【文章內(nèi)容簡介】 ? 合同結構 ? 項目管理組織結構 ? 工作任務分工 ? 管理職能分工 ? 工作流程組織等 55 38 建設項目組織的實務分析 ? 建設項目的項目結構實務分析 ? 建設項目的項目管理組織結構實務分析 ? 任務分工表實務分析 ? 管理職能分工實務分析 ? 工作流程組織實務分析 56 投資建設項目實施的組織模式 ?實施期業(yè)主方管理的組織模式 ?實施期業(yè)主方主要管理部門的設置原則和任務 ?建設項目工程任務實施的模式 ?建設項目管理的發(fā)展趨勢 ?特許經(jīng)營項目常用模式 ?建設項目法人責任制和公司制法人治理結構 57 41 實施期業(yè)主方管理的組織模式 (掌握 ) ? 業(yè)主方自行項目管理 58 ? 業(yè)主方自行項目管理的特點 ? 業(yè)主對工程建設和管理具有較強的主動權和控制權 ? 業(yè)主方的項目管理班子人數(shù)多，規(guī)模大，人力資源管理有困難 ? 臨時招聘人員的能力及磨合 ? 不利于形成專業(yè)管理隊伍 59 ? 業(yè)主方委托項目管理：將所有任務全部委托 60 ? 業(yè)主仍然要有相應的項目管理部門和人員，但業(yè)主不參與具體的項目管理工作，主要進行決策和確認，提供各種條件。 ? 注意：項目管理單位任務分工中的協(xié)助 /配合工作 ? 項目管理咨詢單位工作性質是咨詢服務，不是承包。同時也不是業(yè)主的代理。 61 ? 業(yè)主方和工程咨詢單位合作進行項目管理：三種形式 62 ? 第二種形式：由業(yè)主自己組建項目管理班子，其中可能將幾種或幾個專門的項目管理任務單獨委托項目管理咨詢單位完成。 63 ? 第三種形式：兩種情況 64 65 42 實施期業(yè)主方主要管理部門的設置原則和任務（熟悉） ? 業(yè)主方主要管理部門的設置原則 ? 根據(jù)建設項目的目標和任務確定管理部門 ? 與建設項目的性質、規(guī)模等特點相結合 ? 考慮項目的實施過程，有利于建設項目全過程管理和全局控制 ? 與建設項目結構相適應 ? 考慮管理跨度和層次，提高管理效率 66 ? 業(yè)主方主要管理部門的任務 ? 投資控制 ? 進度控制 ? 質量控制 ? 合同管理 ? 信息管理 ? 組織與協(xié)調 67 43 建設項目工程任務實施的模式 ? （掌握）平行發(fā)包模式 68 ? 工程設計平行委托：主要特點 ? 業(yè)主負責所有設計合同的招標、合同談判、簽約、合同管理，工作量較大 ? 業(yè)主要負責對多個設計合同的跟蹤管理，工作量較大 ? 不同設計單位理解不一致，容易造成設計不協(xié)調 ? 各專業(yè)、各階段、各部分之間界面較多，界面管理工作量大，容易對設計質量、設計進度產(chǎn)生影響 ? 業(yè)主要負責所有設計單位的管理及各單位之間的組織協(xié)調 ? 應用于：大型或復雜項目；專業(yè)工程 69 ? 施工平行發(fā)包：特點 ? 費用控制 ? 有利：以施工圖為基礎，報價較有依據(jù) ? 不利：總投資較晚確定，對業(yè)主的早期控制不利 ? 進度控制 ? 有利：可實現(xiàn)分部分施工 ? 不利：業(yè)主需多次招標 ? 質量控制 ? 有利：符合 “ 他人控制 ” 原則，承包商之間形成相互制約 ? 不利：界面過多，對質量控制不利 ? 合同管理 ? 不利：業(yè)主管理工作量較大 ? 組織協(xié)調 ? 不利：業(yè)主工作量大 70 ? （掌握）設計總負責 71 ? 設計總負責模式的特點 ? 業(yè)主只需要簽訂一個設計合同，有利于合同管理 ? 業(yè)主只需要組織一次設計招標，減輕工作量 ? 業(yè)主只需要與一個設計總負責單位進行協(xié)調 ? 工程設計進度控制、質量控制等工作在很大程度上依賴于設計總負責單位的能力、經(jīng)驗和技術水平 ? 業(yè)主有設計分負責單位的選擇權 72 ? （掌握）設計和施工總承包 ? 設計與施工的分離導致的問題 ? 設計與施工總承包的范圍 73 ? 設計和施工總承包的組織 74 ? 總承包單位內(nèi)部關系的處理： 對于臨時性組織 ? 在設計階段由設計單位負責，在投標和施工階段由施工單位負責，整個項目的經(jīng)濟風險由施工單位承擔，設計單位只對其設計成果負責。 ? 未中標補償以設計單位為主，施工單位占 2030% ? 利潤分配以施工單位為主，設計單位占 15% ? 設計和施工總承包的招標、投標和評標 ? 招標采用功能招標（區(qū)別于構造招標）：功能描述書 75 ? 設計和施工總承包模式的特點及適用范圍 ? 對業(yè)主 ? 有利于投資控制，能夠降低工程造價。 ? 有利于進度控制，并縮短工期。 ? 有利于合同管理。 ? 有利于組織與協(xié)調。 ? 對于質量控制，關鍵在于功能描述書的質量。 ? 對施工單位與設計單位：有利 76 ? （熟悉）設計、采購和施工總承包（ EPC） ? EPC的類型 ? EPC（ max s/c）：最大限度采用分包 ? EPC ? EPCM： EPC總承包商負責建設項目的設計和采購，并負責施工管理，但施工承包單位與業(yè)主簽訂施工合同。 ? EPC總承包單位一般通過公開招投標選擇，實行總價承包。 77 ? （熟悉）施工總承包 78 ? 施工總承包的特點 ? 投資控制 ? 投標人報價有依據(jù)，有利于業(yè)主對總投資的早期控制 ? 若在施工過程中發(fā)生設計變更，可能發(fā)生索賠 ? 進度控制：建設周期較長，最大缺點 ? 質量控制：業(yè)主對施工總承包單位依賴較大 ? 合同管理：業(yè)主工作量小 ? 組織協(xié)調：業(yè)主工作量小 79 ? （掌握）施工總承包管理： MC模式 ? 一般情況下， MC不參與具體工程的施工 ? MC與施工總承包模式的比較 ? 工作開展程序不同 80 ? 合同關系不同： MC的二種合同關系 ? 一般情況下，與分包人的合同上業(yè)主簽訂 81 82 ? 對分包單位的選擇和認可：一般情況下，分包合同由業(yè)主與分包單位簽訂，但要經(jīng) MC的認可 ? 對分包單位的付款：如業(yè)主直接支付，需經(jīng) MC認可 ? 對分包單位的管理和服務 ? 施工總承包管理的合同價格：一般只確定施工總承包管理費即可 ? 合同總價不是一次確定 ? 采用招標獲得分包報價，有利于業(yè)主節(jié)約投資 ? MC只收取總包管理費，不賺總包與分包之間的差價 ? 注意： MC有責任對項目進行目標控制。 83 ? （熟悉）施工聯(lián)合體與施工合作體承包 ? 施工聯(lián)合體：臨時性組織 ? 投標時，以一個投標人的身份 ? 聯(lián)合體的經(jīng)濟分配可以根據(jù)投入資源的價值進行，也可協(xié)商確定百分比。 ? 聯(lián)合體的特點 ? 從承包商的角度 ? 發(fā)揮各家的優(yōu)勢，優(yōu)勢互補 ? 分散風險 ? 獲得更多的擔保額度 ? 拓寬業(yè)務渠道和項目來源 ? 業(yè)主角度：分散風險（ 聯(lián)合體各成員間的連帶責任 ）；組織協(xié)調簡單 84 ? 施工合作體 ? 與施工聯(lián)合體有實質區(qū)別 ? 參與各方都沒有足夠的力量完成工程 ? 各成員都投入完整的施工力量 ? 相當于內(nèi)部分別獨立承包 ? 某家倒閉，其他成員不承擔責任，由業(yè)主負責 ? 互相協(xié)調 ? 適用于工作范圍可以明確界定的項目 ? 招投標法中有關聯(lián)合體的規(guī)定 ? 按資質等級較低的單位確定聯(lián)合體的資質等級 ? 共同投標協(xié)議 ? 業(yè)主對聯(lián)合體合作協(xié)議的審查 85 44 建設項目管理的發(fā)展