【文章內(nèi)容簡介】 在整理中要注意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進(jìn)行分類 ， 并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息 。 最后 ， 根據(jù)調(diào)查的目的 ， 有針對性的對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析 ， 形成最終的調(diào)查結(jié)果 。 崗位評估（內(nèi)部公平） 薪酬的內(nèi)部均衡問題 內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求 。 內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況： 差距過大 差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異 ， 也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異 。 前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工 ， 后者的差異過大會造成員工的不滿 。 崗位評估（內(nèi)部公平） 差距過小 差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異 。 它會引起優(yōu)秀員工的不滿 。 企業(yè)必須正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部均衡問題 ， 對員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié) ， 可以穩(wěn)定員工的情緒 ，提高工作效率 。 薪酬內(nèi)部均衡的激勵作用屬于保健型激勵 ， 也就是說 ， 當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時 ， 員工可以達(dá)到正常的工作效率；當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時 ，會降低員工的工作效率 。 崗位評估（內(nèi)部公平） 什么是崗位評估 崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值 。 崗位評估的結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù) 。 崗位評估的作用具體講有以下幾點： 使員工和員工之間 、 管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意 ， 各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)； ? 崗位評估（內(nèi)部公平） 使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展； 企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)； 當(dāng)有新的崗位設(shè)置時 ， 可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn) 。 崗位評估（內(nèi)部公平） 在進(jìn)行崗位評估時 ， 應(yīng)注意以下原則： 崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工； 讓員工積極的參與到崗位評估工作中來 ，容易讓他們對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同； 崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開 。 崗位評估（內(nèi)部公平） 常用的崗位評估方法 有排列法 、 分類法 、 評分法和因素比較法 。 其中分類法 、 排列法屬于定性評估 ， 評分法和因素比較法屬于定量評估 。 排列法 排列法是通過對所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容 、 工作職責(zé) 、 任職資格等不同層次的要求進(jìn)行排序的崗位評估方法 。 比較科學(xué)的崗排列法是兩兩崗位對比排列法 。 具體的步驟是： 崗位評估（內(nèi)部公平） （ 1）成立崗位評估小組； （ 2）對企業(yè)所有崗位進(jìn)行兩兩對比； （ 3）在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“ 1”分，對另一個崗位計“ 0”分。 （ 4）所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總； （ 5）總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價值； 分類法 此法也屬于簡單易行的一種，比排級法不復(fù)雜難行多少。兩法所不同者，主要在于此法需預(yù)先制定一套供參照用的標(biāo)尺，再將待定級的職務(wù)與比照，從而確定該職務(wù)的相應(yīng)級別。 具體做法： ?職務(wù)分類 ?職務(wù)分級 ?挑選典型職務(wù) ?把待定職務(wù)與標(biāo)尺對照 崗位評估（內(nèi)部公平） （ 1） 確定付酬因素 （ 2） 把因素適當(dāng)分成若干等級 （ 3） 對每一因素及等級予以界定 （ 4） 對每一因素指派總分，在等級之間分配 （ 5） 利用轉(zhuǎn)換表，把分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化為工資值 又稱計點法。這是運用得最普遍的一種職務(wù)評價法，此法的關(guān)鍵是找出企業(yè)那些職務(wù)中共同包含的“付酬因素”。典型的付酬因素有：學(xué)歷、年資、體力、智力、責(zé)任、勞動條件。其步驟如下： 評分法 崗位評估（內(nèi)部公平） 此法與評分法相比的相同之處也是找出適當(dāng)“付酬因素”，其與評分法的不同之處是在本企業(yè)中找出若干有代表性的關(guān)鍵職務(wù)作為職務(wù)評價時的參照物。其步驟為： （ 1） 選擇付酬因素 （ 2） 確定關(guān)鍵職務(wù) （ 3） 按付酬因素將關(guān)鍵職務(wù)進(jìn)行排列 （ 4） 為各關(guān)鍵職務(wù)按付酬因素分配薪值 （ 5） 比較按薪及按因素價值排序的結(jié)果 （ 6）對照因素比較表評價非關(guān)鍵職務(wù) 因素比較法 崗位評估（內(nèi)部公平） 海氏系統(tǒng)法 —— 管理人員崗位價值確定方法 過去人們總覺得不同職能部門的不同職務(wù)，其相對價值是很難作相互比較并予以量化確定，如何比較它們的價值呢，海氏卻令人信服地解決了這個難題，此法已被數(shù)十個國家近萬家大企業(yè)采用。海氏系統(tǒng)法又叫做“指導(dǎo)圖表 — 形狀構(gòu)成法”，它也是一種評分法，其付酬因素有三種： 海氏系統(tǒng)法 — 管理人員崗位評估方法 。它包括三種成分： 有關(guān)的科學(xué)知識、專門技術(shù)與實際方法 管理的訣竅 人際關(guān)系 相應(yīng)的分級及分?jǐn)?shù)值見表 1 。它包括兩種成分： 思維環(huán)境 思維難度 相應(yīng)的分級及分?jǐn)?shù)值見表 2 。它包括三種成分： 行動的自由度 職務(wù)對后果形成所起作用 職務(wù)責(zé)任 相應(yīng)的分級及分?jǐn)?shù)值見表 3 海氏系統(tǒng)法 — 管理人員崗位評估方法 所謂“職務(wù)形狀構(gòu)成”是海氏提出的，他認(rèn)為工作有一定的“形狀”，這個形狀主要取決于智能和解決問題的能力這兩個因素相對于職務(wù)責(zé)任這一因素的影響力間的對比與分配。 從這個角度去觀察，企業(yè)中職務(wù)可分為三種類型： ? “上山”型：此職務(wù)的責(zé)任比智能與解決問題的能力重要。 ?“平路”型：責(zé)任與智能和解決問題的能力并重，平分秋色。 ?“下山”型：責(zé)任不及智能和解決問題的能力重要。 智能及解決問題能力 職務(wù)責(zé)任 上山型 40% 60% 平路型 50% 50% 下山型 70% 30% 海氏系統(tǒng)法 — 管理人員崗位評估方法 工資結(jié)構(gòu)設(shè)計 經(jīng)過職務(wù)評價后，下一步工作是：設(shè)計工資結(jié)構(gòu)線。工資結(jié)構(gòu)線是一個企業(yè)的工資的直觀表現(xiàn)形式，它清晰地顯示出企業(yè)內(nèi)各個職務(wù)的相對價值與其對應(yīng)的實付工資之間的關(guān)系。工資結(jié)構(gòu)線是兩維的，即繪制在以職務(wù)評價所獲得表示其相對價值的分?jǐn)?shù)為橫坐標(biāo)，所付工資值為縱坐標(biāo)的工資結(jié)構(gòu)圖上。如下圖所示： 職務(wù)評價分?jǐn)?shù) 實付工資 a b 職務(wù)評價分?jǐn)?shù) 實付工資 c d 工資結(jié)構(gòu)線設(shè)計 工資結(jié)構(gòu)線的作用： ?開發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng) ?用來檢查已有工資制度的合理性 ?考慮外在公平性 工資分級方法 經(jīng)過設(shè)計后的工資結(jié)構(gòu)線在理論上是合理，但實際操作上，總是把眾多種類型的工資合并若干等級系列，具體做法如圖示： 職務(wù)評價分?jǐn)?shù) 實付工資 職務(wù)評價分?jǐn)?shù) 實付工資 工資結(jié)構(gòu)線設(shè)計 基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 20057 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 23066 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 26466 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 26476 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 30487 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 35087 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 250 350 400 460115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528152 175 200 200 230 264 264 304 250 250 400 460 460 528 600152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700200 230 264 26