【文章內(nèi)容簡介】 收入增 長 本期比上起期增 長 10%2023――20%2023――15%2023――10%?促 銷?客 戶 關系管理?價格管理擴 大收入 規(guī) 模和程度各 產(chǎn) 品收入占總 收入比重 10%產(chǎn) 品 A： 10%產(chǎn) 品 B： 40%產(chǎn) 品 C： 50%?銷 售促 進計 劃?新建 營銷 渠道顧 客20％ 顧 客 滿 意 顧 客保留率 20% 95% ?會 員 俱 樂 部內(nèi)部流程20％開 發(fā) 新 產(chǎn) 品 新 產(chǎn) 品占 總 收入比重 20%2023――15%2023――50%2023――60%?研 發(fā)計 劃?業(yè)務 流程再造?MRPII學 習成 長30％開 發(fā)戰(zhàn) 略性技能員 工 滿 意度交叉培 訓骨干 員 工流失率員 工 滿 意度 調(diào)查10%10%10%90%5%90%?建 圖書 室?員 工培 訓計 劃42 5/16/2023（三）層層分解公司記分卡? 公司戰(zhàn)略目標和 KPI的分解遵循自上而下的原則，參照上面的 “績效協(xié)同模式 ”，將公司戰(zhàn)略目標和 KPI轉化為業(yè)務單位的運營目標和 KPI，然后將業(yè)務單位的目標和KPI轉化為部門目標和 KPI，最后同個人目標和衡量尺度結合起來。戰(zhàn)略選擇中的文化因素? 如果企業(yè)的戰(zhàn)略能夠得到如價值觀、信念等文化因素的支持，管理者往往可以輕松的實施變革；相反，如果企業(yè)的文化可能與新戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突，結果可能導致混亂和無序。? 基本不要求文化變革的戰(zhàn)略，往往更具吸引力，因為劇烈的文化變革往往需要經(jīng)歷相當長時間，并需要企業(yè)付出巨大的精力。戰(zhàn)略選擇中的政治因素? 在缺少客觀分析的情況下，戰(zhàn)略決策常常會過分依賴當時的政治情形，有時會出現(xiàn)政治因素支配戰(zhàn)略的情形。? 成功的戰(zhàn)略家不是采取公開反對的方法，而是以不采取行動的方式，讓那些支持程度較低的想法和建議自然走向消亡。同時，對那些支持程度較高但難以接受的想法設置額外的障礙或進行檢查。? 幾種有用的策略：? 殊路同歸：成功比指定某種方法更重要。出現(xiàn)新的、能夠實現(xiàn)同樣結果并獲得員工支持的替代方案是可能的；? 滿意選擇：采用可以被接受的戰(zhàn)略獲得滿意的結果，遠比采用不受歡迎的所謂 “好 ”戰(zhàn)略未能實現(xiàn)最佳結果要好；? 聚焦高層次問題：通過把問題提到更高的管理層去考慮，許多短期利益都會在長遠利益前讓位；? 提供重大事項的參與資格：在適當?shù)臅r候，讓企業(yè)內(nèi)的利益相關者如中層管理者參與討論決策，會有利于決策的實行。戰(zhàn)略選擇中的政治因素本篇要點能夠應用 SWOT方法和 BCG矩陣進行戰(zhàn)略選擇平衡積分卡的基本內(nèi)容如何在戰(zhàn)略選擇時考慮文化因素和政治因素第十章 戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行的準備戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行使命、愿景外部環(huán)境分析建立長期目標內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略執(zhí)行目標可以被比作輪船航行中使用的羅盤。羅盤是可以信賴的，但在實際航行中，輪船仍然可能偏離航線很多英里。彼得 .德魯克如果實施狀況不佳，再好的戰(zhàn)略也會流產(chǎn)。伯納德 .芮曼戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略制定在行動之前安排力量側重于效果思維過程為主需要有良好的直覺與分析技能需要對少數(shù)人協(xié)調(diào) 。戰(zhàn)略執(zhí)行在行動中控制力量側重于效率行動過程為主需要有特別的激勵和領導才能需要對許多人協(xié)調(diào) 。七 S模型戰(zhàn)略共同價值結構 體制作風人員技能彼德斯－沃特曼戰(zhàn)略執(zhí)行的準 備? 戰(zhàn)略執(zhí)行的準備工作主要包括確立一系列目標體系和相關政策、調(diào)整組織機構、以及配置人財物資源等活動。? 根據(jù)企業(yè)目標確定年度目標及相應的目標體系，是戰(zhàn)略執(zhí)行非常重要的工作。建立年度目標一、建立年度目標的重要性? 年度是配置資源的基礎；? 是評價管理的主要尺度；? 是監(jiān)測運作過程，使其沿著實現(xiàn)長期目標方面前進的工具；? 它是引導員工行動的準則和激勵員工努力的動力。二、特點和體系結構年度目標是企業(yè)一年時間內(nèi)要實現(xiàn)的成果。比戰(zhàn)略目標更具體，更具操作性，有明確的數(shù)量、質量、成本和時間要求。為保證年度目標的實現(xiàn)，應建立各職能部門的分目標，形成一個分層次，分部門的年度目標體系 目標體系公司長期目標通過實施市場開發(fā)和市場滲透戰(zhàn)略，使公司收入在未來兩年內(nèi)翻一番（基年收入為 200萬美圓）業(yè)務 1部年度目標本年度收入增加 40%第二年收入再增加 40%業(yè)務 2部年度目標本年度收入增加 40%第二年收入再增加 40%業(yè)務 3部年度目標本年度收入增加 50%第二年收入再增加 50%研發(fā)年度目標本年度開發(fā)兩種成功進入市場的新產(chǎn)品生產(chǎn)年度目標本年度將生產(chǎn)能力提高 30%營銷年度目標本年度將銷售隊伍擴大 40%財務年度目標在未來六個月內(nèi)完成 40萬美圓的長期資金融通人員年度目標將冗員比例從 10%減少到 5%采購運輸質量控制廣告促銷營銷研究公共關系審計會計投資集資流動資金政策層次? 政策是指為支持和鼓勵實現(xiàn)既定目標的各項工作而制定的具體指導方針、方法、程序、規(guī)則、形式及管理規(guī)范 。? 政策使員工明確自己應該做什么和不應該做什么；? 政策為控制提供了具體的標準；? 政策可協(xié)調(diào)各部門和個人之間的關系。? 政策應以書面的形式予以陳述，并在管理者和員工中宣講。組織機構的類型企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構? 19世紀 60年代，錢德勒（ Chandler）深入研究了美國100多家公司的發(fā)展情況，收集了大量、詳盡的史料和案例后，出版了《戰(zhàn)略與結構》一書，提出環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結構適配戰(zhàn)略的思想，開創(chuàng)了企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構關系的研究。此后，組織理論界一大批學者又不斷的豐富和發(fā)展了錢德勒的理論，并使其系統(tǒng)化。規(guī)范化。? 戰(zhàn)略與組織結構的有效結合是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素。一個成功的企業(yè)就在于制定適當?shù)膽?zhàn)略以達到其目標，同時建立適當?shù)慕M織結構以貫徹其戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構? 企業(yè)戰(zhàn)略對組織結構的影響（ 1）企業(yè)的發(fā)展具有明顯的階段性。不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略，不同的經(jīng)營規(guī)模因而也有著不同的結構。發(fā)展的階段性、戰(zhàn)略類型、規(guī)模、組織結構之間有著內(nèi)在的緊密聯(lián)系。? 起始階段：企業(yè)往往是一些單一的生產(chǎn)廠家或銷售者，執(zhí)行某個單一的職能。這時常見的是直線型的簡單結構，其特點是業(yè)主直接控制各雇員，并可根據(jù)情況隨時改變經(jīng)營策略，結構的變動也很簡單。? 第二階段：隨著規(guī)模的擴大，各單位間的協(xié)調(diào)及專業(yè)化要求的提高，具有分工協(xié)調(diào)和技術管理作用的職能組織結構便應運而生。它適用于那些環(huán)境穩(wěn)定、產(chǎn)品和服務單一集中的企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構? 第三階段：企業(yè)發(fā)展為垂直一體化和相關多元化。此時的企業(yè)已具有了相當?shù)囊?guī)模和多種經(jīng)營體，組織結構呈半自治狀態(tài)。在這種結構中，各經(jīng)營體是一種半獨立的分支機構，具有相對獨立的自主權。這種半獨立的分支機構又可分為事業(yè)部型、區(qū)域型等多種形態(tài)。? 第四階段：企業(yè)發(fā)展表現(xiàn)為多元化，特別是非相關多元化。此時企業(yè)往往采取獨立經(jīng)營體與職能部門共存的結構或集團型組織結構。這種組織結構的特點是各經(jīng)營體除總戰(zhàn)略和資金來源及使用方面受控于總部外，完全獨立運作。大小組織規(guī)模幼年 成熟組織年齡在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展在指導下發(fā)展在授權下發(fā)展在協(xié)調(diào)下發(fā)展在合作下發(fā)展領導危機自主權危機控制危機官僚危機創(chuàng)業(yè)期 引導期 授權期 協(xié)調(diào)期 合作期企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構? （ 2）企業(yè)戰(zhàn)略影響結構的兩個方面? 第一：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動，從而影響管理職務和部門的設計。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴張時企業(yè)業(yè)務單位或業(yè)務部門的增減等等。? 第二：戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導致各部門與職務在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導致各管理職務以及部門之間關系的相應調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構? 組織結構對戰(zhàn)略的限制作用? 在實際的企業(yè)經(jīng)營管理中，組織結構并不是完全由戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略；反過來，組織結構還在一定程度上對戰(zhàn)略的制定和實施起著限制作用。? 首先，當一個企業(yè)的組織結構已經(jīng)確立，人員已經(jīng)配備，規(guī)章已經(jīng)制定時，企業(yè)往往會力圖避免過多地更改企業(yè)的組織結構；因為它會損失組織效率，分散企業(yè)的資源甚至造成企業(yè)運行的停頓。因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時會或多或少地考慮到組織結構的因素。一個完全與現(xiàn)有組織結構脫節(jié)的戰(zhàn)略不會是一個好戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構? 其次，在一個大企業(yè)中，重要的知識和決策能力是分散在整個公司之中的，而并非集中于高層管理人員。 一個企業(yè)的結構將決定，低層的決策者們以什么樣的方式和順序，把信息匯集在一起為公司戰(zhàn)略決策服務 它（結構）為高層管理人員制定戰(zhàn)略決策設定了一個議程。? 最后， 企業(yè)的結構，還會影響那些到達高層管理人員的，有關戰(zhàn)略實施的信息 。從而影響高層管理人員對戰(zhàn)略實施的評價，進而影響他們（高層管理人員）對企業(yè)戰(zhàn)略的修正。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構? 戰(zhàn)略與組織結構有效結合的措施? （ 1）對于各種組織結構類型的優(yōu)缺點進行認真地分析比較，然后根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略決策的特點選擇一種最合適的組織結構類型與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。例如：地區(qū)分部結構適合于其戰(zhàn)略需要適應不同地區(qū)的用戶的不同特性與需求。它可以使管理者參與決策制定并改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。所以，業(yè)務范圍廣泛的 ABB公司就將其管理結構按歐洲、美洲和亞太三個地域重新進行了設置，取得了顯著的成果。而產(chǎn)品分部結構是需要對特殊產(chǎn)品或服務給予特殊關注時的最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當企業(yè)的產(chǎn)品或服務有很大差異時，這種結構也被廣泛應用。所以，這種組織結構就被通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司所采用。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結