戰(zhàn)略模式研究在國際化平臺上建立ｔｃｌ的持續(xù)增長道路(已改無錯字)
2023-01-23 14:13:11 本頁面
【正文】 ５８美元 (=2313美元 *%)１２７美元 (=1816美元 *7%)３１５美元１３ .6%DELL不僅僅是成本優(yōu)勢 :針對市場的競爭DellPlus:商業(yè)及專利軟件Dellware:提供所有范圍內(nèi)軟、硬件一站購齊服務(wù)的。服務(wù)外包 :與具有 20， 000現(xiàn)場服務(wù)人員的數(shù)據(jù)設(shè)備公司（ DEC）合作將從直銷模式中獲得的 10%15%的價格優(yōu)勢用于獲取新的客戶和擴(kuò)大對現(xiàn)有客戶的占有率?？蛻粜枨筅A利水平現(xiàn)金流潛在現(xiàn)金流放棄 創(chuàng)新提高附加值 利用信用卡及電子支付在 24小時之內(nèi)將通常的銷售變?yōu)楝F(xiàn)金。依靠銷售商進(jìn)行銷售的康柏公司則需要 35天， Gateway要 。戴爾在競爭中獨(dú)具特色的行動核心競爭能力的游戲什么是核心競爭力？核心競爭力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的技能和技術(shù)的組合，是企業(yè)內(nèi)部集體的學(xué)習(xí)能力，而不是某一個單一的、獨(dú)立的技能或技術(shù)。按照這種觀念，盈利產(chǎn)品，技術(shù)，品牌，專利，實(shí)物資產(chǎn)，交往能力，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，變革管理 ,質(zhì)量，生產(chǎn)率，客戶滿意度等等都不是核心競爭力所以，戴爾的核心競爭能力實(shí)際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系的實(shí)施能力，據(jù)說，戴爾唯一不讓參觀的就是它的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，也就是說，戴爾摸索出一套在接受訂單后，快速而低成本的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，使得消費(fèi)者可以低價地接受個性化的服務(wù)。這也是為什么IBM和 COMPAQ都曾經(jīng)模仿戴爾的直銷，但都無一成功，原因就是成本太高或效率太低。姜汝祥：《 “ 核心競爭能力決定誰笑到最后 ” 從戰(zhàn)略角度解密聯(lián)想與戴爾的差距》真正值得追求是持續(xù)的增長能力% of total no. of panies with revenue $500 M0204060801002 Years 4 years 6 years 8 years 10 years ? ＧＥ ? Intel? SUN MicroSystems? Hewlett PackardExamples90%57%23%7%1%年增長率 8%GE ：戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)第二個案例通用電器航空發(fā)動機(jī)電器工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng)照明 工業(yè)系統(tǒng) 運(yùn)輸系統(tǒng)NBC及附屬公司塑料電力系統(tǒng)電廠產(chǎn)品和服務(wù) 氣輪機(jī)技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)醫(yī)療系統(tǒng)金融財(cái)務(wù)服務(wù)消費(fèi)者服務(wù) 設(shè)備管理 中型市場融資 特殊金融 特殊保險(xiǎn)航空服務(wù) 商業(yè)設(shè)備商業(yè)融資結(jié)構(gòu)融資GE資本金融抵押 再保險(xiǎn)賣方信貸房地產(chǎn)全球消費(fèi)信貸通用電器公司的多元化結(jié)構(gòu)（ 1/2)資料來源：通用電器公司高級公司經(jīng)理股東董事會高級經(jīng)理董事長和首席執(zhí)行官副董事長和執(zhí)行官 副董事長和執(zhí)行官公司經(jīng)理運(yùn)作管理通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)資料來源：通用電器公司公司的基本情況– 世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計(jì)制造、能源、工業(yè)和服務(wù)業(yè)。它最大的收入來源是金融財(cái)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，主要來自于通用電器金融財(cái)務(wù)公司（ GECS），其收入占總銷售收入的 49％ – 通用電器是商業(yè)運(yùn)營、電子商務(wù)解決方案、商對商系統(tǒng)和初始融資機(jī)制的先行者 ，它既在自己的經(jīng)營中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產(chǎn)品 主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（ 1999年） – 凈利潤： 107億美元（其中 GECS44億美元）– 銷售收入： 1,116億美元（其中 GECS557億美元）– 資本投資： 463億美元– 債務(wù)資本比率： %(GECS%)– 投資資本回報(bào)率： %其它– 員工總數(shù)： 340,000人 (其中 GECS130,000人 )– 全球市場： 100個國家或地區(qū)資料來源：通用電器公司通用電器公司社會化結(jié)構(gòu)挖掘 ：第一線的想法和建議 “ 無邊界 ” 行動 ：想法在整個公司內(nèi)的自由流動戰(zhàn)略規(guī)劃舉例：公司整體的舉措過程１月? 全球領(lǐng)導(dǎo)會議? 對舉措的支持季度領(lǐng)導(dǎo)層會議? 決定開展項(xiàng)目? 舉措的定義和調(diào)整? 實(shí)施安排 ：? 資源分配?崗位創(chuàng)造?協(xié)調(diào)10月?從整個公司或地區(qū)的公司經(jīng)理中選拔舉措的管理層 /領(lǐng)導(dǎo)者1月? 全球領(lǐng)導(dǎo)會議?舉措實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施通用電器的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪GE的遠(yuǎn)景在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使既具有大公司的強(qiáng)勢又具有小公司靈活精干。 (Beenumberoneortwoineverymarketweserverandrevolutionizethispanytohavethestrengthsofabigpanybinedwithleannessandagilityofasmallpany)(GE,1980s)社會化結(jié)構(gòu)挖掘 ：第一線的想法和建議 “ 無邊界 ” 行動：想法在整個公司內(nèi)的自由流動?對客戶充滿熱忱以客戶的成功衡量我們的成功 …永遠(yuǎn)堅(jiān)持六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新精神 ?褒獎德才兼?zhèn)?，培養(yǎng)精英人才為全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機(jī)會，讓他們不斷成長并實(shí)現(xiàn)夢想 ?增長為本，放眼世界在全球發(fā)展人才，開發(fā)市場，拓展業(yè)務(wù)?珍視每個員工 , 每個創(chuàng)意尊重個人，珍視每個員工的貢獻(xiàn)?主動出擊利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，勇于冒險(xiǎn)并嘗試新事物 …絕不允許規(guī)模成為障礙?不懈追求更快、更好利用數(shù)據(jù)時代的優(yōu)勢加速我們的成功、建設(shè)一個更迅捷和更靈敏的 GE?讓 GE領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)揚(yáng)光大對不斷學(xué)習(xí)和分享創(chuàng)意充滿熱忱決意在任何環(huán)境下實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 有能力激勵和鼓舞多元化的全球隊(duì)伍關(guān)注公司、客戶及社區(qū)，與世界息息相聯(lián)GE永遠(yuǎn)推崇三個傳統(tǒng)…堅(jiān)持誠信 , 注重業(yè)績 , 渴望變革GE的價值觀GE的業(yè)務(wù)鏈：在安全區(qū)并獲得優(yōu)勢–GE電器業(yè)務(wù)篩選模型 ：–和麥肯錫公司一起于 70年代制定，目前主要用于部分特別的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。模型用于確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢 /競爭力的關(guān)系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 。麥肯錫－通用電器矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力高 中 低企業(yè)競爭地位高中低投資 /增強(qiáng)選擇 /維持收割 /撤資GE的競爭戰(zhàn)略第一是全球化戰(zhàn)略，這使得 GE40%的收入來自于美國之外。第二是以服務(wù)為中心戰(zhàn)略，以并購和附加值服務(wù)推動 GE的高速成長。第三是六個西格碼戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略按 GE自己的說法是 “ 使我們從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，成為一家真正以客戶為中心的企業(yè) ” 。
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