【正文】 供源源不斷的力量和動力源– 標明了強烈方向感。創(chuàng)造遠景的關鍵：企業(yè)價值人文化－－不依賴權力和金錢來激勵員工。Value)索尼 的核心價值?提升日本的文化與國家地位?勇為先鋒 — 不甘人后，挑戰(zhàn)極限?鼓勵個人才干和創(chuàng)造創(chuàng)造核心價值的關鍵：人文價值商業(yè)化－－不依賴權力和金錢來激勵員工核心價值觀是什么 冰箱、電視、空調、洗衣機第三層面： 2， 313美元– 凈利潤： 107億美元（其中 GECSweleanness第二是以服務為中心戰(zhàn)略，以并購和附加值服務推動 GE的高速成長。? 公司高層領導直接參與各業(yè)務單元規(guī)劃的質詢和考核。 ：第一，它構造了一個嚴密而有效的實施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉化為實際行動。GE多元化成功的幾個結論：多元化公司必須擁有一個競爭性的公司遠景與具備篩選功能的業(yè)務模型，從而使公司業(yè)務 “多而不亂 ”。 bigtwo姜汝祥：《 “ 核心競爭能力決定誰笑到最后 ”　　　 從戰(zhàn)略角度解密聯(lián)想與戴爾的差距》真正值得追求是持續(xù)的增長能力% of total no. of panies with revenue $500 M0204060801002 Years 4 years 6 years 8 years 10 years ? ＧＥ ? Intel? SUN MicroSystems? Hewlett PackardExamples90%57%23%7%1%年增長率 8%GE ：戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務管理系統(tǒng)第二個案例通用電器航空發(fā)動機電器工業(yè)產品和系統(tǒng)照明 工業(yè)系統(tǒng) 運輸系統(tǒng)NBC及附屬公司塑料電力系統(tǒng)電廠產品和服務 氣輪機技術產品和服務醫(yī)療系統(tǒng)金融財務服務消費者服務 設備管理 中型市場融資 特殊金融 特殊保險航空服務 商業(yè)設備商業(yè)融資結構融資GE資本金融抵押 再保險賣方信貸房地產全球消費信貸通用電器公司的多元化結構（ 1/2)資料來源：通用電器公司高級公司經理股東董事會高級經理董事長和首席執(zhí)行官副董事長和執(zhí)行官 副董事長和執(zhí)行官公司經理運作管理通用電器公司的組織結構資料來源：通用電器公司公司的基本情況– 世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務領域設計制造、能源、工業(yè)和服務業(yè)。戴爾與四個對手 (IBM,HP,COMPAQ,Gateway)同時追求迅速提升的價值和低成本copyright Kim Maubne26應該消除哪些本行業(yè)習以為常的因素 ?應該減少哪些大大低于本行業(yè)標準的因素 ?成本 通過取消和減少實現(xiàn)的成本節(jié)省 價值創(chuàng)新 買方價值通過增加和創(chuàng)造實現(xiàn)的超值 應該增加哪些大大超過本行業(yè)標準的因素 ?應該創(chuàng)造哪些本行業(yè)從未提供的因素 ?q我們業(yè)務的地域分布是否合理？q我們今后發(fā)展的重點應該在哪里？q我們將如何細分目標客戶群？q向這些客戶群提供服務的吸引力多大？產品地域客戶優(yōu)勢底線：三維競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略我們應該側重于哪些產品？我們當前的產品結構是否合理？我們是否應該開發(fā)新的產品 /服務？持續(xù)底線：圍繞核心競爭力的持續(xù)拓展我們需要建立什么樣的新的核心競爭力去保護并拓展我們在當前市場中的優(yōu)勢地位？潛在機遇我們需要建立什么樣的新的核心競爭力去進入前景光明的市場？鞏固通過更好地利用我們已有的核心競爭力，鞏固和加強我們在當前市場中的地位的機遇是什么？填補空白通過現(xiàn)有核心競爭力的再利用，我們可以開發(fā)什么樣的新產品或新服務 ？沒有已有已進入 尚未進入目標市場核心競爭力概念底線：什么是核心競爭力 ? “ 核心競爭力是群體或團隊中 根深蒂固的 、 互相彌補的 一系列技能、知識和經驗的組合，借助該能力，能夠按 世界一流水平 實施一到多項核心流程。決定了問題解決的方法 the最高明的戰(zhàn)略是：“在國際化平臺上建立ＴＣＬ的持續(xù)增長道路　　 －－跨國公司的經驗與４Ｃ４Ｒ戰(zhàn)略模式　　Present to:ＴＣＬ多媒體By: 　　　 自我介紹自我介紹 不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也 automobile)對每個人意味著什么（人文價值）：Herry4. ”Kevin P. Coyne， Stephen Hail和Patricia Clifford亦真亦幻的核心競爭力， 1997根深蒂固的： 植根于企業(yè)當中，擁有良好的組織因素基礎互相彌補的： 核心競爭力不是獨立存在的，而是與企業(yè)各方面的能力相互補充，離開一定的環(huán)境和因素，該競爭力就無法存在世界一流水平 ：企業(yè)的核心競爭力應該是超出世界同行業(yè)企業(yè)水平的，而不僅僅是企業(yè)自身相對較強的能力核心競爭能力的特點給 客 戶創(chuàng) 造價 值核心 競 爭能力的 發(fā)揮 能夠 不斷地降低 對 手的 競爭 優(yōu)勢（對手）不可復制（其它資源）不可替代（獨特性）（對手）不可實施內部觀察 外部觀察價值性價值性 獨特性獨特性 不可復制不可復制 不可替代不可替代 競爭的影響競爭的影響 執(zhí)行后果執(zhí)行后果否否 否否 否否 否否 競爭劣勢競爭劣勢低于平均低于平均回報回報是是 否否 否否 是是 /否否 平等競爭平等競爭 平均回報平均回報是是 否否 是是 /否否是是暫時競爭暫時競爭優(yōu)勢優(yōu)勢高或等于高或等于平均回報平均回報高于平高于平均回報均回報是是是是 是是是是持續(xù)持續(xù)競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的要素組合獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的要素組合底線觀察：如何從戰(zhàn)略角度分析企業(yè)發(fā)展 ?比如如何看海爾 以現(xiàn)有白色家電的核心能力為基礎，實施國際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類生活水平為目標，一方面拓展國際市場發(fā)展空間，一方面向信息技術、住宅設施等領域進行多元化擴展，創(chuàng)海爾國際名牌，把海爾集團發(fā)展成為一個具有較強核心能力的大型的跨國公司。市場價格比較相關成本分析 (1996年 )假設　　機器類型：　　消費者：　　競爭者：　　戴爾的價格：　　戴爾 1996年毛利潤率　?。?97年財務年報）：　　零部件價格下降的比例：　　資金年成本：　　戴爾的存貨天數(shù)：　　競爭者的存貨天數(shù)：　　銷售渠道加成比例：計算　　戴爾銷售一臺ＰＣ機制造成本　　競爭者的制造成本　　　　戴爾自以下方面的成本優(yōu)勢：　　投入品的滯后購買　　低的存貨運送成本：　　沒有與銷售渠道相關的成本　　沒有銷售渠道加成　　戴爾總的成本優(yōu)勢：　　戴爾成本優(yōu)勢占收入的比例 它最大的收入來源是金融財務服務業(yè)務，主要來自于通用電器金融財務公司（ GECS），其收入占總銷售收入的 49％ inpany中 –長期和短期目標： 戰(zhàn)略規(guī)劃在業(yè)務部門總體上著重于短期目標（最長 3年），同時考慮更