【文章內(nèi)容簡介】 2023 直接人工工時 /件 1 直接材料（元 /件） 90 60 材料用量（公斤） 3000 2023 機(jī)器調(diào)控次數(shù) 3 2 產(chǎn)品抽檢比例 10% 20% 小時工資率 （元 /小時） 30 30 57 要求： ? （ 1）如果傳統(tǒng)上，企業(yè)以直接人工工時分配制造費(fèi)用，計算產(chǎn)品 A、 B的單位成本和總成本。 ? （ 2）如果企業(yè)用作業(yè)成本法分配制造費(fèi)用，質(zhì)量控制的成本動因?yàn)槌闄z件數(shù)；機(jī)器調(diào)控的成本動因?yàn)檎{(diào)控次數(shù)，材料處理的成本動因?yàn)椴牧嫌昧抗飻?shù)，計算產(chǎn)品 A、 B的單位成本和總成本。 58 產(chǎn)品成本計算表 成本要素 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 單位成本 總成本 單位 總成本 直接材料 90 540000 60 120230 直接人工 30 =45 270000 30 60000 制造費(fèi)用 50 =75 450000 50 100000 合計 210 1260000 140 280000 制造費(fèi)用分配率 =550000/（ 6000+1 2023）=50元 /小時 59 制造費(fèi)用分配表 成本庫 成本總額 成本動因 分配率 質(zhì)量控制 250000 A： 6000 10% 250000/1000 B： 2023 20% =250元 /件 機(jī)器調(diào)控 100000 ３Ａ＋２Ｂ 100000／５ ＝ ２ 0000元 材料處理 ２ 00000 Ａ：３０００ ２ 00000 ／５ Ｂ：2023 ＝４０元／斤 60 制造費(fèi)用分配表 作業(yè)成本 分配率 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 消耗動因 分配成本 消耗動因 分配成本 質(zhì)量控制 250 600 150000 400 100000 機(jī)器調(diào)控 20230 3 60000 2 40000 材料處理 40 3000 120230 2023 80000 合計 550000 330000 220230 61 產(chǎn)品成本計算表 成本要素 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 單位成本 總成本 單位成本 總成本 直接材料 90 540000 60 120230 直接人工 45 270000 30 60000 制造費(fèi)用 330000/6000=55 330000 220230/2023=110 220230 合計 190 1140000 200 4000000 62 五 作業(yè)成本管理 ? ABC方法的最初目的是克服傳統(tǒng)成本計算制度對成本的扭曲 ， 但是后來運(yùn)用的結(jié)果卻逐漸偏離了庫珀和卡普蘭解決成本扭曲問題的本意 。 隨著運(yùn)用作業(yè)成本法企業(yè)的逐漸增多 ， 發(fā)現(xiàn)了作業(yè)成本發(fā)給企業(yè)成本管理提供了很好的基礎(chǔ) ， 于是 ，利用作業(yè)成本信息進(jìn)行預(yù)算管理 、 生產(chǎn)管理 、 顧客盈利性分析等作業(yè)成本管理實(shí)務(wù)紛紛涌現(xiàn) ， 這類實(shí)施頗具成效的方法被視為當(dāng)代管理會計 “ 相關(guān)性的再獲 ”而受到普遍的贊譽(yù) 。 63 作業(yè)成本管理的內(nèi)容 ? 通過對企業(yè)整體成本的控制與生產(chǎn)經(jīng)營成本的降低 ， 企業(yè)成本戰(zhàn)略最終必須體現(xiàn)在產(chǎn)品競爭力上 ， 落實(shí)在產(chǎn)品生命周期各個階段的成本控制上 。 ? 作業(yè)成本管理主要包括兩大內(nèi)容： ? 產(chǎn)品分析 ? 作業(yè)分析 64 產(chǎn)品分析 ? 產(chǎn)品獲利能力的鯨魚曲線 ? 產(chǎn)品定價 ? 客戶盈利能力分析 ? 產(chǎn)品替代 ? 重新設(shè)計產(chǎn)品 ? 削減產(chǎn)品 65 產(chǎn)品獲利能力的鯨魚曲線 ? 許多公司用傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)提供的信息，盲目增加產(chǎn)品品種，使其產(chǎn)品過于顧客化和過多地為顧客服務(wù)。他們沒有看到為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多樣性、顧客化和顧客服務(wù)所制定的決策是怎樣導(dǎo)致過高的間接費(fèi)用和輔助資源費(fèi)用的。 66 累積銷售曲線圖 銷售收入比重 110% 90% 70% 50% 30% 10% 0 10% 50% 70% 30% 銷售品種比重 67 產(chǎn)品定價 ? 管理會計實(shí)務(wù) ? 羅克韋爾國際公司的成本扭曲 68 客戶盈利能力分析 ? 客戶盈利能力分析關(guān)注的是客戶個體或客戶群在獲利能力方面的差異。雖然這是管理會計領(lǐng)域的一個新課題，但它絕對重要。管理人員必須確信對公司做出了相當(dāng)大貢獻(xiàn)的客戶得到了足夠的重視。一個能夠報告客戶獲利能力的會計信息系統(tǒng)將幫助管理人員完成這一任務(wù)。 69 產(chǎn)品替代 ? 在許多情況下，顧客對于需要耗用高成本的產(chǎn)品的一些特性是冷淡的。他們可能希望有一支紫紅色的筆，但一支已經(jīng)大量生產(chǎn)的紫色筆因其價格較低，也許就會很好地滿足顧客。 ? 如果一位顧客不愿意為獨(dú)特產(chǎn)品付出 50%的價格溢價，產(chǎn)品的銷售代理就可以向其顯示一種相同功能的現(xiàn)有產(chǎn)品，也可以滿足其技術(shù)上的要求，而這種產(chǎn)品不需要付出價格溢價。 70 重新設(shè)計產(chǎn)品 ? 產(chǎn)品分析還包括產(chǎn)品的設(shè)計。 有資料表明：產(chǎn)品成本的 60%80%，在產(chǎn)品設(shè)計階段就已經(jīng)確定了；產(chǎn)品成本的 90%95%在產(chǎn)品工藝流程階段就已經(jīng)確定了。產(chǎn)品一旦投入生產(chǎn)，降低成本的潛力就不大。此外，不同的設(shè)計會有不同的作業(yè)鏈，因而會有不同的成本，所以產(chǎn)品的設(shè)計不僅要考慮顧客的需求，還要考慮作業(yè)鏈的問題。 71 削減產(chǎn)品 ? 上面介紹的方法都是將不獲利產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楂@利產(chǎn)品的方法，如果上述方法不能奏效，那么管理者將不得不采取最后的辦法，終止不