【正文】 同管理大多數(shù)流程總包方不參與，或未按規(guī)定執(zhí)行 254。254。 總包組織分包根據(jù)造價控制目標，在擴初及施工圖開始前制定相關(guān)造價控制措施，并報甲方確認。?進度調(diào)整頻繁，無法做到一一書面確認254。?組織材料選樣確定主動性及責(zé)任心不足254。 “設(shè)計部對設(shè)計總包授權(quán)不明確，總包做不了主，所以最后我還是直接找萬科 PM來要這個采購清單 ”。 “最近總包制作的模型有出現(xiàn)錯誤的狀況，同時，我們公司的設(shè)計部門也沒有很好的監(jiān)督 ”。 雙方都相信在不久的未來信任度將增加，這是解決現(xiàn)實存在問題的前提和基礎(chǔ)。萬科內(nèi)部受訪者中也有 %的受訪者認為萬科對項目的需求不明確，都為非設(shè)計部或事業(yè)部的受訪者。216?！?萬科事業(yè)部的人，都是從設(shè)計部、營銷部和施工部抽調(diào)人員過來的，所以他們后面都有相應(yīng)的部門做監(jiān)督，但唯獨報批報建組后面沒有相關(guān)部門，所以一旦他們出了什么問題，他們就把責(zé)任推到別的組，而這個報批報建組平時跟我們總包項目進度又最密切相關(guān)的，所以希望他們能加強對報批報建組的監(jiān)督 ” ?！?我們希望總包的 PM不單單跟設(shè)計 PM溝通，還應(yīng)該跟萬科各個渠道部門的 PM可以直接對話，例如客戶關(guān)系這邊的 ” ?！?未來順利的話，應(yīng)該甲方直接面對總包方，由設(shè)計總包方來面對第三方，這樣才算是真正的設(shè)計總包制度，其實就類似于工程總包，我覺得會向這個方向發(fā)展 ” ?！?總包的費用比較高，在項目開發(fā)成本里面，成本要比以往高出 50%。“ 所有單位包括萬科內(nèi)部、分包等去理解、灌輸總包理念，并相應(yīng)調(diào)整人員結(jié)構(gòu) ” 。我認為設(shè)計大總包是個必然趨勢，就像現(xiàn)在的施工總包都很普遍了，將來，把設(shè)計和施工都一起總包，也是很有可能的 ” 。“ 總包方以團隊的形式來負責(zé)一個項目，以提高效率 ” 。“ 總包方應(yīng)該有跟第三方談合同的權(quán)利，第三方的單位可以由甲方確定，價格的目標甲方也可以定，但談合同希望能我們跟第三方談，這樣才能提高總包方對第三方的管理力度 ” 。圖：雙方對于項目具體操作的認識“ 編制項目周報對操作項目很有作用 ”編制項目周報對操作項目的作用總體得到認可萬科內(nèi)部 n＝ 11設(shè)計院 n＝ 10設(shè)計院 萬科 PM216。有 60%的設(shè)計院 PM認為萬科內(nèi)部對項目的需求不明確。 角色分配現(xiàn)狀的主要原因在與：一方面，有近七成的萬科受訪者認為設(shè)計院的 PM經(jīng)驗不足，萬科優(yōu)秀項目管理經(jīng)驗的傳承需要一個較長的過程；另一方面，目前雙方權(quán)責(zé)界限并不完全清晰。 “我們不要，總包就不給，或者給得不符合我們的要求 ”。 “設(shè)計總包的責(zé)任心和工作能力跟我們的要求有差距；設(shè)計總包在協(xié)調(diào)過程中，我們沒有看到效果，這些事情都是我們自己在做 “。254。 制作銷售用圖紙及設(shè)計說明 制作銷售效果圖，動畫，模型 完成銷售交底及銷售培訓(xùn) 制作銷售合同附圖 編寫《交房標準》單體部分 編寫《房屋使用說明書》 配合客戶關(guān)系中心應(yīng)對客戶投訴 配合客戶滿意度提升計劃之設(shè)計配合內(nèi)容 具體制度說明?總包方協(xié)調(diào)控制分包的能力有限 254。注：數(shù)字代表的設(shè)計總包具體制度如下頁所示。?總包參與不全面254。?每周會議沒有必要 254。?總包對溝通管理的眾多流程完全不參與或不主動254。254。?萬科認為應(yīng)由甲方進行質(zhì)量管理和控制，總包方在質(zhì)量管理方面不專業(yè) 254。 “進度的壓力太大，在這么短的時間內(nèi)，對造價按照制度進行控制，是很難實現(xiàn)的，時間太緊 ”。 “總包方?jīng)]有做（因為總包方?jīng)]有表達出他們已經(jīng)做了這件事，我們也不知道他們做沒做，所以就當成他們沒有做） ”。 “過程中的小的節(jié)點出入可以自己內(nèi)部控制的，就沒有必要再書面警告了 ”。 “在分析錯誤原因方面還不錯，但在尋求解決方案方面比較弱，對其他設(shè)計資源（第三方）控制力不夠 ” 。 合同變更管理。 組織各類材料選樣確定。 總包組織分包根據(jù)造價控制目標，在擴初及施工圖開始前制定相關(guān)造價控制措施，并報甲方確認。注：數(shù)字代表的設(shè)計總包具體制度如下頁所示。 “?銷售用各類文件，甲方銷售部未形成明確系統(tǒng)的需求254。254。 “關(guān)于重大事項書面知會，雙方對重大事項的定義不同，萬科認為 “結(jié)果 ”是重大事項，如總包沒有把項目落實好；而我們認為 “原因 ”是重大事項，如項目發(fā)生重大調(diào)整 ” 。 “看多大項目，甲方不懂的時候需要溝通。254。254。?目標變更流程繁瑣，無法嚴格按制度執(zhí)行254。 “大的節(jié)點有書面確認，小節(jié)點以在會議紀要以簽名的方式確認，沒有都那么正式地確認 ”。?變化頻繁，進度壓力大，不能完全按照流程規(guī)定254。 “總包方有不可控的因素，必須要與施工周期保持一致時間 “。 合同歸檔（含全過程相關(guān)文件）。管理 根據(jù)項目進展安排每周會議。 目標變更時重復(fù) 。 總包與各設(shè)計分包就甲方進度要求先行溝通并形成初步結(jié)論，再就分歧處與甲方溝通、協(xié)調(diào)。216。 甲方提出造價目標，總包組織分包評估并與甲方溝通協(xié)調(diào)，最終書面確認本項目造價控制目標。萬科：做好溝通管理最有利于改善設(shè)計總包效果圖：效果評價指標與制度之間的關(guān)系（ N=12）216。第一部分 研究背景與執(zhí)行說明第二部分 主要結(jié)論第三部分 主要研究發(fā)現(xiàn) 宏觀接受程度 設(shè)計總包效果研究 設(shè)計總包工作流程研究 設(shè)計總包其它評價第四部分 其它結(jié)論和建議第五部分 附錄目 錄總體效果 設(shè)計院 萬科設(shè)計部 /事業(yè)部 萬科其它部門萬科設(shè)計部 /事業(yè)部：總包制度在提升效率上效果顯著216。注：此題為限選三項。 總包制度對于 “成本 ”控制的作用不太明顯，且改善效果不佳。 216。設(shè)計院 萬科設(shè)計部 /事業(yè)部 一般 比較符合 萬科其他部門對設(shè)計總包前景信心度一般萬科其它部門第一部分 研究背景與執(zhí)行說明第二部分 主要結(jié)論第三部分 主要研究發(fā)現(xiàn) 宏觀接受程度 設(shè)計總包效果研究 設(shè)計總包工作流程研究 設(shè)計總包其它評價第四部分 其它結(jié)論和建議第五部分 附錄目 錄總體效果 設(shè)計院 萬科設(shè)計部 /事業(yè)部 萬科其它部門設(shè)計總包制度效果認可度較高216。216。 對設(shè)計總包前景的信心216。3總體而言，雙方認為做好 “ 進度管理 ” 和 “ 溝通管理 ” 最有利于改善總包效果；因此，將 “ 進度管理 ” 類工作流程落實到項目中應(yīng)是雙方努力的重點。制度合理性高，項目實現(xiàn)情況好的區(qū)域 ： 制度合理性得到肯定，項目實現(xiàn)情況較好，需要繼續(xù)保持。目 錄第一部分 研究背景與執(zhí)行說明第二部分 主要結(jié)論 主要分析思路 核心結(jié)論第三部分 主要研究發(fā)現(xiàn)第四部分 其它結(jié)論和建議第五部分 附錄對總包制度的宏觀接受程度總包效果評估設(shè)計院萬科其它部門信心1.2.萬科設(shè)計事業(yè)部 推薦度依賴度設(shè)計院萬科其它部門效率萬科設(shè)計事業(yè)部品質(zhì)情感成本總包工作流程評估3.設(shè)計院萬科設(shè)計事業(yè)部進度管理造價管理溝通管理質(zhì)量管理綜合管理合同管理主要分析思路量化總包評估效果量化宏觀接受程度解釋效果形成的原因?qū)偘贫鹊钠渌u價4.權(quán)重改善程度重要性高，改善程度差的區(qū)域： 屬于亟待改進區(qū)，受訪者認為這些指標重要程度高，但是總包制度對其改善效果比較差，需要進行重點改進。 半結(jié)構(gòu)式訪問 使用的問卷有較多開放題，其中指標體系的滿意度評分采用封閉題形式，而對服務(wù)的感受、服務(wù)的要求等問題則在封閉問題之外增加詳細的開放式討論，以收集更細致詳盡的信息。零點公司擁有本項目的問卷設(shè)計、分析方法、報告格式的技術(shù)版權(quán)。一級指標 二級指標 三級指標 權(quán)重內(nèi)部評價 85 %效率 %縮 短溝通周期 %提高個人工作效率 %降低 設(shè)計變 更率 %變 更的反 應(yīng) 速度 %提高 計 劃完成率 %品質(zhì) %提高出 圖質(zhì) 量 %降低 設(shè)計 失 誤 率 %工作流程 規(guī) 范化 %提升 設(shè)計 院的管理水平 %提升 設(shè)計崗 位的 執(zhí) 行力 %整合各方 資 源 %與萬科達成更 為 一致的 業(yè)務(wù) 定位 %獲 取行 業(yè) 內(nèi)的 專業(yè) 信息和 資 源共享 %成本 15 %設(shè)計費 的保 證 投入 %其他運 營 管理 費 用的保 證 投入 %降低溝通成本 %業(yè)務(wù) 量的保 證 供 給 %外部評價 15 %情感 15 %提高 對設(shè)計 院的重 視 程度 %強 化萬科與 設(shè)計 院的 長遠 合作意愿 %總包設(shè)計院指標體系權(quán)重目 錄第一部分 研究背景與執(zhí)行說明 研究背景和目的 執(zhí)行情況 指標體系說明第二部分 主要結(jié)論第三部分 主要研究發(fā)現(xiàn)第四部分 其它結(jié)論和建議第五部分 附錄萬科內(nèi)部總包設(shè)計院效率 情感?增強設(shè)計供方的資源投入?提高圖紙質(zhì)量?降低設(shè)計失誤率?提高設(shè)計供方的圖紙修改配合度?提高設(shè)計供方的現(xiàn)場服務(wù)配合度?提高設(shè)計供方的招投標工作服務(wù)配合度 ?提高設(shè)計供方的銷售工作服務(wù)配合度?與設(shè)計供方達成更為一致的業(yè)務(wù)定位 ?工作流程規(guī)范化?幫助萬科調(diào)整設(shè)計資源設(shè)計總包效果?減少部門人員數(shù)量?提高人均工作量?提高人均管理面積?減少重復(fù)工作量?降低設(shè)計供方的設(shè)計變更率 ?縮短溝通周期?提高計劃完成率 品質(zhì) 成本?降低人力資源成本?降低溝通成本?提升設(shè)計供方的服務(wù)意識?提升設(shè)計供方對萬科重視程度?提升設(shè)計供方的服務(wù)忠誠度 注： 藍色字體 表示兩套指標體系中共有的指標；有 下劃線 的為受到萬科內(nèi)部普遍重視的指標。重要性低，改善程度差的區(qū)域 ： 屬于有待改進區(qū)，受訪者認為這些指標重要程度低，且總包制度對其改善效果比較差，需要逐步改進。 縱坐標表示總包制度在項目中的實現(xiàn)情況， 1分表示非常不好， 2分表示不太好， 3分表示一般； 4分表示比較好； 5分表示非常好。? 對總包制度的了解： 萬科設(shè)計部和事業(yè)部的受訪者對總包制度最了解，其次為設(shè)計院受訪者，少數(shù)萬科其他部門受訪者表示不太了解總包制度。 相比萬科內(nèi)部，總包設(shè)計院認為設(shè)計總包模式對于他們目前項目的適合度最高，因此，對于未來同類型項目繼續(xù)使用設(shè)計總包模式的推薦度也相比萬科更高，萬科內(nèi)部其他部門對設(shè)計總包的推薦度最低；198。 萬科設(shè)計部 /事業(yè)部對設(shè)計總包未來發(fā)展比較有信心，但是仍有 %的受訪者認為在未來三年內(nèi)設(shè)計總包模式無法落實到項目中并得到普遍應(yīng)用，同時有 %的受訪者認為設(shè)計總包模式并不適合目前他們所負責(zé)的項目；216。 其中，設(shè)計院對設(shè)計總包制度效果的認可度最高，其次是萬科內(nèi)部的設(shè)計部 /事業(yè)部，萬科內(nèi)部的其他部門對設(shè)計總包制度效果的評價最低。 權(quán)重強化萬科與設(shè)計院的長遠合作意愿提高對設(shè)計院的重視程度業(yè)務(wù)量的保證供給降低溝通成本其他運營管理費用的保證投入設(shè)計費的保證投入獲取行業(yè)內(nèi)的專業(yè)信息和資源共享與萬科達成更為一致的業(yè)務(wù)定位整合各方資源提升設(shè)計崗位的執(zhí)行力提升設(shè)計院