【正文】 ?結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成以產(chǎn)品線管理和地區(qū)管理組成的 “ 兩維結(jié)構(gòu) ” ?設(shè)置一個(gè)新的職位 ?? ―總審計(jì)官 ‖（Key account manager），負(fù)責(zé)接收顧客信息并進(jìn)行協(xié)調(diào) ?組織的調(diào)整還包括建立集中采購體系 ?文化的重訂。 ２．企業(yè)國際化經(jīng)營的階段： 62 1． 國際市場(chǎng)進(jìn)入策略 ?? 相機(jī)行動(dòng) 四）企業(yè)國際化戰(zhàn)略的思路 （ 1） 出口 （ 2） 通過契約式安排進(jìn)入 （ 3） 對(duì)外直接投資方式 （ 4） 購并 – 關(guān)注核心業(yè)務(wù) – 利用技能 – 特別注重全球性功能 63 2． 國際市場(chǎng)發(fā)展策略 ?? 將蛋糕做大 （ 1）目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分 （ 2）尋求當(dāng)?shù)貙?shí)力機(jī)構(gòu)的合作 （ 3）實(shí)行一體化 (垂直 /水平一體化 ) （ 4） 戰(zhàn)略聯(lián)盟 64 一 、 環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認(rèn)識(shí) 二 、 戰(zhàn)略選擇及實(shí)施政策 三 、 有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個(gè)關(guān)鍵問題 四 、 企業(yè)國際化戰(zhàn)略 五 、 案例： Alcatel公司 90年代以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示 提綱 ? Alcatel公司的案例 ? 企業(yè)家的戰(zhàn)略素質(zhì) 65 一 ) Alcatel公司的案例 問題的顯現(xiàn)與新任總裁的戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃 問題的出現(xiàn)： 經(jīng)營惡化始于 1994年，1995年出現(xiàn)120億法郎的虧損。 第四階段 ， 表明企業(yè)國際化的更大決心 ， 與東道國企業(yè)共同投資建立生產(chǎn)設(shè)施或進(jìn)行研發(fā)合作 ， 這是一種相對(duì)快速 、 低成本的方式 。 這類組織如歐洲經(jīng)濟(jì)共同體 （European Economic Community） 。 2． 所在國當(dāng)?shù)馗偁幷叩娜觞c(diǎn)往往被夸大， 而他們的優(yōu)勢(shì)卻往往被低估 。 4． 國際經(jīng)營可能會(huì)享受到低關(guān)稅 、 低稅收及更為有利的政治待遇 。 流造再造特點(diǎn)： （ 1） BPR的出發(fā)點(diǎn) —— 顧客的需求和面向顧客 （ 2） BPR的再造對(duì)象—— 企業(yè)流程 （ 3） BPR的主要任務(wù)——對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性反省和徹底的再設(shè)計(jì) （ 4） BPR的目標(biāo) ——績效的巨大飛躍 流造再造 五種角色： ： （ 1） 領(lǐng)導(dǎo)者 ?? 授權(quán)并推動(dòng)整個(gè)再造過程的各企業(yè)的資源高級(jí)管理者； （ 2） 流程負(fù)責(zé)人 ?? 負(fù)責(zé)一個(gè)特定流程 ， 并專注于再造的經(jīng)理人員； （ 3） 再造小組 ?? 投身于某一特定流程再造的一群人 ， 他們負(fù)責(zé)分析診斷現(xiàn)有流程， 制定新流程的設(shè)計(jì)方案 ， 并監(jiān)督新方案的實(shí)施； （ 4） 指導(dǎo)委員會(huì) ?? 由一些高級(jí)管理者所組織的政策制定團(tuán)體 ， 他們負(fù)責(zé)制定再造流程的總體規(guī)劃 ， 監(jiān)督再造的進(jìn)程； （ 5） 再造總監(jiān) ?? 一名高級(jí)管理者 ， 負(fù)責(zé)全公司再造技術(shù)和方法的開發(fā) ， 并對(duì)公司各再造項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào) 。 建立共同愿景需要以 “ 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) ” 為手段 ， 而 “ 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) ” 要成為可行 ， 須在其成員間建立起充分的信任 ，為此就需改善其成員尤其是管理者的 “ 心智模式 ” 。 韋爾奇 所說： ―一個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)的能力，以及把學(xué)問迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力，就是最終的競爭優(yōu)勢(shì)。 D、 進(jìn)行一項(xiàng)制度的創(chuàng)新 。 B、 創(chuàng)設(shè)一個(gè)新的組織機(jī)構(gòu)并使它有效運(yùn)轉(zhuǎn) 。 核心為：戰(zhàn)略管理，支持為投資、資本，控制為財(cái)務(wù)預(yù)算、人事變更。 ?愿景陳述： 美國石油公司將成為一家全球性企業(yè) 。 一項(xiàng)明確的 愿景 應(yīng)闡明： 49 美國巴尼特銀行（ Bart Bank）的使命陳述 ?巴尼特銀行的任務(wù)是：建立和利用市場(chǎng)領(lǐng)先地位 ， 提供范圍廣泛 、 質(zhì)量上乘 、盈利合理的金融服務(wù) ， 為公司所有者 、用戶和雇員創(chuàng)造財(cái)富 。 企業(yè)精心制定書面 愿景 目的： （ 1） 保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)營目的一致性； （ 2） 為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)； （ 3） 建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境； （ 4） 通過集中的表述 ， 使員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的和發(fā)展方向 。 ③ 子公司的預(yù)算控制方針 ， 具體政策由事業(yè)部制定 。 ④ 任職資格 ， 培訓(xùn)等政策 。 限額；這一功能應(yīng)主要由集團(tuán)本部操作 。 41 資本籌運(yùn)經(jīng)營 政策 資本籌運(yùn)經(jīng)營政策的要點(diǎn)： ① 股權(quán)結(jié)構(gòu)控制政策 —— 集團(tuán)本部；行業(yè)本部；孫公司總部 ② 負(fù)債比例控制政策 ③ 自籌資金限額控制 。 ④ 確認(rèn)事業(yè)部 （ 行業(yè)公司 ） 投資決策權(quán)限行業(yè)限定 。 ? 典型的事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖 5 34 A事業(yè)部 B事業(yè)部 C事業(yè)部 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 工廠 工廠 工廠 公司領(lǐng)導(dǎo) 圖 5 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 35 事業(yè)部制的總的特點(diǎn)是： ? 政策制定與日常行政管理分開，分散 ? 經(jīng)營與協(xié)調(diào)控制相結(jié)合。 ?TOWS分析強(qiáng)調(diào) 公司的比較優(yōu)勢(shì) 、 比較劣勢(shì) 、 未來機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)與把握 15 圖 各種戰(zhàn)略因素分析方法及相互關(guān)系 輸入階段 內(nèi)部因素分析表（IFE) 外部因素分析表（EFE) 競爭狀況評(píng)價(jià)表（CPE) 組合階段 決策階段 QSPM SPACE TOWS BCG IE GS 16 2公司定位：集團(tuán)公司性質(zhì)定位 ?H型公司類似投資公司 ① 資本經(jīng)營 ② 投資回報(bào) ③ 無可供子公司共享資源 ④ 內(nèi)部管理簡單 ?M型公司多部公司 ① 資本經(jīng)營 、 生產(chǎn)經(jīng)營 ② 公司長遠(yuǎn)發(fā)展 ③ 共享資源提供 ④ 內(nèi)部管理復(fù)雜 17 2公司定位：公司功能定位 (M型公司總部 ) A． 產(chǎn)權(quán)交易功能 B． 投資決策功能 C． 統(tǒng)籌經(jīng)營功能 D． 戰(zhàn)略管理功能 M型集團(tuán)公司本部主要從事戰(zhàn)略制定 、 實(shí)施 、 管理 、 政策制定、 資本籌運(yùn) 、 財(cái)務(wù)預(yù)算控制 、 投資決策 、人力資源配置等職責(zé)。 – 組合戰(zhàn)略 – 規(guī)定企業(yè)主要從事哪