【正文】 ：第一，它構(gòu)造了一個嚴密而有效的實施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實際行動。全球性人才開發(fā)評估服務(wù)評估（醫(yī)療、發(fā)動機、動力、運輸、工業(yè)家用電器）218。218。 GE多元化成功的幾個結(jié)論：多元化公司必須擁有一個競爭性的公司遠景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，從而使公司業(yè)務(wù) “多而不亂 ”。GE多元化成功的幾個結(jié)論：對那些雖然達到了指標的要求，卻不接受我們的價值觀的人，我們將努力說服他們并同他們進行斗爭。? 公司高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃的質(zhì)詢和考核。 該項目定期在業(yè)務(wù)單元層次開會討論，為可能的舉措創(chuàng)造動力，然后在首席執(zhí)行官的年會上討論，然后執(zhí)行?！巴诰?”： 基于這樣的假設(shè)－工作在第一線的人最了解情況187。第二是以服務(wù)為中心戰(zhàn)略，以并購和附加值服務(wù)推動 GE的高速成長。模型用于確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢 /競爭力的關(guān)系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 。aleannessbigthethiswetwo (Bee%)– 投資資本回報率： %– 凈利潤： 107億美元（其中 GECS姜汝祥：《 “ 核心競爭能力決定誰笑到最后 ”　　　 從戰(zhàn)略角度解密聯(lián)想與戴爾的差距》真正值得追求是持續(xù)的增長能力% of total no. of panies with revenue $500 M0204060801002 Years 4 years 6 years 8 years 10 years ? ＧＥ ? Intel? SUN MicroSystems? Hewlett PackardExamples90%57%23%7%1%年增長率 8%GE ：戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)第二個案例通用電器航空發(fā)動機電器工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng)照明 工業(yè)系統(tǒng) 運輸系統(tǒng)NBC及附屬公司塑料電力系統(tǒng)電廠產(chǎn)品和服務(wù) 氣輪機技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)醫(yī)療系統(tǒng)金融財務(wù)服務(wù)消費者服務(wù) 設(shè)備管理 中型市場融資 特殊金融 特殊保險航空服務(wù) 商業(yè)設(shè)備商業(yè)融資結(jié)構(gòu)融資GE資本金融抵押 再保險賣方信貸房地產(chǎn)全球消費信貸通用電器公司的多元化結(jié)構(gòu)（ 1/2)資料來源：通用電器公司高級公司經(jīng)理股東董事會高級經(jīng)理董事長和首席執(zhí)行官副董事長和執(zhí)行官 副董事長和執(zhí)行官公司經(jīng)理運作管理通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)資料來源：通用電器公司公司的基本情況– 世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計制造、能源、工業(yè)和服務(wù)業(yè)。依靠銷售商進行銷售的康柏公司則需要 35天， Gateway要 。7%１，８１６美元　　?。?=２３１３美元 *(%)１，８９６美元 每星期 %（每年 25——30% ）20%2， 313美元戴爾與四個對手 (IBM,HP,COMPAQ,Gateway) 80 83 87 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98蘋果 AST/遭到圍攻失去增長的權(quán)利即將出局開創(chuàng)新的未來提出了種子項目但沒有開發(fā)出新業(yè)務(wù)沒有著手開發(fā)未來第一層面第二層面第三層面從戰(zhàn)略底線得到的結(jié)論如果不將業(yè)務(wù)集中到安全區(qū)，進而形成核心業(yè)務(wù)，那么企業(yè)將面臨資金鏈壓力導(dǎo)致的崩盤危機如果安全區(qū)的核心業(yè)務(wù)不能從三維獲得競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)將面臨對手攻擊導(dǎo)致的衰亡危機從戰(zhàn)略底線得到的結(jié)論如果業(yè)務(wù)擴張不是建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，那么持續(xù)的增長將不可能如果目前的繁榮不是建立內(nèi)在的能力上，那么外在支撐失去之時，就是企業(yè)衰亡之日從戰(zhàn)略角度你們可以自己分析你的公司 ?1. 未來我 們做什么 ?2. 今天 ,明天與后天的錢 從哪里來 ? ？3. 從外部市場 上我 們哪兒比 別人 強 ？4. 從內(nèi)部 組織 上看我們 有什么特殊的能力？1. 憑什么來指導(dǎo) 我 們 的思想？2. 憑什么來指導(dǎo) 我 們對業(yè)務(wù) 的安排？3. 憑什么 獲 得比 較競 爭 優(yōu)勢 ？4. 憑什么 獲 得持 續(xù)競 爭 優(yōu)勢 ？1. 遠景 ,核心價值觀與目標2. 三層業(yè)務(wù)鏈3. 核心業(yè)務(wù)選擇4. 核心競爭力戴 爾 :國 際 化的比 較競 爭 優(yōu)勢與持 續(xù)競 爭 優(yōu)勢第一個案例部分制造商直銷廠家：如戴爾、Gateway冰箱、電視、空調(diào)、洗衣機第三層面： 同時追求迅速提升的價值和低成本copyright Kim Maubne26應(yīng)該消除哪些本行業(yè)習(xí)以為常的因素 ?應(yīng)該減少哪些大大低于本行業(yè)標準的因素 ?成本 通過取消和減少實現(xiàn)的成本節(jié)省 價值創(chuàng)新 買方價值通過增加和創(chuàng)造實現(xiàn)的超值 應(yīng)該增加哪些大大超過本行業(yè)標準的因素 ?應(yīng)該創(chuàng)造哪些本行業(yè)從未提供的因素 ?q我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？q我們今后發(fā)展的重點應(yīng)該在哪里？q我們將如何細分目標客戶群？q向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶優(yōu)勢底線：三維競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品 /服務(wù)？持續(xù)底線：圍繞核心競爭力的持續(xù)拓展我們需要建立什么樣的新的核心競爭力去保護并拓展我們在當前市場中的優(yōu)勢地位？潛在機遇我們需要建立什么樣的新的核心競爭力去進入前景光明的市場？鞏固通過更好地利用我們已有的核心競爭力，鞏固和加強我們在當前市場中的地位的機遇是什么？填補空白通過現(xiàn)有核心競爭力的再利用，我們可以開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品或新服務(wù) ？沒有已有已進入 尚未進入目標市場核心競爭力概念底線：什么是核心競爭力 ? “ 核心競爭力是群體或團隊中 根深蒂固的 、 互相彌補的 一系列技能、知識和經(jīng)驗的組合，借助該能力，能夠按 世界一流水平 實施一到多項核心流程。第二層面：正在崛起的業(yè)務(wù)，具有高成長性，具有成為第一層面業(yè)務(wù)的潛力，并最終成為第一層面的替代業(yè)務(wù)。這一層面的挑戰(zhàn)是如何保持和發(fā)展競爭地位，挖掘現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的潛力，通過創(chuàng)新延長其生命周期，擴大經(jīng)營額和利潤量。Value)索尼 的核心價值?提升日本的文化與國家地位?勇為先鋒 — 不甘人后，挑戰(zhàn)極限?鼓勵個人才干和創(chuàng)造創(chuàng)造核心價值的關(guān)鍵：人文價值商業(yè)化－－不依賴權(quán)力和金錢來激勵員工核心價值觀是什么 決定了問題解決的方法 決定了需求的感覺方式 創(chuàng)造遠景的關(guān)鍵：企業(yè)價值人文化－－不依賴權(quán)力和金錢來激勵員工。theVision)是什么？創(chuàng)造遠景的關(guān)鍵：企業(yè)價值人文化－－金錢不能說明企業(yè)存在的價值遠景 (? 一個愿景描述應(yīng)當是： – 值得為之奮斗– 能夠為組織提供源源不斷