【文章內(nèi)容簡介】 抱怨，但是所有的基層主管還是都同意參加這個項目。當(dāng)布蘭達取代羅伯森站在講臺上時，她可以感覺到 整個教室里的人對這一項目都缺乏興趣 。 硬資料和軟資料 （ 1） “ 硬資料 ” ：可以計量和進行統(tǒng)計分析 ， 來自于生產(chǎn)和銷售部門的報告；調(diào)查和分析 ， 以確定工作執(zhí)行的頻繁程度 、 重要性和關(guān)鍵步驟 。 （ 2） “ 軟資料 ” ：主觀 ， 分析 “ 硬資料 ”來確定其可靠程度；得到 “ 軟資料 ” 的方式：小組討論 、 會談 、 問卷 。 四、通過 檔案資料 收集培訓(xùn)需求信息 獲得廣泛的信息內(nèi)容 ， 它是影響培訓(xùn)需求信息是否全面的 主要因素 ， 但也存在內(nèi)容過多的不足；提煉 、 歸納主要信息以簡化工作 （ 采用資料信息歸納表 ） 。 信息的主要 來源 ：領(lǐng)導(dǎo)層；部門；外部；內(nèi)部個人 。 信息的主要 內(nèi)容 五、培訓(xùn)需求信息 收集方法 面談法 ：非常有效的需求分析法； 優(yōu)點 （ 面對面交流 ， 充分了解信息；互相信任；認(rèn)識不足 ， 激發(fā)培訓(xùn)熱情 ） 和 缺點 （ 時間長 ， 影響工作；掌握技巧 ， 以了解其真實意圖 ） ； 方法 （ 個人面談 —— 一對一 、 正式或非正式；記錄概要 ， 事后整理；集體會談 —— 不涉及缺點和隱私 ， 專門人員進行會議記錄 ） ；面談之前都要詳細(xì)準(zhǔn)備面談內(nèi)容 。 重點團隊分析法 ：熟悉問題的員工代表 （ 條件：代表性和了解情況 ） ；成員不宜太多 （ 812名 ） ； 優(yōu)點 （ 時間和費用較面談法少；討論后的需求信息更有價值 ） 和 缺點 （ 對協(xié)調(diào)員和組織者要求高；可能只是流于形式 ， 沒人說出真實想法；成員選取會極大地影響培訓(xùn)效果 ） ； 實際操作步驟 ：培訓(xùn)對象分類 （ 共性；選取工作經(jīng)歷豐富的非部門直接領(lǐng)導(dǎo)人參加 ） —— 安排會議時間及會議討論內(nèi)容 （ 會議前準(zhǔn)備提綱 ） —— 培訓(xùn)需求結(jié)果整理 。 五、培訓(xùn)需求信息 收集方法 工作任務(wù)分析法 ： 非常正規(guī)的培訓(xùn)需求調(diào)查方法 ，結(jié)論可信度高；依據(jù) （ 工作說明書 、 工作規(guī)范或工作任務(wù)分析記錄表 —— 設(shè)計 ） ；工作盤點 （ 有助于培訓(xùn)負(fù)責(zé)人安排訓(xùn)練活動的先后次序 ） 觀察法 ： 最原始 、 最基本的需求調(diào)查工具之一 ；適宜于：生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員；不適宜：技術(shù)人員和銷售人員； 優(yōu)點 （ 親自接觸 ， 直接了解 ） 和 缺點 （ 時間長；培訓(xùn)者對工作的熟悉程度和主觀偏見會影響觀察效果 ） ；設(shè)計觀察記錄表 ， 核對細(xì)節(jié) 。 五、培訓(xùn)需求信息 收集方法 調(diào)查問卷 ：較常用的一種方法； 優(yōu)點 （ 發(fā)放簡單；節(jié)省時間 、 成本低；資料來源廣 ） 和 缺點 （ 間接取得的結(jié)果 ， 難以斷定其真實性；問卷設(shè)計 、 分析工作難度大 ） ； 設(shè)計調(diào)查問卷應(yīng)注意的問題 ： （ 1） 無歧義 （ 2） 語言簡潔 （ 3） 匿名形式 （ 4） 多用客觀問題 （ 5）主觀問題后留的足夠空間 設(shè)計 問卷調(diào)查的 注意事項 問卷說明 問題：客觀清晰 多項選擇問卷的選項 間接詢問 問題不能太多 保密 問卷結(jié)構(gòu) 語氣 推行 問卷調(diào)查的 注意事項 試調(diào)查 采用被調(diào)查者樂于接受的形式 不要提示和誘導(dǎo) 統(tǒng)一調(diào)查員的思想 案例： 培訓(xùn)需求調(diào)查表 公司發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)對員工的英語水平提出了更高的要求 ， 為了使公司的培訓(xùn)計劃能符合您的需求 ， 真正提高您和您所管理的員工的英語水平 ， 實現(xiàn)公司發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo) ， 我們專門設(shè)計了此問卷 ， 想通過它來了解您的要求 ，征求您的專業(yè)建議 。 請回答下列問題 , 用 “ √”標(biāo)志您所選擇的項 ， 用文字表達您的其他建議 。您的意見 ， 對我們非常重要 ！ —— 說明部分 公司 (部門 )： 職務(wù)： （ 員工本身的信息 ） 案例： 培訓(xùn)需求調(diào)查表 您在工作或其它時間使用英語嗎 ？ □ 經(jīng)常使用 □ 偶爾使用 □ 不使用 ， 但自己感興趣 □ 不使用 ， 也沒興趣 您認(rèn)為您需要學(xué)習(xí)英語嗎 ？ □ 需要 □ 不需要 □ 沒想過 如果您認(rèn)為自己需要學(xué)習(xí)英語 ， 原因是什么 ？ （ 可多選 ） □ 工作需要 □ 個人興趣 □ 公司發(fā)展趨勢 □ 時代發(fā)展趨勢 □ 其它 案例： 培訓(xùn)需求調(diào)查表 您參加過公司組織的英語培訓(xùn)嗎 ？ 效果如何 ？ □ 參加 ， 很好 □ 參加 ， 一般 □ 參加 ， 差 □ 沒參加 您對參加英語學(xué)習(xí)存在顧慮嗎 ？ 有些什么顧慮 ？□ 存在顧慮 ， 時間不夠 □ 存在顧慮 ， 教師能力不夠 □ 存在顧慮 ， 課程設(shè)置不恰當(dāng) □ 無 □ 其他 您認(rèn)為公司是否應(yīng)建立英語培訓(xùn)機制 ， 并在安排崗位時考慮員工的英語水平 ， 以促進員工英語水平的提高 ？ □ 是 □ 否 □ 無所謂 如果公司建立英語培訓(xùn)機制 ， 您希望公司使用怎樣的英語考評標(biāo)準(zhǔn)來測評員工的英語水平 ？ □ 國家統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) □ 民航行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) □ 公司制定 □ 無所謂 案例： 培訓(xùn)需求調(diào)查表 如果公司建立英語培訓(xùn)機制 ， 您希望參加什么樣的業(yè)余學(xué)習(xí)方式 ？ □ 業(yè)余集中授課 □ 業(yè)余網(wǎng)上學(xué)習(xí) □業(yè)余看書聽磁帶 □ 英語沙龍 □ 其他 如果采用網(wǎng)上學(xué)習(xí)課程 ， 您覺得最需要解決的問題是： □ 設(shè)備 □ 時間 □ 起點水平 □ 恰當(dāng)設(shè)置課程 □ 監(jiān)督管理 如果采用網(wǎng)絡(luò)課程 ， 您覺得需要用面授作為補充嗎 ？ □ 需要 □ 不需要 □ 無所謂 □ 其他 1您知道美國 Global English網(wǎng)絡(luò)英語學(xué)習(xí)課程嗎？□知道 □不知道 □想了解 □無所謂 1如果公司建立英語培訓(xùn)機制，您認(rèn)為它應(yīng)該是什么樣的機制？ 六、 實施 培訓(xùn)需求信息調(diào)查工作應(yīng) 注意 的問題 明確的計劃；平時多收集信息 。 了解受訓(xùn)員工的現(xiàn)狀：在組織中的位置和以前接受的培訓(xùn) （ 類別 、 形式等 ） 尋找受訓(xùn)員工存在的問題：有利于合作 調(diào)查中確認(rèn)受訓(xùn)員工期望達到的效果：向員工解釋不能滿足的原因 分析資料，確定需求： 普遍需求 （當(dāng)前解決）和 個別需求 （以后解決或個別輔導(dǎo)；與企業(yè)發(fā)展沒有聯(lián)系的個人發(fā)展需求要委婉說明） 七、培訓(xùn)需求信息分析的 指導(dǎo)方針 （ 4大原則） 一致性和 準(zhǔn)確性 （ 最重要 ） 使用所有相關(guān)信息和數(shù)據(jù)：利用不存在偏差的數(shù)據(jù) 保守個人信息和數(shù)據(jù)秘密：之前 、 之中和之后 。 盡量使用最簡單的統(tǒng)計方法：避免不能提高效益的分析 八、編制培訓(xùn)費用預(yù)算草案前的 準(zhǔn)備 員工培訓(xùn)經(jīng)費占員工 工資總額 的： %。 收集員工需參加公司外培訓(xùn)的資料 預(yù)計各項費用 培訓(xùn)器材的購置 九、編制培訓(xùn)費用 預(yù)算草案 通過會計方法決定培訓(xùn)項目的各項費用支出 成本如何使用 —— 計算成本 —— 計算收益 了解成本使用信息 計算培訓(xùn)成本： （ 1） 用 資源需求模型 計算：能明確不同培訓(xùn)項目的成本差異；不同階段的成本可用于項目間比較 。 （ 2） 利用 會計方法 計算培訓(xùn)成本：明確什么時候發(fā)生這些成本；每次培訓(xùn)的成本；每個受訓(xùn)者的成本 （ 包括機會成本 —— 參加培訓(xùn)而損失的生產(chǎn)率或發(fā)生的替代成本 ） 確定培訓(xùn)收益：依據(jù)培訓(xùn)的原因；方法（技術(shù)、研究及實踐等）；大規(guī)模培訓(xùn)之前的 實驗性培訓(xùn) ；觀察績效差別 十、培訓(xùn)計劃的 經(jīng)費預(yù)算 經(jīng)費是 物質(zhì)基礎(chǔ) ， 資金保證；確保來源 ， 合理分配和使用 （ 關(guān)系到培訓(xùn)的規(guī)模 、 水平 、 程度 ，及心態(tài) ） 培訓(xùn)成本預(yù)算： 成本 收益分析 ， 會計方法；直接成本和間接成本；預(yù)算時要考慮的各種因素 培訓(xùn)收益分析：潛在收益 編制培訓(xùn)預(yù)算方案的注意事項：向管理當(dāng)局提交包括培訓(xùn)目標(biāo)與財務(wù)分析報告的簡報 十一、 培訓(xùn)機構(gòu) 的選擇 當(dāng)內(nèi)部缺乏合格培訓(xùn)人員后 ， 才利用外部資源： 成本 收益分析 接受外部培訓(xùn)員工應(yīng)做的工作：申請 —— 簽訂合同 —— 盡量不影響工作 選擇培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的問題：考慮培訓(xùn)項目是針對本企業(yè)的特定需要 ， 還是套用其他組織中的應(yīng)用框架 （ 重要 ） 提供培訓(xùn)服務(wù)的 咨詢機構(gòu) ： 管理顧問；管理咨詢公司；商務(wù)學(xué)校；管理學(xué)院；培訓(xùn)公司 。 在企業(yè) 外部實施培訓(xùn) 的 理由 一個外部的景象 新觀點 使員工離開工作環(huán)境的可能性 面向全體專家和研究工作 更寬的眼界 在企業(yè) 內(nèi)部實施培訓(xùn) 的 理由 培訓(xùn)的針對性強 成本低 耗時少 連貫的 、 相關(guān)的材料 內(nèi)容和人員更容易控制 幫助形成組織文化和組織團隊 十二、培訓(xùn)課程的 實施與管理 課程實施 是整個課程設(shè)計過程中的一個 實質(zhì)性階段 ， 是達到預(yù)期的課程目標(biāo)的基本途徑 。 前期準(zhǔn)備工作 （ 內(nèi)容及需考慮的相關(guān)因素 ） ：確定并通知參加培訓(xùn)的學(xué)員 —— 培訓(xùn)后勤準(zhǔn)備 —— 確認(rèn)培訓(xùn)時間 —— 準(zhǔn)備教材 —— 確認(rèn)講師 培訓(xùn)實施階段：上課前的措施 —— 培訓(xùn)開始的介紹工作 —— 培訓(xùn)器材的維護 、 保管 知識和技能的傳授：注意事項 （ 反應(yīng)與溝通；協(xié)助；記錄 ） 對學(xué)習(xí)進行回顧和評價：培訓(xùn)后的措施 十三、培訓(xùn)效果的 跟蹤 與 監(jiān)控 培訓(xùn) 前 ：與培訓(xùn)后的狀況進行比較以測定培訓(xùn)效果 （ 目的 ） 培訓(xùn) 中 ： （ 1） 受訓(xùn)者 （ 經(jīng)理培訓(xùn)班 ） 與培訓(xùn)內(nèi)容 （ 項目管理培訓(xùn) ） 的相關(guān)性； （ 2） 受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的認(rèn)知程度； （ 3） 培訓(xùn)內(nèi)容：實際提供的培訓(xùn)內(nèi)容與規(guī)劃的培訓(xùn)內(nèi)容的差異 ， 與計劃高度一致 （ 目的 ） ；出現(xiàn)差異的表現(xiàn)和原因； （ 4） 培訓(xùn)的進度和中間效果： 時間進度 和 資源投入進度 與規(guī)劃保持一致 （ 監(jiān)控進度的目的 ） ； （ 5） 培訓(xùn)環(huán)境：培訓(xùn)實施環(huán)境與受訓(xùn)者的工作環(huán)境盡量相似； （ 6） 培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)人員：培訓(xùn)的具體執(zhí)行者；行為表現(xiàn) （ 內(nèi)容 ） 培訓(xùn)效果評估 （ 培訓(xùn)評估的 重點 ） ： 層次 —— 掌握的知識 、 技能等；工作行為的改進；企業(yè)經(jīng)營績效的改進 。 案例：確定 培訓(xùn)人員 在 上海通用汽車公司 （ＳＧＭ）， 經(jīng)理就是教員 。車間經(jīng)理助理就是車間的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員，公司培訓(xùn)科的培訓(xùn)需求調(diào)查表經(jīng)由助理交車間經(jīng)理親自填寫。車間各級干部還親自為員工講課。例如，由工段長組成為班組長培訓(xùn)的開課班子，在備課中要整理自己以前受培訓(xùn)時的筆記，加上自己的實踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內(nèi)容應(yīng)用到新產(chǎn)品的生產(chǎn)中去，這對自己是一個很大的提高。同時，由各位工段長寫出的各門教材匯總起來就能形成車間的標(biāo)準(zhǔn)化文件，培訓(xùn)既是培養(yǎng)的過程，又成為貫徹標(biāo)準(zhǔn)化文件的過程，對改進工作十分起作用。 案例：確定 培訓(xùn)人員 在大多數(shù)外資企業(yè) ， 一般已經(jīng)形成這樣的觀念： 培訓(xùn)的責(zé)任在各級經(jīng)理 。 由經(jīng)理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓(xùn)需求；由經(jīng)理審定所屬員工填報的計劃并決定其取舍；由經(jīng)理評估所屬員工經(jīng)培訓(xùn)后的技能水平 ， 經(jīng)理每年有１－２次與員工面對面地討論其優(yōu)缺點 ， 并明確其下一年的培訓(xùn)方向 。 在 大通曼哈頓銀行 ， 培訓(xùn)部門除了負(fù)責(zé)組織落實各種培訓(xùn)工作外 ， 還要負(fù)責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流 ， 定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會面 ， 把自己的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo) 。 通用電氣公司 半數(shù)以上的課程都是由公司管理人員講授 ， 其前任ＣＥＯ杰克 韋爾奇承擔(dān)了四門課 ， 他每年都要花一百多個小時親自培訓(xùn)高級管理人員 。 其他很多跨國公司也都在內(nèi)部設(shè)置專職或 兼 職 培 訓(xùn) 師 ， 從 事 企 業(yè) 內(nèi) 部 以 及 對 客 戶 的 培 訓(xùn) 。 培訓(xùn)的 評估 ：從低級到高級 衡量培訓(xùn)效果的 層次 （ 反應(yīng) 、 學(xué)習(xí) 、 能力和成果 ） ：國內(nèi)外運用得最為廣泛的培訓(xùn)評估方法 ， 柯克帕特里克 ， １９５９ 年提出 ，培訓(xùn)效果評估模型 。 柯克帕特里克將培訓(xùn)效果分為４個遞進的層次 一級評估 —— 反應(yīng) ：評估需要注意學(xué)員的反應(yīng) ， 因為無論教師怎樣認(rèn)真?zhèn)湔n ， 學(xué)員只要對某方面不感興趣 ， 就不會認(rèn)真學(xué)習(xí) 。 二級評估 —— 學(xué)習(xí) ：評估需要檢查學(xué)員所學(xué)的東西 ， 這種檢查可能以考卷形式進行 ， 也可能是實地操作 。 三級評估 —— 能力 ：評估試圖衡量學(xué)員工作表現(xiàn)的變化 。 這是為了記錄學(xué)員是否真正掌握了課程內(nèi)容并運用到工作中去 。 四級評估 —— 成果 ：評估要衡量培訓(xùn)是否有助公司業(yè)績的提