【正文】 企業(yè)領(lǐng)導評估218。GE多元化成功的幾個結(jié)論：多元化公司必須擁有一個超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強調(diào)未來遠景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。 ” – 前首席執(zhí)行官五個基本要素+卓越良好普通獎勵機制 機會 價值觀和信念激勵杠桿經(jīng)營控制和計劃 /流程人員控制和管理流程財務(wù)控制和計劃 /流程控制協(xié)調(diào)杠桿 72第一， 動態(tài)過程： 涉及公司里的每個人，對想法和信息的流動作出反應(yīng) 。pany)to(其中 GECS服務(wù)外包 :與具有 20， 000現(xiàn)場服務(wù)人員的數(shù)據(jù)設(shè)備公司（ DEC）合作將從直銷模式中獲得的 10%15%的價格優(yōu)勢用于獲取新的客戶和擴大對現(xiàn)有客戶的占有率。65Shop、 Costco個人電腦的后勤及分銷體系1980年至 1998年美國 PC市場份額（按臺數(shù)計算的份額，百分比）這些業(yè)務(wù)可能比較幼小，但數(shù)量相對較多，可以培育、淘汰、挖掘、輪換。(Core)是什么？Sony公司的遠景（企業(yè)價值 )(1950）：成為世界著名企業(yè)，以改變?nèi)澜鐚θ毡井a(chǎn)品的不良印象對每個人意味著什么（人文價值）：我們要為世界的每一個角度制造產(chǎn)品，我們要成為第一個進入美國市場并建立的銷售網(wǎng)絡(luò)的日本公司，我們將通過創(chuàng)新在美國公司失敗的地方獲得成功－就象晶體管收音機一樣。由于由于 ““ 在倡導與實踐國際化管在倡導與實踐國際化管理理念方面卓越的成就理理念方面卓越的成就 ”” 被評被評為2023年度為2023年度 ““ 海外歸國留海外歸國留學人員十大創(chuàng)業(yè)人物學人員十大創(chuàng)業(yè)人物 ””自我介紹自我介紹 Vision戰(zhàn)略目標：三到五年的財務(wù)預測損益表收入q銷量q總收入毛利率營業(yè)利率現(xiàn)金流量表息稅前凈利 (EBIT)﹣ 稅金 (現(xiàn)金 )﹢ 折舊﹣ 固定資產(chǎn)投資﹣ 營業(yè)營運資本變動＝ 自由現(xiàn)金流 (FCF)2023 2023 2023 2023 2023　　　　　　　　　　　 第三層面　　　　　　　　　　　　　　創(chuàng)造市場前景廣闊的候選核心業(yè)務(wù)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第二層面　　　　　　　　　　　建立中的新興核心業(yè)務(wù)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第一層面　　　　　　　維持或革新的核心業(yè)務(wù)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　時間Ｃ２：業(yè)務(wù)底線：今天 ,明天與后天的錢從哪里來？業(yè)務(wù)第一層面：企業(yè)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，直接影響近期業(yè)績，是提供現(xiàn)金流，維持企業(yè)存在和第二、三層面業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。從戰(zhàn)略底線得到的結(jié)論如果三層業(yè)務(wù)鏈不納入一個平衡管理的渠道，那么持續(xù)的繁榮將不可能。(GECSrevolutionizeof GE的四大戰(zhàn)略：GE的核心競爭力–“社會化結(jié)構(gòu) ”： 在 80年代初的時候轉(zhuǎn)型為一家 “學習 ”公司，從兩個方面適應(yīng)大公司的組織結(jié)構(gòu)：187。但對于二者皆無的人，我們予以辭退。為一月份的運營經(jīng)理會議制定實施日程，并通過各業(yè)務(wù)部提出的關(guān)鍵行動措施要點 GE的戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源保障體系的戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源保障體系Session 1: 戰(zhàn)略規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃劃Session 2:運營計劃運營計劃Session D:紀律檢查紀律檢查Session C:人力資源人力資源DecemberNovemberOctoberSeptemberAugustJulyJuneMayAprilMarchFebruaryJanuary1999年階段年階段 C會議議程會議議程。外購評估218。187。麥肯錫－通用電器矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力strengthsnumber戴爾在競爭中獨具特色的行動核心競爭能力的游戲什么是核心競爭力？核心競爭力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的技能和技術(shù)的組合，是企業(yè)內(nèi)部集體的學習能力，而不是某一個單一的、獨立的技能或技術(shù)。(=1816美元 *(6515)/365*20%)５８美元 Tandy 康柏 戴爾 網(wǎng)關(guān) 惠普 IBM 派格 貝爾 其他 第一層面：我們的核心業(yè)務(wù)是否帶來了足夠的盈利？1，我們是否有強烈的業(yè)績指導方針，增加利潤和創(chuàng)收？2，我們的成本結(jié)構(gòu)是否有產(chǎn)業(yè)競爭力3，我們的經(jīng)營業(yè)績是否穩(wěn)定4，銷售份額是否增長或保持穩(wěn)定5，我們是否有對抗環(huán)境變革的準備第二層面：我們是否有接替核心業(yè)務(wù)的新業(yè)務(wù)來創(chuàng)造同樣或更多的盈利1，這些新業(yè)務(wù)在市場上是否走勢看好？2，我們是否準備了大筆投資加速其生長？3，投資者對這些業(yè)務(wù)的信心是否在上升？4，這些新業(yè)務(wù)是否吸引了卓越人才加入我們的組織第三層面：我們是否已有振興現(xiàn)有業(yè)務(wù)或創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的項目清單？1，領(lǐng)導層是否足夠地關(guān)心增長機遇和產(chǎn)業(yè)變革問題？2，與過去兩三年相比，這些待選項目是否有了大的不同？3，我們是否有找出了有效的辦法將這些項目變成新業(yè)務(wù)4，我們是否有量化的，具體步驟來加速這些項目的應(yīng)用？自我提問：為什么我們不能獲得持續(xù)增長　　　　　　　　　　　 第三層面　　　　　　　　　　　　　　創(chuàng)造市場前景廣闊的候選核心業(yè)務(wù)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第二層面　　　　　　　　　　　建立中的新興核心業(yè)務(wù)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第一層面　　　　　　　維持或革新的核心業(yè)務(wù)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　時間知天知地的邏輯業(yè)務(wù) 企業(yè)三個層面的均衡發(fā)展，即能均衡管理三個層面的企業(yè)最終獲勝企業(yè)三個層面業(yè)務(wù)鏈對企業(yè)的真正挑戰(zhàn)是對公司文化包容度的挑戰(zhàn)。2.)是什么？福特制定的 1030“知天 ”：靠什么來指導我們的思想？“知地 ”：靠什么來指導我們對業(yè)務(wù)的安排？“知己知彼 ”：靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也 ”：靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？絕大多數(shù)企業(yè)的興衰都可以用這四個基本的戰(zhàn)略問題來回答靠什么來指 導 我 們 的思想？靠什么來指 導 我 們對業(yè)務(wù) 的安排？靠什么 獲 得比 較競 爭 優(yōu)勢 ？靠什么 獲 得持 續(xù)競 爭 優(yōu)勢 ？戰(zhàn)略底線：戰(zhàn)略底線之思維底線?什么是戰(zhàn)略思考？所謂戰(zhàn)略思考就是你在擁有優(yōu)勢的時候，設(shè)想這一優(yōu)勢失效后公司如何才能持續(xù)目前與未來的優(yōu)勢，或者在你沒有明顯優(yōu)勢的時候，設(shè)想如何獲得核心競爭力來構(gòu)筑未來的優(yōu)勢。Introduction:被英國《金融時報》稱為國內(nèi)被英國《金融時報》稱為國內(nèi)質(zhì)疑海爾戰(zhàn)略的第一位專家。? 一個愿景描述應(yīng)當是： – 值得為之奮斗– 能夠為組織提