【正文】 　?。?97年財務(wù)年報）：　　零部件價格下降的比例：　　資金年成本：　　戴爾的存貨天數(shù)：　　競爭者的存貨天數(shù)：　　銷售渠道加成比例：計算　　戴爾銷售一臺ＰＣ機制造成本　　競爭者的制造成本　　　　戴爾自以下方面的成本優(yōu)勢：　　投入品的滯后購買　　低的存貨運送成本：　　沒有與銷售渠道相關(guān)的成本　　沒有銷售渠道加成　　戴爾總的成本優(yōu)勢：　　戴爾成本優(yōu)勢占收入的比例 (=1816美元 /^((6515)/7)80美元 (=(1896美元－ 1816美元）５０美元 (=1816美元 *(6515)/365*20%)５８美元 (=2313美元 *%)１２７美元 (=1816美元 *7%)３１５美元１３ .6%DELL不僅僅是成本優(yōu)勢 :針對市場的競爭DellPlus:商業(yè)及專利軟件Dellware:提供所有范圍內(nèi)軟、硬件一站購齊服務(wù)的。戴爾在競爭中獨具特色的行動核心競爭能力的游戲什么是核心競爭力？核心競爭力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的技能和技術(shù)的組合，是企業(yè)內(nèi)部集體的學(xué)習(xí)能力，而不是某一個單一的、獨立的技能或技術(shù)。它最大的收入來源是金融財務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，主要來自于通用電器金融財務(wù)公司（ GECS），其收入占總銷售收入的 49％ 44億美元）– 銷售收入： 1,116億美元（其中 GECS其它– 員工總數(shù)： 340,000人 numberinserverpanystrengthspanyandsmall麥肯錫－通用電器矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力中 第三是六個西格碼戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略按 GE自己的說法是 “ 使我們從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，成為一家真正以客戶為中心的企業(yè) ” ?！盁o邊界 ”行動： 消除所有的組織結(jié)構(gòu)界限，鼓勵在整個公司內(nèi)和跨業(yè)務(wù) /職能單元的想法的自由流動187。187。–長期和短期目標： 戰(zhàn)略規(guī)劃在業(yè)務(wù)部門總體上著重于短期目標（最長 3年），同時考慮更長期的因素，例如公司高層制定的利潤目標（最長 10年）GE戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系? 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和考核是公司高層指引公司發(fā)展方向、指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元發(fā)展、促進各業(yè)務(wù)單元業(yè)績改善的首要手段。? 各業(yè)務(wù)單元負責(zé)人負責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，承諾完成計劃的責(zé)任，并接受對計劃的結(jié)果考核和獎懲。我們將征服這些人。GE多元化成功的幾個結(jié)論：多元化公司必須擁有一個超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強調(diào)未來遠景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。比如 GE擁有著名的業(yè)務(wù)篩選模型， GE公司在 80年代給自己的遠景是： GE的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)GE戰(zhàn)略實施系統(tǒng)四季度 S2運營計劃二季度 SC實施監(jiān)督三季度 S1戰(zhàn)略規(guī)劃一季度 BOCA實施啟動GE戰(zhàn)略實施系統(tǒng)業(yè)務(wù)主題 前兩個月的業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行系統(tǒng)最后一個月的 CEO會議質(zhì)詢系統(tǒng)第一季度全球運營經(jīng)理大會（ BOCA） :新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃，全力實施新戰(zhàn)略檢查顧客和市場對公司新舉措的反應(yīng)，并檢查實施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠第二季度 C階段：檢查實施進度和效果對業(yè)務(wù)經(jīng)理的人力資源考核總結(jié)戰(zhàn)略實施中的優(yōu)秀經(jīng)驗，質(zhì)詢實施過程的領(lǐng)導(dǎo)能力，總結(jié)客戶對新戰(zhàn)略實施過程和影響第三季度S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措通過充分交流提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源做出分析。組織活力評估218。外購評估218。第二，它是一個開放的制度化平臺，來自 GE和各個業(yè)務(wù)集團的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。后備人力資源供應(yīng)評估企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評估表姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名巨大　　　一般　　　　有限潛力評測結(jié)果業(yè)績~20~70~10價值觀 /創(chuàng)意　　輸入客戶重視 程度 精力 激發(fā)活力 決斷力 激發(fā)活力 電子商務(wù) 六西格瑪圖例：　　很好　　滿意　　需改進GE精心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的 “戰(zhàn)略實施系統(tǒng) ”質(zhì)量評估218。為一月份的運營經(jīng)理會議制定實施日程，并通過各業(yè)務(wù)部提出的關(guān)鍵行動措施要點 GE的戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源保障體系的戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源保障體系Session 1: 戰(zhàn)略規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃劃Session 2:運營計劃運營計劃Session D:紀律檢查紀律檢查Session C:人力資源人力資源DecemberNovemberOctoberSeptemberAugustJulyJuneMayAprilMarchFebruaryJanuary1999年階段年階段 C會議議程會議議程。GE多元化成功的幾個結(jié)論：多元化的公司必須擁有強勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化 ,以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本 .比如 GE的企業(yè)文化中強烈要求在價值觀上的認同 ,要求絕對遵守 GE的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則 ,GE恐怕是全世界對員工職業(yè)道德要求最嚴的公司之一。比如 GE擁有 “活化 ”組織結(jié)構(gòu)層級與激發(fā)組織創(chuàng)新，將業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)與變革思想融為一個整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動力。比如 GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)轉(zhuǎn)型，六西格瑪，電子商務(wù)，沒有一個是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的。第一， 但對于二者皆無的人，我們予以辭退。? 嚴格的規(guī)劃實施考評程序。原因在于任何涉及整個公司的改變不可避免地造成責(zé)任、財務(wù)分配和運營計劃的調(diào)整 。新的想法通過整個公司范圍的 舉措項目 進行傳遞， GE的四大戰(zhàn)略：GE的核心競爭力–“社會化結(jié)構(gòu) ”： 在 80年代初的時候轉(zhuǎn)型為一家 “學(xué)習(xí) ”公司，從兩個方面適應(yīng)大公司的組織結(jié)構(gòu)：187。低企業(yè)競爭地位高中低投資 /增強選擇 /維持收割 /撤資GE的競爭戰(zhàn)略第一是全球化戰(zhàn)略，這使得 GE40%的收入來自于美國之外。高 (GE,1980s)社會化結(jié)構(gòu)挖掘 ：第一線的想法和建議 “ 無邊界 ” 行動：想法在整個公司內(nèi)的自由流動?對客戶充滿熱忱以客戶的成功衡量我們的成功 …永遠堅持六個西格瑪質(zhì)量標準和創(chuàng)新精神 ?褒獎德才兼?zhèn)?，培養(yǎng)精英人才為全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機會，讓他們不斷成長并實現(xiàn)夢想 ?增長為本，放眼世界在全球發(fā)展人才，開發(fā)市場，拓展業(yè)務(wù)?珍視每個員工 , 每個創(chuàng)意尊重個人，珍視每個員工的貢獻?主動出擊利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，勇于冒險并嘗試新事物 …絕不允許規(guī)模成為障礙?不懈追求更快、更好利用數(shù)據(jù)時代的優(yōu)勢加速我們的成功、建設(shè)一個更迅捷和更靈敏的 GE?讓 GE領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)揚光大對不斷學(xué)習(xí)和分享創(chuàng)意充滿熱忱決意在任何環(huán)境下實現(xiàn)目標 有能力激勵和鼓舞多元化的全球隊伍關(guān)注公司、客戶及社區(qū)，與世界息息相