【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 收入增 長(zhǎng) 本期比上起期增 長(zhǎng) 10%2023――20%2023――15%2023――10%?促 銷?客 戶 關(guān)系管理?價(jià)格管理擴(kuò) 大收入 規(guī) 模和程度各 產(chǎn) 品收入占總 收入比重 10%產(chǎn) 品 A： 10%產(chǎn) 品 B： 40%產(chǎn) 品 C： 50%?銷 售促 進(jìn)計(jì) 劃?新建 營(yíng)銷 渠道顧 客20％ 顧 客 滿 意 顧 客保留率 20% 95% ?會(huì) 員 俱 樂 部?jī)?nèi)部流程20％開 發(fā) 新 產(chǎn) 品 新 產(chǎn) 品占 總 收入比重 20%2023――15%2023――50%2023――60%?研 發(fā)計(jì) 劃?業(yè)務(wù) 流程再造?MRPII學(xué) 習(xí)成 長(zhǎng)30％開 發(fā)戰(zhàn) 略性技能員 工 滿 意度交叉培 訓(xùn)骨干 員 工流失率員 工 滿 意度 調(diào)查10%10%10%90%5%90%?建 圖書 室?員 工培 訓(xùn)計(jì) 劃42 5/16/2023（三）層層分解公司記分卡? 公司戰(zhàn)略目標(biāo)和 KPI的分解遵循自上而下的原則，參照上面的 “績(jī)效協(xié)同模式 ”，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)和 KPI轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)單位的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和 KPI，然后將業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)和KPI轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)和 KPI，最后同個(gè)人目標(biāo)和衡量尺度結(jié)合起來。戰(zhàn)略選擇中的文化因素? 如果企業(yè)的戰(zhàn)略能夠得到如價(jià)值觀、信念等文化因素的支持，管理者往往可以輕松的實(shí)施變革；相反，如果企業(yè)的文化可能與新戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突，結(jié)果可能導(dǎo)致混亂和無序。? 基本不要求文化變革的戰(zhàn)略，往往更具吸引力，因?yàn)閯×业奈幕兏锿枰?jīng)歷相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間，并需要企業(yè)付出巨大的精力。戰(zhàn)略選擇中的政治因素? 在缺少客觀分析的情況下，戰(zhàn)略決策常常會(huì)過分依賴當(dāng)時(shí)的政治情形，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)政治因素支配戰(zhàn)略的情形。? 成功的戰(zhàn)略家不是采取公開反對(duì)的方法，而是以不采取行動(dòng)的方式，讓那些支持程度較低的想法和建議自然走向消亡。同時(shí)，對(duì)那些支持程度較高但難以接受的想法設(shè)置額外的障礙或進(jìn)行檢查。? 幾種有用的策略：? 殊路同歸：成功比指定某種方法更重要。出現(xiàn)新的、能夠?qū)崿F(xiàn)同樣結(jié)果并獲得員工支持的替代方案是可能的；? 滿意選擇：采用可以被接受的戰(zhàn)略獲得滿意的結(jié)果，遠(yuǎn)比采用不受歡迎的所謂 “好 ”戰(zhàn)略未能實(shí)現(xiàn)最佳結(jié)果要好；? 聚焦高層次問題：通過把問題提到更高的管理層去考慮，許多短期利益都會(huì)在長(zhǎng)遠(yuǎn)利益前讓位；? 提供重大事項(xiàng)的參與資格：在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，讓企業(yè)內(nèi)的利益相關(guān)者如中層管理者參與討論決策，會(huì)有利于決策的實(shí)行。戰(zhàn)略選擇中的政治因素本篇要點(diǎn)能夠應(yīng)用 SWOT方法和 BCG矩陣進(jìn)行戰(zhàn)略選擇平衡積分卡的基本內(nèi)容如何在戰(zhàn)略選擇時(shí)考慮文化因素和政治因素第十章 戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)備戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行使命、愿景外部環(huán)境分析建立長(zhǎng)期目標(biāo)內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略執(zhí)行目標(biāo)可以被比作輪船航行中使用的羅盤。羅盤是可以信賴的，但在實(shí)際航行中，輪船仍然可能偏離航線很多英里。彼得 .德魯克如果實(shí)施狀況不佳，再好的戰(zhàn)略也會(huì)流產(chǎn)。伯納德 .芮曼戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略制定在行動(dòng)之前安排力量側(cè)重于效果思維過程為主需要有良好的直覺與分析技能需要對(duì)少數(shù)人協(xié)調(diào) 。戰(zhàn)略執(zhí)行在行動(dòng)中控制力量側(cè)重于效率行動(dòng)過程為主需要有特別的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)才能需要對(duì)許多人協(xié)調(diào) 。七 S模型戰(zhàn)略共同價(jià)值結(jié)構(gòu) 體制作風(fēng)人員技能彼德斯－沃特曼戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn) 備? 戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)備工作主要包括確立一系列目標(biāo)體系和相關(guān)政策、調(diào)整組織機(jī)構(gòu)、以及配置人財(cái)物資源等活動(dòng)。? 根據(jù)企業(yè)目標(biāo)確定年度目標(biāo)及相應(yīng)的目標(biāo)體系，是戰(zhàn)略執(zhí)行非常重要的工作。建立年度目標(biāo)一、建立年度目標(biāo)的重要性? 年度是配置資源的基礎(chǔ)；? 是評(píng)價(jià)管理的主要尺度；? 是監(jiān)測(cè)運(yùn)作過程，使其沿著實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)方面前進(jìn)的工具；? 它是引導(dǎo)員工行動(dòng)的準(zhǔn)則和激勵(lì)員工努力的動(dòng)力。二、特點(diǎn)和體系結(jié)構(gòu)年度目標(biāo)是企業(yè)一年時(shí)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的成果。比戰(zhàn)略目標(biāo)更具體，更具操作性，有明確的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間要求。為保證年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)建立各職能部門的分目標(biāo)，形成一個(gè)分層次，分部門的年度目標(biāo)體系 目標(biāo)體系公司長(zhǎng)期目標(biāo)通過實(shí)施市場(chǎng)開發(fā)和市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，使公司收入在未來兩年內(nèi)翻一番（基年收入為 200萬美圓）業(yè)務(wù) 1部年度目標(biāo)本年度收入增加 40%第二年收入再增加 40%業(yè)務(wù) 2部年度目標(biāo)本年度收入增加 40%第二年收入再增加 40%業(yè)務(wù) 3部年度目標(biāo)本年度收入增加 50%第二年收入再增加 50%研發(fā)年度目標(biāo)本年度開發(fā)兩種成功進(jìn)入市場(chǎng)的新產(chǎn)品生產(chǎn)年度目標(biāo)本年度將生產(chǎn)能力提高 30%營(yíng)銷年度目標(biāo)本年度將銷售隊(duì)伍擴(kuò)大 40%財(cái)務(wù)年度目標(biāo)在未來六個(gè)月內(nèi)完成 40萬美圓的長(zhǎng)期資金融通人員年度目標(biāo)將冗員比例從 10%減少到 5%采購運(yùn)輸質(zhì)量控制廣告促銷營(yíng)銷研究公共關(guān)系審計(jì)會(huì)計(jì)投資集資流動(dòng)資金政策層次? 政策是指為支持和鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的各項(xiàng)工作而制定的具體指導(dǎo)方針、方法、程序、規(guī)則、形式及管理規(guī)范 。? 政策使員工明確自己應(yīng)該做什么和不應(yīng)該做什么；? 政策為控制提供了具體的標(biāo)準(zhǔn)；? 政策可協(xié)調(diào)各部門和個(gè)人之間的關(guān)系。? 政策應(yīng)以書面的形式予以陳述，并在管理者和員工中宣講。組織機(jī)構(gòu)的類型企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)? 19世紀(jì) 60年代，錢德勒（ Chandler）深入研究了美國(guó)100多家公司的發(fā)展情況，收集了大量、詳盡的史料和案例后，出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，提出環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)適配戰(zhàn)略的思想，開創(chuàng)了企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究。此后，組織理論界一大批學(xué)者又不斷的豐富和發(fā)展了錢德勒的理論，并使其系統(tǒng)化。規(guī)范化。? 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。一個(gè)成功的企業(yè)就在于制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略以達(dá)到其目標(biāo)，同時(shí)建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以貫徹其戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)? 企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響（ 1）企業(yè)的發(fā)展具有明顯的階段性。不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略，不同的經(jīng)營(yíng)規(guī)模因而也有著不同的結(jié)構(gòu)。發(fā)展的階段性、戰(zhàn)略類型、規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)之間有著內(nèi)在的緊密聯(lián)系。? 起始階段：企業(yè)往往是一些單一的生產(chǎn)廠家或銷售者，執(zhí)行某個(gè)單一的職能。這時(shí)常見的是直線型的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是業(yè)主直接控制各雇員，并可根據(jù)情況隨時(shí)改變經(jīng)營(yíng)策略，結(jié)構(gòu)的變動(dòng)也很簡(jiǎn)單。? 第二階段：隨著規(guī)模的擴(kuò)大，各單位間的協(xié)調(diào)及專業(yè)化要求的提高，具有分工協(xié)調(diào)和技術(shù)管理作用的職能組織結(jié)構(gòu)便應(yīng)運(yùn)而生。它適用于那些環(huán)境穩(wěn)定、產(chǎn)品和服務(wù)單一集中的企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)? 第三階段：企業(yè)發(fā)展為垂直一體化和相關(guān)多元化。此時(shí)的企業(yè)已具有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模和多種經(jīng)營(yíng)體，組織結(jié)構(gòu)呈半自治狀態(tài)。在這種結(jié)構(gòu)中，各經(jīng)營(yíng)體是一種半獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)，具有相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。這種半獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)又可分為事業(yè)部型、區(qū)域型等多種形態(tài)。? 第四階段：企業(yè)發(fā)展表現(xiàn)為多元化，特別是非相關(guān)多元化。此時(shí)企業(yè)往往采取獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體與職能部門共存的結(jié)構(gòu)或集團(tuán)型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是各經(jīng)營(yíng)體除總戰(zhàn)略和資金來源及使用方面受控于總部外，完全獨(dú)立運(yùn)作。大小組織規(guī)模幼年 成熟組織年齡在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展在指導(dǎo)下發(fā)展在授權(quán)下發(fā)展在協(xié)調(diào)下發(fā)展在合作下發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主權(quán)危機(jī)控制危機(jī)官僚危機(jī)創(chuàng)業(yè)期 引導(dǎo)期 授權(quán)期 協(xié)調(diào)期 合作期企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)? （ 2）企業(yè)戰(zhàn)略影響結(jié)構(gòu)的兩個(gè)方面? 第一：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計(jì)。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴(kuò)張時(shí)企業(yè)業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)部門的增減等等。? 第二：戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織工作的重點(diǎn)改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)? 組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的限制作用? 在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，組織結(jié)構(gòu)并不是完全由戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略；反過來，組織結(jié)構(gòu)還在一定程度上對(duì)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施起著限制作用。? 首先，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確立，人員已經(jīng)配備，規(guī)章已經(jīng)制定時(shí)，企業(yè)往往會(huì)力圖避免過多地更改企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；因?yàn)樗鼤?huì)損失組織效率，分散企業(yè)的資源甚至造成企業(yè)運(yùn)行的停頓。因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時(shí)會(huì)或多或少地考慮到組織結(jié)構(gòu)的因素。一個(gè)完全與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)脫節(jié)的戰(zhàn)略不會(huì)是一個(gè)好戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)? 其次，在一個(gè)大企業(yè)中，重要的知識(shí)和決策能力是分散在整個(gè)公司之中的，而并非集中于高層管理人員。 一個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)將決定，低層的決策者們以什么樣的方式和順序，把信息匯集在一起為公司戰(zhàn)略決策服務(wù) 它（結(jié)構(gòu)）為高層管理人員制定戰(zhàn)略決策設(shè)定了一個(gè)議程。? 最后， 企業(yè)的結(jié)構(gòu)，還會(huì)影響那些到達(dá)高層管理人員的，有關(guān)戰(zhàn)略實(shí)施的信息 。從而影響高層管理人員對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)價(jià)，進(jìn)而影響他們（高層管理人員）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的修正。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)? 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施? （ 1）對(duì)于各種組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行認(rèn)真地分析比較，然后根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)選擇一種最合適的組織結(jié)構(gòu)類型與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。例如：地區(qū)分部結(jié)構(gòu)適合于其戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)的用戶的不同特性與需求。它可以使管理者參與決策制定并改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。所以，業(yè)務(wù)范圍廣泛的 ABB公司就將其管理結(jié)構(gòu)按歐洲、美洲和亞太三個(gè)地域重新進(jìn)行了設(shè)置，取得了顯著的成果。而產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)是需要對(duì)特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特殊關(guān)注時(shí)的最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有很大差異時(shí)，這種結(jié)構(gòu)也被廣泛應(yīng)用。所以，這種組織結(jié)構(gòu)就被通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司所采用。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)