【正文】 研究背景和目的 執(zhí)行情況 指標(biāo)體系說明第二部分 主要結(jié)論第三部分 主要研究發(fā)現(xiàn)第四部分 其它結(jié)論和建議第五部分 附錄研究日程項目啟動會 深訪提綱設(shè) 計及確認(rèn) 深訪名單確 認(rèn)及執(zhí)行 指標(biāo)體系 建立 問卷設(shè)計 及確認(rèn)5月 14日 5月 14日 5月 19日5月 15日 5月 23日5月 24日 5月 30日5月 24日 6月 2日試點評估面訪名單確認(rèn) 面訪執(zhí)行 數(shù)據(jù)分析 報告撰寫報告修改及移交6月 2日 6月 3日6月 4日 6月 13日5月 16日 6月 17日6月 18日 6月 23日 6月 24日研究方法Step 1： 深度訪談研究方法 深度訪談 是一種無結(jié)構(gòu)的、直接的、一對一的訪問，在訪問的過程中通過掌握訪問技巧的研究員對受訪對象深入地訪談，進(jìn)一步洞察受訪者對滿意度的潛在動機、信念、態(tài)度和情感。目 錄第一部分 研究背景與執(zhí)行說明第二部分 主要結(jié)論第三部分 主要研究發(fā)現(xiàn)第四部分 其它結(jié)論和建議第五部分 附錄目 錄第一部分 研究背景與執(zhí)行說明 研究背景和目的 執(zhí)行情況 指標(biāo)體系說明第二部分 主要結(jié)論第三部分 主要研究發(fā)現(xiàn)第四部分 其它結(jié)論和建議第五部分 附錄研究背景與目的 上海萬科是在集團內(nèi)率先提出并推行 “總包 ”合作模式的區(qū)域，這種房產(chǎn)商與設(shè)計供方之間新型的合作關(guān)系基于上海比較成熟的設(shè)計資源以及比較先進(jìn)的管理思路而進(jìn)行的嘗試。設(shè)計總包效果評估指標(biāo)體系 — 萬科內(nèi)部一 級 指 標(biāo) 二 級 指 標(biāo) 三 級 指 標(biāo) 權(quán) 重內(nèi)部 評 價 85 % 效率 %減少部 門 人 員 數(shù)量 %提高人均工作量 %減少重復(fù)工作量 %提高人均管理面 積 %降低 設(shè)計 供方的 設(shè)計變 更率 %降低溝通周期 %提高 計 劃完成率 %品 質(zhì) %增 強 設(shè)計 供方的 資 源投入 %提高 設(shè)計 供方的 圖紙質(zhì) 量 %降低 設(shè)計 供方的 設(shè)計 失 誤 率 %提高 設(shè)計 供方的 圖紙 修改配合度 %提高 設(shè)計 供方的 現(xiàn)場 服 務(wù) 配合度 %提高 設(shè)計 供方的招投 標(biāo) 工作服 務(wù) 配合度 %提高 設(shè)計 供方的 銷 售工作服 務(wù) 配合度 %與 設(shè)計 供方達(dá)成更 為 一致的 業(yè)務(wù) 定位 %工作流程 規(guī) 范化 %幫助萬科 調(diào) 整 設(shè)計資 源 %成本 10 %降低人力 資 源成本 %降低與合作方的溝通成本 %外部 評 價 15 %情感 15 %提升 設(shè)計 供方的服 務(wù) 意 識 %提升 設(shè)計 供方 對 萬科重 視 程度 %提升 設(shè)計 供方的服 務(wù) 忠 誠 度 %萬科內(nèi)部指標(biāo)體系權(quán)重其它說明v 報告數(shù)據(jù)分析的數(shù)據(jù)均來自半結(jié)構(gòu)式調(diào)查問卷；v 有效樣本量不足 30份，進(jìn)行統(tǒng)計分析時不具備統(tǒng)計學(xué)意義上推論總體的作用，因此數(shù)據(jù)的參考意義有限；v 少數(shù)萬科內(nèi)部非設(shè)計部和事業(yè)部的受訪者表示對總包制度了解不多，對問卷上的部分題目表示說不清；v 另有少數(shù)受訪者表示自己接觸設(shè)計總包項目時間較短，如藍(lán)山小城的合作方負(fù)責(zé)人；或者所負(fù)責(zé)的總包項目剛開始，如旗忠項目項目經(jīng)理。用矩陣圖說明總包制度的效果大小明顯惡化 明顯改善說明： 縱坐標(biāo)表示各指標(biāo)權(quán)重，受訪者認(rèn)為各項指標(biāo)的重要性程度。目 錄第一部分 研究背景與執(zhí)行說明第二部分 主要結(jié)論 主要分析思路 核心結(jié)論第三部分 主要研究發(fā)現(xiàn)第四部分 其它結(jié)論和建議第五部分 附錄萬科及設(shè)計院對設(shè)計總包模式的成功發(fā)展充滿信心，宏觀接受程度高，但認(rèn)為其發(fā)展完善需要一個較長的過程。? 建議 —— 直接操作總包項目的受訪者對其評價顯著高于其它部門的受訪者。 對合作方的信賴程度216。 25%的受訪者認(rèn)為總包方無法提供令他們滿意度的解決方案，總包方需要作出更多努力來獲得萬科設(shè)計部 /事業(yè)部的信賴。圖：設(shè)計總包效果評價三方對總包制度效果評價的差異注：縱坐標(biāo)表示各指標(biāo)效果得分的加權(quán)值， 3分表示保持不變； 4分表示略有改善； 5分表示明顯改善。 設(shè)計總包制度對于 “情感 ”維度的改善效果最為明顯。216。 任務(wù)型往來文件簽收及任務(wù)完成情況檢查落實，傳遞型往來文件歸檔及收到落實 。216。216。萬科認(rèn)為需要優(yōu)先改進(jìn)的工作流程降低溝通成本綜合管理 定期統(tǒng)計計劃履行情況，并分析延誤原因，尋求解決方案。第一部分 研究背景與執(zhí)行說明第二部分 主要結(jié)論第三部分 主要研究發(fā)現(xiàn) 宏觀接受程度 設(shè)計總包效果研究 設(shè)計總包工作流程研究 設(shè)計總包其它評價第四部分 其它結(jié)論和建議第五部分 附錄目 錄設(shè)計院 萬科設(shè)計部 /事業(yè)部 萬科其它部門注：數(shù)字代表的設(shè)計總包具體制度如下頁所示。 定期統(tǒng)計計劃履行情況，并分析延誤原因，尋求解決方案。 識別現(xiàn)場變更的引起方，并組織相關(guān)方及時提交變更解決處理方案，提交甲方?jīng)Q策。管理 詢價（室內(nèi)景觀施工圖）并協(xié)助落實合同簽定事宜。 負(fù)責(zé)業(yè)主及各專業(yè)分包的來往文件、成果資料、電子文件的歸口管理及歸檔、發(fā)放工作。 “對萬科別的部門來說，習(xí)慣與萬科 PM溝通，與總包 PM的溝通意愿不強，萬科沒有主動提供時間表給我，還得自己要才行，配合起來時間會有問題。?計劃變更時的流程繁瑣，所有進(jìn)度計劃書面確認(rèn)沒有必要254。 “基本上只是口頭上說了一句，不停地在改。 254。254。方案提交給他們決策，但他們不能給一個明確答復(fù) ” 。主要在項目的重要節(jié)點和需要溝通的時候開會 “。 ” ?詢價是由甲方和分包決定，總包方僅是協(xié)助最后合同簽訂254。?合同往來函件管理、變更管理、合同歸檔等，總包方大多沒有執(zhí)行254。254。 定期檢查計劃中雙方應(yīng)完成之節(jié)點，有出入時應(yīng)書面警告或備忘。管理 落實相關(guān)設(shè)計之必須的條件，如批文等。 任務(wù)型往來文件簽收及任務(wù)完成情況檢查落實，傳遞型往來文件歸檔及收到落實 。管理 根據(jù)業(yè)主總體計劃，組織各階段報批文件收集、整理、登記及交接工作 。 “變化太多，導(dǎo)致很多工作需要重新做，影響進(jìn)度，所以很多東西不能按照制度來做 ”。 “都是口頭的 ”。 “現(xiàn)行設(shè)計總包的概念更專注于設(shè)計部分，對于造價管理、資源管理比較弱 “。 “主導(dǎo)在萬科，總包參與不多 ”。254。 ?總包派來的人員能力有限 254。254。254。254。 目標(biāo)變更時重復(fù) 。?設(shè)計總包對自身角色并不適應(yīng)254。254。 “沒必要了，都是網(wǎng)上走的 ”。 “目前的培訓(xùn)只是在面上，像項目的亮點和風(fēng)險提示，都培訓(xùn)不夠 ”。多數(shù)設(shè)計院受訪者認(rèn)為設(shè)計總包各方面的工作做得較好，尤其是 “ 能夠根據(jù)項目需求提供迅速的服務(wù)工作 ” 。多數(shù)設(shè)計院和萬科內(nèi)部受訪者表示自己對設(shè)計總包的核心價值有明確的認(rèn)識，但仍有少數(shù)受訪者表示自己對其不太了解。？目 錄第一部分 研究背景與執(zhí)行說明第二部分 主要結(jié)論第三部分 主要研究發(fā)現(xiàn)第四部分 其它結(jié)論和建議第五部分 附錄總包核心價值：借助外部資源解放內(nèi)部生產(chǎn)力設(shè)計總包制度u 核心價值：促進(jìn)甲方角色轉(zhuǎn)變，從大量執(zhí)行性的工作中解脫出來u 態(tài) 度“ 資源整合能夠在設(shè)計部分得以實現(xiàn)，解放了設(shè)計部，使得萬科設(shè)計部能夠?qū)Ｗ⒂谘邪l(fā)、創(chuàng)新 ” ?！?在各階段把管理的東西提煉出來，互相溝通，形成體系 ” ?！?對于總包核心價值不了解?！?建立獎罰模式，由甲方和總包方共同商討對分包的獎罰 ” 。4目 錄第一部分 研究背景與執(zhí)行說明第二部分 主要結(jié)論第三部分 主要研究發(fā)現(xiàn)第四部分 其它結(jié)論和建議第五部分 附錄受訪者名單項目名稱 設(shè)計院 受訪者1 吳涇項目 原構(gòu) 陳新煜2 旗忠項目 原構(gòu) 梁浩石3 白馬花園 原構(gòu) 周勝揩4 新里程 中森 鄒超凡5 地杰 中森 張辰佳6 藍(lán)山小城 中建 吳歡慶7 城花新園 天華 彭承啟8 五街坊 天華 郭曉軍9 羅店項目 天華 路世鋒10 四季花城 天華 路世鋒項目名稱 受訪者1 吳涇項目 陳戇2 旗忠項目 李彥3 白馬花園 李強5 新里程 邱斌5 地杰 曲江濤6 藍(lán)山小城 謝冕7 城花新園 婁奇8 五街坊 馬華明9 羅店項目 朱圣10 四季花城 朱圣11 事業(yè)部 向?qū)?2 任軍萬科其它部門 受訪者1 成本管理部 孫英華2 朱英杰 3 客戶關(guān)系中心 房志紅4 采購管理部 常躍群5 張杰偉6 營銷管理部 沈楊7 周燁圖：萬科受訪者工作年限（ n=19） 圖：設(shè)計院受訪者工作年限（ n=10）受訪者工作年限零點研究咨詢集團（零點調(diào)查 “ 對總包的評估、獎罰機制的建立 ” 。提高總包效果的長期改進(jìn)措施三方權(quán)責(zé)明確，完善總包管理模式 216。“ 設(shè)計總包資質(zhì)還差一點，業(yè)務(wù)面覆蓋不夠，個人資歷也還不夠 ，現(xiàn)在這樣完全是帶小孩走路 ” ?！?我希望第三方直接只執(zhí)行總包方的指令，而大的決策可以由萬科決策 ”。表示對設(shè)計總包核心價值認(rèn)識不足的，多為萬科內(nèi)部非設(shè)計部的受訪者。萬科內(nèi)部受訪者對設(shè)計總包工作的評價則更加嚴(yán)格，其中對總包設(shè)計院 “ 與政府部門溝通 ” 和“ 對設(shè)計過程全程的控制協(xié)調(diào) ” 兩者的評價相對較低。 無論是萬科內(nèi)部還是設(shè)計院，都有超過半數(shù)的受訪者認(rèn)同 “ 目前而言，總包設(shè)計院派駐的 PM較多扮演萬科 PM助手的角色 ” 這一現(xiàn)象在目前普遍存在。 “我們要求他們提供什么，他們才提供什么，但提交的東西又不規(guī)范；另外，我們設(shè)計部門的同事也沒有對總包方有明確的需求，這樣總包出來的東西，也不太符合我們營銷的要求 ”。 ” 。 ?萬科指定分包，無法協(xié)調(diào)254。管理 識別現(xiàn)場變更的引起方，并組織相關(guān)方及時提交變更解決處理方案，提交甲方?jīng)Q策。第一部分 研究背景與執(zhí)行說明第二部分 主要結(jié)論第三部分 主要研究發(fā)現(xiàn) 宏觀接受程度 設(shè)計總包效果研究 設(shè)計總包工作流程研究 設(shè)計總包其它評價第四部分 其它結(jié)論和建議第五部分 附錄目 錄設(shè)計院 萬科設(shè)計部 /事業(yè)部 萬科其它部門萬科其他部門：項目實現(xiàn)情況的均值僅 ，和制度合理性的得分差距較大設(shè)計院 萬科設(shè)計部 /事業(yè)部 萬科其它部門制度合理性 項目的實現(xiàn)情況均值： 均值： 調(diào)整制度及改進(jìn)項目執(zhí)行重點改進(jìn)項目執(zhí)行雖然項目實現(xiàn)情況高于均值，但總體水平較差，具有較大的提升空間注： 橫坐標(biāo)為制度合理性， 4分表示制度比較合理； 5分表示制度非常合理。254。254。254。?總包對制度要求的流程參與不多或完全沒有做，主動性不強254。 “問題還是出在我們，我們項目成本要等施工圖出來才能核算，所以總包沒法做到，我希望成本和圖紙能一起做 。 “設(shè)計院對造價不了解，業(yè)務(wù)上不是專項 ”。 “總包制度還沒有變成制度化的東西，需要提醒（針