【文章內(nèi)容簡介】 第二部分 主要結(jié)論第三部分 主要研究發(fā)現(xiàn) 宏觀接受程度 設(shè)計(jì)總包效果研究 設(shè)計(jì)總包工作流程研究 設(shè)計(jì)總包其它評價(jià)第四部分 其它結(jié)論和建議第五部分 附錄目 錄總體效果 設(shè)計(jì)院 萬科設(shè)計(jì)部 /事業(yè)部 萬科其它部門萬科設(shè)計(jì)部 /事業(yè)部：總包制度在提升效率上效果顯著216。 設(shè)計(jì)總包制度對于 “效率 ” 的改善效果最為明顯，但是在 “提高計(jì)劃完成率 ”、 “降低設(shè)計(jì)變更率 ”以及 “減少重復(fù)工作量 ”上仍然有許多工作要做。216。 設(shè)計(jì)總包制度對于 “情感 ”和 “成本 ”的改善視具體工作不同而有所差別。216。 設(shè)計(jì)總包制度對于 “品質(zhì) ”控制的作用不太明顯，且改善效果不佳?！?效率■—— 成本●—— 品質(zhì)◆ —— 情感注：得分為未加權(quán)得分。減少重復(fù)工作量降低設(shè)計(jì)供方設(shè)計(jì)變更率降低溝通周期提高計(jì)劃完成率減少設(shè)計(jì)部門人員數(shù)量提高人均工作量提高人均管理面積工作流程規(guī)范化 增強(qiáng)設(shè)計(jì)供方的資源投入提高設(shè)計(jì)供方的圖紙質(zhì)量降低設(shè)計(jì)供方的設(shè)計(jì)失誤率提高設(shè)計(jì)供方的圖紙修改配合度提高設(shè)計(jì)供方的現(xiàn)場服務(wù)配合度提高設(shè)計(jì)供方的招投標(biāo)工作服務(wù)配合度提高設(shè)計(jì)供方的銷售工作服務(wù)配合度與設(shè)計(jì)供方達(dá)成更為一致的業(yè)務(wù)定位幫助萬科調(diào)整設(shè)計(jì)資源降低與合作方的溝通成本降低人力資源成本提升設(shè)計(jì)供方的服務(wù)意識提升設(shè)計(jì)供方對萬科重視程度提升設(shè)計(jì)供方的服務(wù)忠誠度 改善程度權(quán)重均值 均值 ▲▲▲ ▲▲▲▲■■◆◆ ◆注：縱坐標(biāo)表示各指標(biāo)權(quán)重，橫坐標(biāo)為改善程度， 3分表示保持不變； 4分表示略有改善； 5分表示明顯改善。萬科：做好溝通管理最有利于改善設(shè)計(jì)總包效果圖：效果評價(jià)指標(biāo)與制度之間的關(guān)系（ N=12）216。 溝通管理對設(shè)計(jì)總包效果的各項(xiàng)指標(biāo)影響最大，特別是在 “降低溝通周期 ” 、 “提高人均管理面積 ” 、“降低溝通成本 ”和 “提高人均工作量 ”方面。216。進(jìn)度管理對 ”提高計(jì)劃完成率 “和 “提高人均工作量 ”的影響較大，質(zhì)量管理與 “提高圖紙質(zhì)量 ”的關(guān)系較為密切，做好綜合管理有利于 “減少部門人員數(shù)量 ”和 “工作流程規(guī)范化 ” 。216。合同管理和造價(jià)管理與各項(xiàng)指標(biāo)的聯(lián)系度不大。注：此題為限選三項(xiàng)。0%20%40%60%80%100%進(jìn)度管理造價(jià)管理質(zhì)量管理溝通管理合同管理綜合管理減少部門人員數(shù)量 提高人均工作量 提高人均管理面積 降低溝通周期提高計(jì)劃完成率 提高圖紙質(zhì)量 工作流程規(guī)范化 降低溝通成本減少部門人員數(shù)量提高人均工作量提高人均管理面積降低溝通周期提高計(jì)劃完成率提高圖紙質(zhì)量工作流程規(guī)范化溝通管理進(jìn)度管理溝通管理進(jìn)度管理質(zhì)量管理綜合管理 定期檢查計(jì)劃中雙方應(yīng)完成之節(jié)點(diǎn)，有出入時(shí)應(yīng)書面警告或備忘。 甲方提出造價(jià)目標(biāo)，總包組織分包評估并與甲方溝通協(xié)調(diào)，最終書面確認(rèn)本項(xiàng)目造價(jià)控制目標(biāo)。 總包控制分包制定各專業(yè)之統(tǒng)一技術(shù)措施，并報(bào)甲方確認(rèn)。 有關(guān)合同內(nèi)容組成的來往函件管理。效果指標(biāo) 密切相關(guān)的制度 急需在項(xiàng)目中改進(jìn)的工作流程溝通管理溝通管理溝通管理 總包組織分包根據(jù)造價(jià)控制目標(biāo)，在擴(kuò)初及施工圖開始前制定相關(guān)造價(jià)控制措施，并報(bào)甲方確認(rèn)。萬科認(rèn)為需要優(yōu)先改進(jìn)的工作流程降低溝通成本綜合管理 定期統(tǒng)計(jì)計(jì)劃履行情況，并分析延誤原因，尋求解決方案。注： 黑體 為設(shè)計(jì)院和萬科都認(rèn)為實(shí)現(xiàn)情況不好， 亟需 在項(xiàng)目中改進(jìn)的工作流程。第一部分 研究背景與執(zhí)行說明第二部分 主要結(jié)論第三部分 主要研究發(fā)現(xiàn) 宏觀接受程度 設(shè)計(jì)總包效果研究 設(shè)計(jì)總包工作流程研究 設(shè)計(jì)總包其它評價(jià)第四部分 其它結(jié)論和建議第五部分 附錄目 錄總體效果 設(shè)計(jì)院 萬科設(shè)計(jì)部 /事業(yè)部 萬科其它部門萬科其他部門：重視總包制度降低溝通成本的作用216。 設(shè)計(jì)總包制度對于 “情感 ” 的改善效果最為明顯，對于 “效率 ”和 “品質(zhì) ”的改善視具體工作不同而有所差別。216。萬科其它部門重視總包制度對 “降低與合作方的溝通成本 ”的效果，但是其改善程度不佳，需引起重視?！?效率■—— 成本●—— 品質(zhì)◆ —— 情感改善程度提升設(shè)計(jì)供方服務(wù)忠誠度提升設(shè)計(jì)供方對萬科的重視程度提升設(shè)計(jì)供方的服務(wù)意識降低人力資源成本降低與合作方的溝通成本幫助萬科調(diào)整設(shè)計(jì)資源提高設(shè)計(jì)供方的銷售工作服務(wù)配合度提高設(shè)計(jì)供方的招投標(biāo)工作服務(wù)配合度提高設(shè)計(jì)供方圖紙修改配合度降低設(shè)計(jì)供方設(shè)計(jì)失誤率提高設(shè)計(jì)供方圖紙質(zhì)量增強(qiáng)設(shè)計(jì)供方資源投入工作流程規(guī)范化減少設(shè)計(jì)部門人員數(shù)量降低溝通周期降低設(shè)計(jì)供方設(shè)計(jì)變更率 減少重復(fù)工作量 權(quán)重均值 均值 ▲▲▲▲◆◆◆■■注：得分為未加權(quán)得分。注：縱坐標(biāo)表示各指標(biāo)權(quán)重，橫坐標(biāo)為改善程度， 3分表示保持不變； 4分表示略有改善； 5分表示明顯改善。第一部分 研究背景與執(zhí)行說明第二部分 主要結(jié)論第三部分 主要研究發(fā)現(xiàn) 宏觀接受程度 設(shè)計(jì)總包效果研究 設(shè)計(jì)總包工作流程研究 設(shè)計(jì)總包其它評價(jià)第四部分 其它結(jié)論和建議第五部分 附錄目 錄設(shè)計(jì)院 萬科設(shè)計(jì)部 /事業(yè)部 萬科其它部門注：數(shù)字代表的設(shè)計(jì)總包具體制度如下頁所示。設(shè)計(jì)院 萬科設(shè)計(jì)部 /事業(yè)部 萬科其它部門制度的合理性 項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)情況均值 均值 重點(diǎn)改進(jìn)項(xiàng)目執(zhí)行調(diào)整制度以及改進(jìn)項(xiàng)目的執(zhí)行繼續(xù)保持設(shè)計(jì)院：項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況的均值達(dá)到 ，接近制度合理性的得分注： 橫坐標(biāo)為制度合理性， 4分表示制度比較合理； 5分表示制度非常合理?？v坐標(biāo)表示項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況， 3分表示項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況一般， 4分表示項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況較好， 5分表示項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況非常好。管理 總包先行了解甲方進(jìn)度要求及原因，并識別關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。 總包與各設(shè)計(jì)分包就甲方進(jìn)度要求先行溝通并形成初步結(jié)論，再就分歧處與甲方溝通、協(xié)調(diào)。 就三方均認(rèn)可的進(jìn)度計(jì)劃，請甲方及分包書面確認(rèn)。 定期檢查計(jì)劃中雙方應(yīng)完成之節(jié)點(diǎn)，有出入時(shí)應(yīng)書面警告或備忘。 計(jì)劃變更時(shí)重復(fù) 。 定期統(tǒng)計(jì)計(jì)劃履行情況，并分析延誤原因，尋求解決方案。管理 甲方提出造價(jià)目標(biāo)，總包組織分包評估并與甲方溝通協(xié)調(diào)，最終書面確認(rèn)本項(xiàng)目造價(jià)控制目標(biāo)。 總包組織分包根據(jù)造價(jià)控制目標(biāo)，在擴(kuò)初及施工圖開始前制定相關(guān)造價(jià)控制措施，并報(bào)甲方確認(rèn)。 總包將分包最終成果報(bào)甲方聘請之造價(jià)測量師行，分析其結(jié)果與目標(biāo)的符合性，組織乙方分析不符合處，并擬定整改措施報(bào)甲方確認(rèn)。 目標(biāo)變更時(shí)重復(fù) 。 項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目各項(xiàng)造價(jià)指標(biāo)，并分析最終成果與最初目標(biāo)的偏差原因 。管理 落實(shí)相關(guān)設(shè)計(jì)之必須的條件，如批文等。 總包控制分包制定各專業(yè)之統(tǒng)一技術(shù)措施，并報(bào)甲方確認(rèn)。 識別現(xiàn)場變更的引起方，并組織相關(guān)方及時(shí)提交變更解決處理方案，提交甲方?jīng)Q策。 現(xiàn)場代表組織技術(shù)交底現(xiàn)場例會(huì)階段驗(yàn)收等。 組織各類材料選樣確定。 協(xié)調(diào)總包與其他分包交界面。管理 根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展安排每周會(huì)議。 發(fā)布會(huì)議議程單，組織會(huì)議，會(huì)議紀(jì)要整理發(fā)布。 任務(wù)型往來文件簽收及任務(wù)完成情況檢查落實(shí)，傳遞型往來文件歸檔及收到落實(shí) 。 重大事項(xiàng)書面知會(huì)。管理 詢價(jià)（室內(nèi)景觀施工圖）并協(xié)助落實(shí)合同簽定事宜。 有關(guān)合同內(nèi)容組成的來往函件管理。 合同變更管理。 協(xié)助甲方付款。 合同歸檔（含全過程相關(guān)文件）。 書面確認(rèn)合同完成。管理 根據(jù)業(yè)主總體計(jì)劃，組織各階段報(bào)批文件收集、整理、登記及交接工作 。 根據(jù)業(yè)主銷售部門要求，組織銷售用各類文件的前期資料收集、交接，中間成果的組織確認(rèn)工作以及最終成果的交接歸檔。 負(fù)責(zé)業(yè)主及各專業(yè)分包的來往文件、成果資料、電子文件的歸口管理及歸檔、發(fā)放工作。具體制度說明?有不可控因素的存在，影響總包方事先對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的識別254。 ”有很多不確定的因素不是由甲方?jīng)Q定的，例如要政府來決定的東西 ”。254。 “總包方有不可控的因素，必須要與施工周期保持一致時(shí)間 “。254。 “新資源變化，如新的外包設(shè)計(jì)院等進(jìn)入還需要磨合 “。?總包方就進(jìn)度分歧與甲方溝通不暢，且在分歧處會(huì)完全服從甲方254。 “對萬科別的部門來說，習(xí)慣與萬科 PM溝通，與總包 PM的溝通意愿不強(qiáng)，萬科沒有主動(dòng)提供時(shí)間表給我，還得自己要才行，配合起來時(shí)間會(huì)有問題。協(xié)調(diào)往往是很花時(shí)間的，只能是做到將總包與分包動(dòng)作規(guī)范化，迎合甲方變更要求，希望少走彎路 ”。254。 “跟甲方溝通，只能溝通細(xì)節(jié)，如何去完成，但不能說延期，分歧只能服從甲方 ”。?變化頻繁，進(jìn)度壓力大，不能完全按照流程規(guī)定254。 “項(xiàng)目反復(fù)性太大，時(shí)間要求又很緊，沒有時(shí)間再重復(fù)之前的流程 ”。254。 “由于甲方頻繁要求修改，但設(shè)計(jì)院不一定能按期修改完成 ”。?計(jì)劃變更時(shí)的流程繁瑣，所有進(jìn)度計(jì)劃書面確認(rèn)沒有必要254。 “可適當(dāng)簡化一些，打個(gè)折，合同建立在雙方信任的基礎(chǔ)上。沒那么多變更，出通知就可以了 ”。254。 “大的節(jié)點(diǎn)有書面確認(rèn)，小節(jié)點(diǎn)以在會(huì)議紀(jì)要以簽名的方式確認(rèn)，沒有都那么正式地確認(rèn) ”。?甲方是造價(jià)的控制方，決策權(quán)在甲方254。 “造價(jià)應(yīng)該是甲方控制的，我可以給意見，但采不采納還是甲方說了算 ” 。?造價(jià)控制目標(biāo)變更頻繁，不可能一一書面確認(rèn)254。 “基本上只是口頭上說了一句，不停地在改。集團(tuán)總部在壓成本，或者受宏觀經(jīng)濟(jì)狀態(tài)的影響等都有可能變化 ” 。?萬科沒有聘請?jiān)靸r(jià)師行254。 “萬科沒有聘請?jiān)靸r(jià)師行來做，他們自己做，以控制成本（天華） ”。?目標(biāo)變更流程繁瑣，無法嚴(yán)格按制度執(zhí)行254。 “這個(gè)流程不可能，沒有那么多時(shí)間和精力去流轉(zhuǎn)。開始制定目標(biāo)時(shí)不能太草率，要慎重，要征詢一輪意見。變更的時(shí)候大家都不爽的，盡量簡單一些，盡量一次性溝通完成，變成一個(gè)動(dòng)作，不要有變更，簡化程序 ”。 254。 “萬科跟我們簽的合同在造價(jià)方面都有限制（如在建材方面），但我們不一定能夠完全按照合同來控制造價(jià) ” 。?批文落實(shí)決定權(quán)不在總包方，總包方無法保證效果254。 “總包方只是向萬科提供所需要的材料的清單，由萬科那邊給我們提供所需的材料，所以結(jié)果落實(shí)的好壞由他們給我們提供的材料本身決定，我們決定不了 ”。254。 “只是配合甲方去做，總包方?jīng)]有主導(dǎo)，（各種材料都是由甲方提供），希望未來能夠由總包方主導(dǎo) ”。?項(xiàng)目變更頻繁，技術(shù)措施總包方無法統(tǒng)一，且決定權(quán)不在總包方254。 “項(xiàng)目修改得比較多，所以前期確認(rèn)的措施，后期又自己推翻了 ” 。254。 “萬科自己定下來了，只是需要不斷完善 ”。?總包對分包的管理缺乏控制力254。 “總包沒有跟分包簽合同，所以不好對他們控制管理 ”。254。 “感覺是協(xié)調(diào)萬科和其它分