【文章內(nèi)容簡介】 成員缺乏能力而且也沒有信心。 例如：某人第一次上飛行課，他對于在駕駛室該做些什么一無所知，而且對自己控制飛機的能力缺乏信心！ R1 診斷技術 — 員工準備度概念 被領導者缺乏能力，但受到激勵而愿意付出努力。 例如：前面提到的那位員工仍然不能熟練地使用那臺機器，但他正在努力使自己成為合格的操作員！ 沒能力，有意愿 A 沒能力，有自信 B 雖然被領導者缺乏能力但只要領導者對他進行指導，他就會充滿信心。 例如：在上了幾節(jié)課之后，那個飛行學員仍然不能獨立駕駛飛機，但只要飛行教練坐在駕駛艙內(nèi)，他就充滿了學習的熱情并感到自信！ R2 診斷技術 — 員工準備度概念 被領導者有完成工作的能力，但不愿意去做。 例如：前面提到的那位員工現(xiàn)在已經(jīng)能熟練地操作這臺機器，但是現(xiàn)在他對這項工作厭倦了！ 有能力，沒意愿 A 有能力，但不安 B 被領導者有完成工作的能力，但他對獨自完成工作沒有信心或是憂慮。 例如：盡管這個飛行員在教官的指導訓練下已成為合格飛行員，但在第一次單獨飛行之前，他對自己獨立操作飛機仍然有緊張和憂慮。 R3 診斷技術 — 員工準備度概念 R4 被領導者有能力完成工作并且喜歡做這項工作。 例如：現(xiàn)在那位員工不但能熟練使用這臺機器，而且對操作機器感到很開心。 有能力，有意愿 A 有能力，有自信 B 被領導者有能力而且有信心獨自完成工作。 例如：在獨自飛行 100小時以后，那位飛行員現(xiàn)在已經(jīng)能夠非常的自信地獨自完成飛行了。 診斷技術 — 員工準備度評估 ? 要針對“ 具體 的任務” ? 關注其現(xiàn)有 表現(xiàn) 出來的技能 ? 問題在于“他們 是怎樣 的”而不在于“他們 能怎樣” ? 對下屬的 需要 而不是 想要 做出回應 ? 不要把 熱情 與 能力 混淆 ? 不要將 不安 誤以為是缺乏 動機 ? 擁有 知識 并不能保證其具有 技能 ? 有能力有意愿并不意味著 完美 D4 D3 D2 D1 沒能力 沒信心 沒能力 有信心 有能力 不自信 有能力 很自信 有能力 有意愿 有能力 沒意愿 沒能力 有意愿 沒能力 沒意愿 初出茅廬 發(fā)現(xiàn)曙光 首挑大梁 躊躇滿志 獨當一面 意志蕭索 心有不甘 破罐破摔 員工準備度發(fā)展周期 幫助員工融入企業(yè) 幫助員工了解自己職位的職責 幫助員工掌握每一件工作的流程 幫助員工掌握每一件工作的標準 培訓員工 指導員工 調(diào)整員工的心態(tài) 給員工展示才華的機會 動用組織力量幫助員工完成工作任務 給予員工認可 1給予員工公平 1給予員工尊重 1給予員工理解 1讓員工傳承經(jīng)驗當師傅 1讓員工分享成功的體驗 1讓員工帶領團隊 1給予員工授權 1關心其生活 1領導的表率作用 企業(yè)穩(wěn)定長治久安 員工準備度發(fā)展周期的管理策略 員工準備度發(fā)展周期的管理策略 1 初出茅廬 2 發(fā)現(xiàn)曙光 3 首挑大梁 4 躊躇滿志 5 獨當一面 6 意志蕭索 7 心有不甘 8 破罐破摔 幫助員工融入企業(yè) 幫助員工了解自己職位的職責 培訓員工 1給予員工尊重 1關心其生活 幫助員工掌握每一件工作的流程 幫助員工掌握每一件工作的標準 指導員工 1給予員工理解 1領導的表率作用 調(diào)整員工的心態(tài) 動用組織力量幫助員工完成工作任務 給予員工認可 1讓員工分享成功的體驗 給員工展示才華的機會 1給予員工公平 1讓員工傳承經(jīng)驗當師傅 1給予員工公平 1讓員工帶領團隊 1給予員工授權 企業(yè)穩(wěn)定長治久安 調(diào)整員工的心態(tài) 給員工展示才華的機會 1給予員工公平 1給予員工理解 1關心其生活 指導員工 動用組織力量幫助員工完成工作任務 1給予員工尊重 幫助員工融入企業(yè) 幫助員工掌握每一件工作的流程 幫助員工掌握每一件工作的標準 調(diào)整員工的心態(tài) 領導行為 — 領導行為的類型 領導在確定工作角色時所給予指導的程度。說明做什么、如何做、何地做、如何分工等。 工作行為 關系行為 領導者 行為 – 確立目標 – 組織安排 – 確定時間進度 – 指導 – 控制 領導者在進行雙向或多向溝通時所給予的傾聽、引導和社交支持行為。 支持 溝通 鼓勵互動 有效傾聽 提供反饋 具體表現(xiàn) 具體表現(xiàn) 職 位 權 力 個 人 權 力 ? 提供細節(jié)內(nèi)容，確定工作角色 ? 主要是單向溝通，由領導者做決策 ? 密切監(jiān)督并承擔責任 ? 一步步的指導，保持簡單并明確 ? 鼓勵提供建議，積極傾聽 ? 由被領導者自己做決定 ? 雙向溝通和參與，支持冒險 ? 稱贊工作表現(xiàn)，褒獎并樹立信心 ? 提供細節(jié)內(nèi)容，解釋為什么這樣做 ? 給予對方要求澄清的機會 ? 領導者做決策，說明被領導者角色 ? 問問題確認能力水平，肯定進步 ? 授權工作，描述大環(huán)境 ? 被領導者做決定，監(jiān)督相對較少 ? 強調(diào)結果 ? 保持接觸 S4： 低關系 低工作 S1： 低關系 高工作 S3： 高關系 —低工作 S2： 高關系 —高工作 工作行為 關 系 行 為 低 高 高 管理行為模式 領導行為 — 領導行為的風格 S1 消防隊長負責撲滅一場大火。當時沒有時間與其他隊員溝通，為了及時撲滅大火，挽救人們的性命，隊長的行為是命令性的。隊長沒有做出任何解釋地發(fā)出命令，同時密切關注他的隊員是否嚴格按照指示來完成工作。 會計部要搬到新的辦公室。這個部門的員工以前曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷，而且做的非常好。但是經(jīng)理仍然讓大家坐下來聽他的吩咐，由誰來將文件檔案、將記錄以及在搬完后，如何將它們重新歸檔。 特征：領導者采取的工作行為高于平均水平，關系行為低于平均水平 正確 錯誤 S1的風格是命令式的。它包括告訴他人或小組要做什么，什么時候做，在哪里做，由誰來做，如何做等等。 S1的典型特征：它屬于單向溝通，在溝通過程中，領導者會命令被領導者去完成或?qū)崿F(xiàn)目標。 領導行為 — 領導行為的提示 S2 一位員工剛剛被提升到新的崗位上。他急于開展工作，雖然他不能確定該從何出著手。經(jīng)理仔細地向他解釋該做些什么，以及為什么每個步驟都非常重要。而且在會談結束之前，這位員工有機會提出問題，并得到經(jīng)理的回答。 一位經(jīng)理的部下都是經(jīng)驗豐富的一等一的高手。在部門會議上，盡管員工對任務的了解程度和經(jīng)理一樣深刻，還是有經(jīng)理提出決策，并且他對工作所需的每個程序都做出了詳細的解釋。 特征：領導者采取的工作行為和關系行為均高于平均水平。 正確 錯誤 運用 S2的領導者會對被領導者提出指導性的意見。領導者的言行表現(xiàn)出中等水平到高等水平的工作行為。同時，領導者會做出說明和解釋。 領導行為 — 領導行為的提示 S3 有位新的銷售人員首次單獨去拜訪客戶，但他對此沒有信心。經(jīng)理對他很有信心，認為他能做的很好，因此鼓勵他，并給予大量的支持。拜訪結束后，經(jīng)理還與他進行討論。 一個工作小組希望他們的管理者能對一個項目給出指導性的意見。而管理者的做法卻是將小組成員聚集在一起，征詢他們的意見，即使小組成員根本不具備此項目有關的知識和經(jīng)驗。 特征：領導者采取的關系行為高于平均水平，采用