【正文】 總包組織分包根據(jù)造價控制目標(biāo)，在擴初及施工圖開始前制定相關(guān)造價控制措施，并報甲方確認(rèn)。 總包將分包最終成果報甲方聘請之造價測量師行，分析其結(jié)果與目標(biāo)的符合性，組織乙方分析不符合處，并擬定整改措施報甲方確認(rèn)。 目標(biāo)變更時重復(fù) 。 項目結(jié)束時，統(tǒng)計項目各項造價指標(biāo)，并分析最終成果與最初目標(biāo)的偏差原因 。管理 識別現(xiàn)場變更的引起方，并組織相關(guān)方及時提交變更解決處理方案，提交甲方?jīng)Q策。 組織各類材料選樣確定 準(zhǔn)備材料采購清單 招標(biāo)技術(shù)要求擬定 招標(biāo)圖紙資料準(zhǔn)備管理 根據(jù)業(yè)主銷售部門要求，組織銷售用各類文件的前期資料收集、交接，中間成果的組織確認(rèn)工作以及最終成果的交接歸檔。 制作銷售用圖紙及設(shè)計說明 制作銷售效果圖，動畫，模型 完成銷售交底及銷售培訓(xùn) 制作銷售合同附圖 編寫《交房標(biāo)準(zhǔn)》單體部分 編寫《房屋使用說明書》 配合客戶關(guān)系中心應(yīng)對客戶投訴 配合客戶滿意度提升計劃之設(shè)計配合內(nèi)容 具體制度說明?總包方協(xié)調(diào)控制分包的能力有限 254。 “就總包自己的部分可以，對分包的弱一些，控制力度不高，或中間介入總包，與分包的配合不到位 ”。?進度調(diào)整頻繁，無法做到一一書面確認(rèn)254?！按蟛糠猪椖繉M度計劃調(diào)整過于頻繁，書面確認(rèn)可能不太現(xiàn)實 ”。?設(shè)計總包對自身角色并不適應(yīng)254。 “設(shè)計總包那邊還不能適應(yīng)，還需要一定的過渡期，所以效果不一定好 ”。 ?萬科指定分包，無法協(xié)調(diào)254。 “總包無法綜合協(xié)調(diào)，原因是甲方指定分包 ” 。254。 “總包沒法控制分包，或甲方的原因無法控制 “。?組織材料選樣確定主動性及責(zé)任心不足254。 “屬于被組織者，沒有主動組織相關(guān)部門選樣，只有萬科催了要用了，才會主動組織。254。 不夠及時，組織能力不夠，沒有幫助擬定招標(biāo)技術(shù)。 ” 。254。 “設(shè)計總包的責(zé)任心和工作能力跟我們的要求有差距；設(shè)計總包在協(xié)調(diào)過程中，我們沒有看到效果，這些事情都是我們自己在做 “。?甲方對總包方授權(quán)不明 254。 “設(shè)計部對設(shè)計總包授權(quán)不明確，總包做不了主，所以最后我還是直接找萬科 PM來要這個采購清單 ”。?認(rèn)為沒有必要書面確認(rèn)合同完成 254。 “沒必要了，都是網(wǎng)上走的 ”。?甲方設(shè)計部對總包需求不明確，使得總包提供的結(jié)果不能滿足甲方其他部門的需求 254。 “我們要求他們提供什么，他們才提供什么，但提交的東西又不規(guī)范；另外，我們設(shè)計部門的同事也沒有對總包方有明確的需求，這樣總包出來的東西，也不太符合我們營銷的要求 ”。254。 “我們不要，總包就不給，或者給得不符合我們的要求 ”。?甲方設(shè)計部缺乏對總包方提供的結(jié)果的監(jiān)督審核254。 “最近總包制作的模型有出現(xiàn)錯誤的狀況，同時，我們公司的設(shè)計部門也沒有很好的監(jiān)督 ”。?總包的銷售培訓(xùn)不到位254。 “目前的培訓(xùn)只是在面上，像項目的亮點和風(fēng)險提示，都培訓(xùn)不夠 ”。第一部分 研究背景與執(zhí)行說明第二部分 主要結(jié)論第三部分 主要研究發(fā)現(xiàn) 宏觀接受程度 設(shè)計總包效果研究 設(shè)計總包工作流程研究 設(shè)計總包其它評價第四部分 其它結(jié)論和建議第五部分 附錄目 錄圖：雙方角色分配現(xiàn)狀及原因解釋目前而言，總包方 PM多扮演萬科 PM助手216。 無論是萬科內(nèi)部還是設(shè)計院，都有超過半數(shù)的受訪者認(rèn)同 “ 目前而言，總包設(shè)計院派駐的 PM較多扮演萬科 PM助手的角色 ” 這一現(xiàn)象在目前普遍存在。216。 角色分配現(xiàn)狀的主要原因在與：一方面，有近七成的萬科受訪者認(rèn)為設(shè)計院的 PM經(jīng)驗不足，萬科優(yōu)秀項目管理經(jīng)驗的傳承需要一個較長的過程；另一方面，目前雙方權(quán)責(zé)界限并不完全清晰。216。 雙方都相信在不久的未來信任度將增加，這是解決現(xiàn)實存在問題的前提和基礎(chǔ)。我與萬科 PM的信任可以在不久的未來培養(yǎng)起來 /我與 總 包方 PM的信任可以在不久的未來培養(yǎng)起來我 認(rèn)為 萬科 對設(shè)計總 包方的授權(quán) 十分明確我 認(rèn)為 ， 總 包方派 駐 萬科的 PM經(jīng)驗 足 夠 /萬科 PM項 目管理 經(jīng)驗 足 夠目前而言， 總 包 設(shè)計 院派 駐 的PM較 多扮演萬科 PM助手的角色設(shè)計院 萬科內(nèi)部設(shè)計總 包方很好的控制和 協(xié)調(diào)各分包施工 圖設(shè)計 及 審 核工作設(shè)計總 包方 對設(shè)計過 程全程有很好的控制 協(xié)調(diào)總 包 設(shè)計 院能 夠 根據(jù) 項 目需求提供迅速的服 務(wù) 工作總 包 設(shè)計 院在與政府部 門 溝通上做得很好設(shè)計院 萬科內(nèi)部圖：雙方對于設(shè)計總包工作的評價設(shè)計院受訪者更加肯定自己的工作216。多數(shù)設(shè)計院受訪者認(rèn)為設(shè)計總包各方面的工作做得較好，尤其是 “ 能夠根據(jù)項目需求提供迅速的服務(wù)工作 ” 。216。萬科內(nèi)部受訪者對設(shè)計總包工作的評價則更加嚴(yán)格，其中對總包設(shè)計院 “ 與政府部門溝通 ” 和“ 對設(shè)計過程全程的控制協(xié)調(diào) ” 兩者的評價相對較低。101010912161816應(yīng)答人數(shù) 應(yīng)答人數(shù)圖：雙方認(rèn)為萬科對項目的需求的明確程度“ 我認(rèn)為萬科內(nèi)部對本項目的需求明確 ”設(shè)計院 PM認(rèn)為萬科對項目的需求不明確設(shè)計院萬科內(nèi)部萬科內(nèi)部 n＝ 18設(shè)計院 n＝ 10“ 我認(rèn)為萬科對項目的需求十分明確 ”216。有 60%的設(shè)計院 PM認(rèn)為萬科內(nèi)部對項目的需求不明確。216。萬科內(nèi)部受訪者中也有 %的受訪者認(rèn)為萬科對項目的需求不明確，都為非設(shè)計部或事業(yè)部的受訪者。圖：雙方對設(shè)計總包核心價值的認(rèn)識“ 我對設(shè)計總包的核心價值有明確的認(rèn)識 ”受訪者多對設(shè)計總包的核心價值有明確的認(rèn)識 萬科內(nèi)部 n＝ 17設(shè)計院 n＝ 10設(shè)計院 萬科內(nèi)部216。多數(shù)設(shè)計院和萬科內(nèi)部受訪者表示自己對設(shè)計總包的核心價值有明確的認(rèn)識，但仍有少數(shù)受訪者表示自己對其不太了解。 216。表示對設(shè)計總包核心價值認(rèn)識不足的，多為萬科內(nèi)部非設(shè)計部的受訪者。加強宣傳和加注重部門之間溝通，有助于相關(guān)部門同事了解設(shè)計總包制度。圖：雙方對于項目具體操作的認(rèn)識“ 編制項目周報對操作項目很有作用 ”編制項目周報對操作項目的作用總體得到認(rèn)可萬科內(nèi)部 n＝ 11設(shè)計院 n＝ 10設(shè)計院 萬科 PM216。雙方大多認(rèn)為編制項目周報對操作項目有作用。216。萬科 PM都認(rèn)為編制項目周報對操作項目有作用，其中有半數(shù)認(rèn)為很有作用；設(shè)計院 PM的意見則有分歧，有少數(shù)受訪者認(rèn)為編制項目周報對操作項目沒有什么作用。？目 錄第一部分 研究背景與執(zhí)行說明第二部分 主要結(jié)論第三部分 主要研究發(fā)現(xiàn)第四部分 其它結(jié)論和建議第五部分 附錄總包核心價值：借助外部資源解放內(nèi)部生產(chǎn)力設(shè)計總包制度u 核心價值：促進甲方角色轉(zhuǎn)變，從大量執(zhí)行性的工作中解脫出來u 態(tài) 度“ 資源整合能夠在設(shè)計部分得以實現(xiàn)，解放了設(shè)計部，使得萬科設(shè)計部能夠?qū)Ｗ⒂谘邪l(fā)、創(chuàng)新 ” 。 幫助我？ 取代我？u 行 動 輔助者？ 決策者？甲方授權(quán)于總包方，總包方對分包方有管理和控制權(quán)216。“ 我希望第三方直接只執(zhí)行總包方的指令，而大的決策可以由萬科決策 ”。216?！?總包方應(yīng)該有跟第三方談合同的權(quán)利，第三方的單位可以由甲方確定，價格的目標(biāo)甲方也可以定，但談合同希望能我們跟第三方談，這樣才能提高總包方對第三方的管理力度 ” 。1加強萬科事業(yè)部中 “報批報建組 ”的監(jiān)督管理 216。“ 萬科事業(yè)部的人，都是從設(shè)計部、營銷部和施工部抽調(diào)人員過來的，所以他們后面都有相應(yīng)的部門做監(jiān)督，但唯獨報批報建組后面沒有相關(guān)部門，所以一旦他們出了什么問題，他們就把責(zé)任推到別的組，而這個報批報建組平時跟我們總包項目進度又最密切相關(guān)的，所以希望他們能加強對報批報建組的監(jiān)督 ” 。2梳理現(xiàn)階段的管理及溝通模式，形成體系規(guī)范3216?！?在各階段把管理的東西提煉出來，互相溝通，形成體系 ” 。短期內(nèi)提高總包效果的改進措施短期內(nèi)提高總包效果的改進措施完善設(shè)計總包方的人員配置，組建項目管理團隊216?！?設(shè)計總包資質(zhì)還差一點，業(yè)務(wù)面覆蓋不夠，個人資歷也還不夠 ，現(xiàn)在這樣完全是帶小孩走路 ” 。5216。“ 總包方以團隊的形式來負(fù)責(zé)一個項目，以提高效率 ” 。4 加強宣傳，建立總包與甲方除設(shè)計以外的其他部門的溝通渠道 216?！?我們希望總包的 PM不單單跟設(shè)計 PM溝通，還應(yīng)該跟萬科各個渠道部門的 PM可以直接對話，例如客戶關(guān)系這邊的 ” 。216?！?對于總包核心價值不了解。雖然知道現(xiàn)在萬科正在實行設(shè)計總包，但是（設(shè)計部）沒有詳細(xì)說明介紹過 ” 。提高總包效果的長期改進措施三方權(quán)責(zé)明確，完善總包管理模式 216。“ 大總包的概念：就是由總包方組織管理各種資源，而甲方則只給核心目標(biāo)給總包方。我認(rèn)為設(shè)計大總包是個必然趨勢，就像現(xiàn)在的施工總包都很普遍了，將來，把設(shè)計和施工都一起總包，也是很有可能的 ” 。216?！?未來順利的話，應(yīng)該甲方直接面對總包方，由設(shè)計總包方來面對第三方，這樣才算是真正的設(shè)計總包制度，其實就類似于工程總包，我覺得會向這個方向發(fā)展 ” 。1對總包方、分包方的獎懲模式的建立 216?！?建立獎罰模式，由甲方和總包方共同商討對分包的獎罰 ” 。216。“ 對總包的評估、獎罰機制的建立 ” 。2樹立起甲方、總包方及第三方的總包理念 216?！?所有單位包括萬科內(nèi)部、分包等去理解、灌輸總包理念，并相應(yīng)調(diào)整人員結(jié)構(gòu) ” 。3引入競爭模式，降低總包成本216?！?總包的費用比較高，在項目開發(fā)成本里面，成本要比以往高出 50%。隨著總包慢慢成熟，引入更多的競爭模式，不過這就要長遠了 ” 。4目 錄第一部分 研究背景與執(zhí)行說明第二部分 主要結(jié)論第三部分 主要研究發(fā)現(xiàn)第四部分 其它結(jié)論和建議第五部分 附錄受訪者名單項目名稱 設(shè)計院 受訪者1 吳涇項目 原構(gòu) 陳新煜2 旗忠項目 原構(gòu) 梁浩石3 白馬花園 原構(gòu) 周勝揩4 新里程 中森 鄒超凡5 地杰 中森 張辰佳6 藍山小城 中建 吳歡慶7 城花新園 天華 彭承啟8 五街坊 天華 郭曉軍9 羅店項目 天華 路世鋒10 四季花城 天華 路世鋒項目名稱 受訪者1 吳涇項目 陳戇2 旗忠項目 李彥3 白馬花園 李強5 新里程 邱斌5 地杰 曲江濤6 藍山小城 謝冕7 城花新園 婁奇8 五街坊 馬華明9 羅店項目 朱圣10 四季花城 朱圣11 事業(yè)部 向?qū)?2 任軍萬科其它部門 受訪者1 成本管理部 孫英華2 朱英杰 3 客戶關(guān)系中心 房志紅4 采購管理部 常躍群5 張杰偉6 營銷管理部 沈楊7 周燁圖：萬科受訪者工作年限（ n=19） 圖：設(shè)計院受訪者工作年限（ n=10）受訪者工作年限零點研究咨詢集團（零點調(diào)查 上海 指標(biāo)數(shù)據(jù) 遠景投資）地址：上海市西藏中路 585號新金橋廣場 12FA座郵編： 202303傳真： 02163586180謝謝觀看 /歡迎下載BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAI