【文章內容簡介】 6 5 4 3 2 1 27 意 愿 有高度自信 對工作缺乏信心 8 7 6 5 4 3 2 1 有高度責任感 很不愿意陷入工作中 8 7 6 5 4 3 2 1 有完成工作的強大動力 缺乏動力因素 8 7 6 5 4 3 2 1 積極承擔責任 不想承擔責任 8 7 6 5 4 3 2 1 在工作上可以信賴 不可信賴 8 7 6 5 4 3 2 1 相信自己是工作的擁有者 不愿成為工作的擁有者 8 7 6 5 4 3 2 1 28 情 境 領 導 Six Thinking Hats 情 境 領 導 I ? 領導風格與員工準備度 對應分析 ? 七種實施領導的影響力 ? 實施領導的三步驟 —— 情境領導 I —— 29 強調判斷準備度的能力是極其重要的。既然所有被領導者的能力與意愿 不同，您的判斷將最終支配您認知被領導者的準備度。不管職位關系如何， 最重要的是針對被領導者的準備度來應用相應的領導風格。 僅僅知道有四種領導風格可以被選擇使用是不夠的，您也必須知道在什 么時候來運用他們。對于每個特定的情境，只有一種風格是最適合的。 在這個單元里，我們將介紹情境領導模式。我們將提供一個框架來診斷 不同的情境，并且描述出在特定的情境下，哪一種領導風格成功的可能性高。 情境領導是在下列條件的相互影響下進行的： ※ 領導與被領導者關注同一工作 ※ 被領導者在履行一個特定的工作或活動時所表現(xiàn)出的準備度 ※ 與準備度相匹配的領導風格 你不能絕對的影響他人，也不能絕對的領導他人。使用情境領導模式將 增加您領導成功的可能性，同時能提高您的領導效率。這是一個為了幫助您 領導時做最深思熟慮的決定而設計的判斷模式。 30 31 影像案例分析： 《軟硬兼施》 組織中成員之間的相互影響是經(jīng)常出現(xiàn)的。組織需要完成任務的時候， 組織需要轉型的時候，組織面臨環(huán)境壓力的時候。這種影響的力量有時候 是非常強大的，有時候是非常難以取得認同的。 再觀看以下影片時，請思考以下幾個問題： 領導者試圖施加什么影響？ 領導者施加的影響是與個人目標一致，還是與組織目標一致？ 被影響者的準備度如何？ 被影響者是否有足夠的愿望來執(zhí)行任務？ 被影響者是否有足夠的能力來執(zhí)行任務？ 看完這個片段后，請評論領導者、被影響者行為： 領導行為： 工作行為： 關系行為： 準備度 ： 能力： 意愿： S3 S2 S4 S1 R4 R3 R2 R1 32 權力 = 你可能的影響力 影響力的七類型： 第一類：專業(yè)影響力 第二類：信息影響力 第三類：指示影響力 第四類：職權影響力 第五類：獎勵影響力 第六類：關系影響力 第七類：強制影響力 33 管理風格、員工準備度與影響力的匹配圖： S3 ? 高關系 ? 低工作 S2 ? 高關系 ? 高工作 S1 ? 低關系 ? 高工作 R4 ? 有能力 ? 有意愿 ? 并有信心 R3 ? 有能力 ? 無意愿 ? 或不安 R2 ? 沒能力 ? 有意愿 ? 或有信心 R1 ? 沒能力 ? 沒意愿 ? 或不安 專業(yè) 指示 獎勵 強制 信息 職權 關系 S4 ? 低關系 ? 低工作 34 風 格 測 試 分 析 Six Thinking Hats 情 境 領 導 I ? 領導風格測試 ? 風格適應度分析 ? 準備度矩陣分析 ? 組合領導力測試 ? 管理穩(wěn)定度分析 —— 情境領導 I —— 35 設想您處在以下十二種狀況之下，每種狀況有您可以采取的 4個措施。請您選 擇最適合您的一項，并劃上 “ O ”。 情 況 采 取 的 措 施 現(xiàn)在您的屬下對您親切的對話 毫無反應，您對他們福利問題 的關心也毫無反應。還有他們 的業(yè)務效率下滑得厲害。 A、再次強調使用標準作業(yè)方法 B、通過與屬下協(xié)議，解決問題，不強 行介入 C、與屬下一起談過意見后，再設定作 業(yè)目標 D、覺得不管也會做得很好而不加干涉 在您指導下的部門業(yè)績越來越 好， A、與屬下的相互配合，但繼續(xù)確認所 有組織成員是否理解自己的責任和 對他們所期待的作業(yè)成績的基準。 B、覺得不過多的去干涉會更好，不采 取任何行動而放置。 C、使組織成員感覺到自己是發(fā)展組織 的重要存在，還要讓他們以參與意 識繼續(xù)工作下去。 D、強調完成作業(yè)的重要性，催促嚴守 其最終交納期限 現(xiàn)在組織成員不能自己解決問 題，但是您一般放置不管，而 且組織的作業(yè)成績和組織內成 員之間的人際關系還處于不錯 的狀況 A、與組織成員一起試圖解決問題，還 一起參加解決問題的活動 B、使組織成員自己努力解決問題，放 置不管 C、迅速地找出問題，采取修正措施后， 堅決地再次強調 D、鼓勵組員對自己解決問題做出努力， 并支持他們努力 領 導 風 格 測 試 36 領 導 風 格 測 試 情 況 采 取 的 措 施 您的屬下現(xiàn)在記錄著好的成績， 但是您認為現(xiàn)在應該起重要的 變化，而且屬下們也認為有必 要變化。 A、使組織成員參加而誘導變化，但是 不要太過勉強 B、宣告變化的必要性，在嚴格的監(jiān)督 下實踐變化 C、使組織成員自己設定變化的方向 D、集中成員對變化的提案，您自己指 揮變化 在您指導下的組織成績，兩個 月來持續(xù)下降，組織成員對達 到作業(yè)目標毫不關心。以前出 現(xiàn)這種情況時，將重新調整或 確定他們的責任或作用的話， 會很有幫助的，在限期內完成 任務，要求繼續(xù)引起注意。 A、使組織成員自己設定自身的方向并 實踐下去 B、綜合有關執(zhí)行業(yè)務的組織提案，且 經(jīng)常監(jiān)督是否達到目標 C、重新確認責任和作用，并注意監(jiān)督 D、使組織成員參加重新確認責任和作 用時，不要太勉強 您剛上任作一個很有效率，且 運作很好的組織領導。但前任 領導是很嚴格管教組織的人， 你仍繼續(xù)維持這種有效率，且 生產(chǎn)率有很高的狀態(tài)。但還要 避免嚴格的領導方式而人情化 一點。 A、使組織成員認識到自己存在的重要 性，又使他們以參與意識工作下去 B、強調業(yè)務的重要性，催促嚴守完成 業(yè)務的最終交納期限 C、認為組員會自己完成，而放置不管 D、使組織成員參加決定意義的場合， 通過協(xié)議而解決問題，但經(jīng)常監(jiān)督 是否完成目標 在考慮組織成員較陌生的構造 性變化時，成員也會對該變化 提出很多方案。不過繼續(xù)維持 組織的現(xiàn)狀，他們的作業(yè)活動 同樣也表現(xiàn)出柔韌性。 A、設定變化的界限，并主導變化，注 意監(jiān)督變化過程 B、設定變化目標，您和組員一同決定 實行的方法及組織化，委托屬下辦 C、接受對變化的提案，實行其變化或 繼續(xù)控制其實踐與否 D、變化的戰(zhàn)略一旦形成，避免直接、 間接的干涉或對立，使一切很好的