戰(zhàn)略模式研究在國(guó)際化平臺(tái)上建立ｔｃｌ的持續(xù)增長(zhǎng)道路(編輯修改稿)
2025-01-22 14:13 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 降低 對(duì) 手的 競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)（對(duì)手）不可復(fù)制（其它資源）不可替代（獨(dú)特性）（對(duì)手）不可實(shí)施內(nèi)部觀察 外部觀察價(jià)值性?xún)r(jià)值性 獨(dú)特性獨(dú)特性 不可復(fù)制不可復(fù)制 不可替代不可替代 競(jìng)爭(zhēng)的影響競(jìng)爭(zhēng)的影響 執(zhí)行后果執(zhí)行后果否否 否否 否否 否否 競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)低于平均低于平均回報(bào)回報(bào)是是 否否 否否 是是 /否否 平等競(jìng)爭(zhēng)平等競(jìng)爭(zhēng) 平均回報(bào)平均回報(bào)是是 否否 是是 /否否是是暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)高或等于高或等于平均回報(bào)平均回報(bào)高于平高于平均回報(bào)均回報(bào)是是是是 是是是是持續(xù)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要素組合獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要素組合底線觀察：如何從戰(zhàn)略角度分析企業(yè)發(fā)展 ?比如如何看海爾 以現(xiàn)有白色家電的核心能力為基礎(chǔ)，實(shí)施國(guó)際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類(lèi)生活水平為目標(biāo)，一方面拓展國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)展，創(chuàng)海爾國(guó)際名牌，把海爾集團(tuán)發(fā)展成為一個(gè)具有較強(qiáng)核心能力的大型的跨國(guó)公司。 海爾遠(yuǎn)景 （ vision)：“ 敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越” 海爾核心價(jià)值觀（ CoreValues）與戰(zhàn)略目標(biāo)十年進(jìn) 500強(qiáng) (2023年 )海爾的三層業(yè)務(wù)鏈業(yè)務(wù)第一層面業(yè)務(wù)： 冰箱、電視、空調(diào)、洗衣機(jī)第三層面： 生物制藥、金融等第二層面：計(jì)算機(jī)、手機(jī)、家庭整體廚房 第三層面 創(chuàng)造市場(chǎng)前景廣闊的候選核心業(yè)務(wù) 第二層面 建立中的新興核心業(yè)務(wù) 第一層面 維持或革新的核心業(yè)務(wù) 時(shí)間海爾主營(yíng)業(yè)務(wù) 海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)服務(wù)來(lái)支撐品牌的那些經(jīng)驗(yàn)，技能與知識(shí)的組合能力 從底線觀察我們得到什么？指導(dǎo)思想：未來(lái)我們做什么？業(yè)務(wù)鏈：今天，明天，未來(lái)的錢(qián)從哪里來(lái)？核心業(yè)務(wù)：從外部看我們強(qiáng)在哪？核心競(jìng)爭(zhēng)力：從內(nèi)部看我們有什么優(yōu)勢(shì)？根本問(wèn)題為什么有些企業(yè)長(zhǎng)盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？ 從戰(zhàn)略底線得到的結(jié)論如果遠(yuǎn)景，核心價(jià)值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)鏈，核心業(yè)務(wù)，核心競(jìng)爭(zhēng)能力不匹配，那么持續(xù)發(fā)展將不可能。從戰(zhàn)略底線得到的結(jié)論如果三層業(yè)務(wù)鏈不納入一個(gè)平衡管理的渠道，那么持續(xù)的繁榮將不可能。遭到圍攻失去增長(zhǎng)的權(quán)利即將出局開(kāi)創(chuàng)新的未來(lái)提出了種子項(xiàng)目但沒(méi)有開(kāi)發(fā)出新業(yè)務(wù)沒(méi)有著手開(kāi)發(fā)未來(lái)第一層面第二層面第三層面從戰(zhàn)略底線得到的結(jié)論如果不將業(yè)務(wù)集中到安全區(qū)，進(jìn)而形成核心業(yè)務(wù)，那么企業(yè)將面臨資金鏈壓力導(dǎo)致的崩盤(pán)危機(jī)如果安全區(qū)的核心業(yè)務(wù)不能從三維獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么企業(yè)將面臨對(duì)手攻擊導(dǎo)致的衰亡危機(jī)從戰(zhàn)略底線得到的結(jié)論如果業(yè)務(wù)擴(kuò)張不是建立在核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，那么持續(xù)的增長(zhǎng)將不可能如果目前的繁榮不是建立內(nèi)在的能力上，那么外在支撐失去之時(shí)，就是企業(yè)衰亡之日從戰(zhàn)略角度你們可以自己分析你的公司 ?1. 未來(lái)我 們做什么 ?2. 今天 ,明天與后天的錢(qián) 從哪里來(lái) ? ？3. 從外部市場(chǎng) 上我 們哪兒比 別人 強(qiáng) ？4. 從內(nèi)部 組織 上看我們 有什么特殊的能力？1. 憑什么來(lái)指導(dǎo) 我 們 的思想？2. 憑什么來(lái)指導(dǎo) 我 們對(duì)業(yè)務(wù) 的安排？3. 憑什么 獲 得比 較競(jìng) 爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì) ？4. 憑什么 獲 得持 續(xù)競(jìng) 爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì) ？1. 遠(yuǎn)景 ,核心價(jià)值觀與目標(biāo)2. 三層業(yè)務(wù)鏈3. 核心業(yè)務(wù)選擇4. 核心競(jìng)爭(zhēng)力戴 爾 :國(guó) 際 化的比 較競(jìng) 爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)與持 續(xù)競(jìng) 爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)第一個(gè)案例部分制造商直銷(xiāo)廠家：如戴爾、Gateway2023“傳統(tǒng) ”廠家：如康柏、 IBM、 普鈴、惠普OEM 廠家：如 Acer 、Mitac部分分銷(xiāo)商 分銷(xiāo)商：如Ingram、 MicroTech、 Data全球后勤中心增值零售商當(dāng)?shù)亟M裝最終使用者零售渠道：如 CompUSA、 沃爾瑪、Fry’s、 Radio Shack 、 電子城、FutureShop、 Costco個(gè)人電腦的后勤及分銷(xiāo)體系1980年至 1998年美國(guó) PC市場(chǎng)份額（按臺(tái)數(shù)計(jì)算的份額，百分比） 80 83 87 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98蘋(píng)果 AST/Tandy 康柏 戴爾 網(wǎng)關(guān) 惠普 IBM 派格 貝爾 其他 戴爾市場(chǎng)劃分 :市場(chǎng)劃分 采購(gòu)類(lèi)型外部代表與內(nèi)部銷(xiāo)售代表的比例企業(yè)（超過(guò) 18， 000雇員） 關(guān)系 1： 1大公司客戶(hù)（ 2， 00018， 000雇員） 關(guān)系 ： 1首選客戶(hù)（ 4002， 000雇員） 關(guān)系 1： 3業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門(mén)（ 2400雇員） 業(yè)務(wù) 均為內(nèi)部銷(xiāo)售代表戴爾目錄銷(xiāo)售 業(yè)務(wù) 均為內(nèi)部銷(xiāo)售代表聯(lián)邦政府 混合 1： 教育 混合 1： 2州及地方政府 混合 1： 1*本表數(shù)據(jù)已被掩飾過(guò)。 戴爾與四個(gè)對(duì)手 (IBM,HP,COMPAQ,Gateway)市場(chǎng)價(jià)格比較相關(guān)成本分析 (1996年 )假設(shè) 機(jī)器類(lèi)型： 消費(fèi)者： 競(jìng)爭(zhēng)者： 戴爾的價(jià)格： 戴爾 1996年毛利潤(rùn)率 （ 97年財(cái)務(wù)年報(bào)）： 零部件價(jià)格下降的比例： 資金年成本： 戴爾的存貨天數(shù)： 競(jìng)爭(zhēng)者的存貨天數(shù)： 銷(xiāo)售渠道加成比例：計(jì)算 戴爾銷(xiāo)售一臺(tái)ＰＣ機(jī)制造成本 競(jìng)爭(zhēng)者的制造成本 戴爾自以下方面的成本優(yōu)勢(shì)： 投入品的滯后購(gòu)買(mǎi) 低的存貨運(yùn)送成本： 沒(méi)有與銷(xiāo)售渠道相關(guān)的成本 沒(méi)有銷(xiāo)售渠道加成 戴爾總的成本優(yōu)勢(shì)： 戴爾成本優(yōu)勢(shì)占收入的比例 為公司用戶(hù)組裝的 PC公司康柏 /中間商2， 313美元%每星期 %（每年 25——30% ）20%657%１，８１６美元 ?。?=２３１３美元 *(%)１，８９６美元 (=1816美元 /^((6515)/7)80美元 (=(1896美元－ 1816美元）５０美元 (=1816美元 *(6515)/365*20%)
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