【文章內(nèi)容簡介】 愿景到目標(biāo)、策略、舉措，并從公司戰(zhàn)略到體系、部門的逐層向下 的戰(zhàn)略分解、細(xì)化管理框架，以建立各層級管理人員和管理者對戰(zhàn)略要求和自身職責(zé) 的基本認(rèn)識，實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略使命的充分理解、共識。 通過對企業(yè)戰(zhàn)略 中各要素的梳理，我們建立從企業(yè)使命到目標(biāo)、舉措、行動計(jì)劃 等一體的理論邏輯架構(gòu)。自上而下，每層要素均為逐級分解、細(xì)化過程，自下而上則 形成逐級的向上支撐關(guān)系，如下圖所示： 我們將使命定義為“組織存在的的最為重要的價值 (社會價值 )、也是企業(yè)最基本 的責(zé)任?！笔姑瞧髽I(yè)的“心聲”，需要闡明“為誰做、做什么”，使命是企業(yè)戰(zhàn)略的起 點(diǎn)，也是企業(yè)戰(zhàn)略要達(dá)成的根本目標(biāo)。而愿景是企業(yè)是為達(dá)成使命，在一定周期內(nèi)需 要達(dá)到、實(shí)現(xiàn)的狀態(tài)和程度。 企業(yè)的愿景通常具有簡潔明了、易于傳播的特點(diǎn)，但不容易直接作為企業(yè)的戰(zhàn)略 目標(biāo)執(zhí) 行，因此需要通過戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步的分解和細(xì)化之后才能得到有效的實(shí)施。我 們將戰(zhàn)略目標(biāo)定義為對愿景的進(jìn)一步分解和細(xì)化。戰(zhàn)略目標(biāo)是愿景達(dá)成與否的衡量標(biāo) 準(zhǔn)和標(biāo)志，與愿景相互構(gòu)成充分必要條件 (目標(biāo)達(dá)成則愿景達(dá)成，目標(biāo)沒達(dá)成，則愿景 也就沒有達(dá)成 )。 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營期望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，但如何實(shí)現(xiàn)可能有不同的路徑選擇，我們 將對達(dá)成目標(biāo)的路徑選擇定義為“策略”。因此，在宇通公司，策略特指“實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基 本邏輯和路徑選擇”。任何策略的選擇都要針對目標(biāo)，然后做路徑的選擇。沒有目標(biāo)的 策略是沒有意義的。 在明確了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路 徑選擇之后，需要通過相對具體的舉措去達(dá)成、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)， 我們將舉措定義為“為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而采取的措施和行動。舉措是企業(yè)在明確目標(biāo)之 后，根據(jù)對實(shí)現(xiàn)路徑選擇之后的擬實(shí)施方案的描述?！? 通過對以上戰(zhàn)略要素概念的明確和邏輯化構(gòu)建，無論是在何種層級的戰(zhàn)略規(guī)劃制 定過程中，我們均要求對使命、愿景、目標(biāo)、策略、舉措進(jìn)行分層的研究和確認(rèn)，以 確保戰(zhàn)略規(guī)劃的要素完整性和承接邏輯關(guān)系的明確。 3．戰(zhàn)略規(guī)劃要素框架的應(yīng)用 根據(jù)已確定的發(fā)展愿景，對愿景的解讀提出問題，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的歸類承接來解 決問題，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對愿景的充分 、必要衡量描述： 首先是對戰(zhàn)略的充分解讀，圍繞“鞏固國內(nèi)客車第一品牌、成為國際主流供應(yīng)商” 的愿景，我們對各個關(guān)鍵詞均進(jìn)行了細(xì)致的解讀闡釋，關(guān)鍵結(jié)論如下： (1)要達(dá)到“鞏固國內(nèi)第一品牌”，則意味著要在國內(nèi)處于市場優(yōu)勢地位，擁有最 大的銷售規(guī)模和市場占有率；要在營銷、產(chǎn)品、技術(shù)、制造等各個方面處于領(lǐng)先水平， 能夠站在行業(yè)發(fā)展的前沿，有最好的品牌影響力和美譽(yù)度；具備持續(xù)領(lǐng)先的盈利能力。 (2)要實(shí)現(xiàn)“國際主流客車供應(yīng)商”，則意味著具備國際競爭能力的產(chǎn)品，具備適 應(yīng)海外市場規(guī)模化銷售的組織團(tuán)隊(duì)，在海外主流市場實(shí) 現(xiàn)規(guī)?；N售且具備保持能夠 32 影響市場的銷售份額。 并根據(jù)提出問題，并挑選出最為重要、能夠充分解讀、回答愿景的問題形成戰(zhàn)略 目標(biāo)。 根據(jù)既定目標(biāo)，我們根據(jù)對內(nèi)外環(huán)境、自身的資源能力和管理者的意愿，選擇了 “由小批量定制化向銷售成熟有競爭力規(guī)模產(chǎn)品模式轉(zhuǎn)變，通過工業(yè)化轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品 競爭力的大幅提升”的戰(zhàn)略路徑選擇。并進(jìn)而進(jìn)一步明確、細(xì)化具體的支撐舉措和行 動計(jì)劃。 為了解決戰(zhàn)略決策的科學(xué)依據(jù)不足，過于依賴管理者的個人判斷和管理直覺問題， 我們結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)建立了常態(tài)化的戰(zhàn)略監(jiān) 控、分析與預(yù)測機(jī)制，主要包含以下內(nèi)容： 1．內(nèi)外部環(huán)境監(jiān)控目的與應(yīng)用場景 建立常態(tài)化的內(nèi)外部環(huán)境監(jiān)控、分析機(jī)制，主要服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略方案 的選擇兩個維度。具體而言，首先通過對影響目標(biāo)市場需求變化的宏觀、中觀驅(qū)動因 素變化的檢測，實(shí)現(xiàn)對市場容量和增速的提前準(zhǔn)確預(yù)測，從而幫助企業(yè)提前籌劃資源 配置準(zhǔn)備工作，合理安排戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃步驟。第二是通過對外部環(huán)境的機(jī)會與威脅 的檢測分析，結(jié)合自身的優(yōu)勢劣勢，客觀分析各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展空間，可能的競爭策略， 從而為公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)單元的組合策略和具體定位提供決策依據(jù)。 2．內(nèi)外部環(huán)境監(jiān)測機(jī)制的搭建與責(zé)任化 結(jié)合宇通公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)和組織分工，我們按照專業(yè)的人做專業(yè)的事、以及誰負(fù)責(zé)誰 管理的原則明確了各類環(huán)境信息的檢測、分析和響應(yīng)決策的責(zé)任分工，并通過績效制 度實(shí)現(xiàn)了管理閉環(huán)。 其中，對于宏觀環(huán)境變化的檢測由戰(zhàn)略發(fā)展部歸口管理，并主要從戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)拓 展、戰(zhàn)略聯(lián)盟與戰(zhàn)略投資等維度識別戰(zhàn)略機(jī)會，并組織決策實(shí)施。 對于行業(yè)容量、增速、結(jié)構(gòu)變化和競爭態(tài)勢變化信息由市場營銷部歸口管理，主 要從市場機(jī)會挖掘、競爭策略優(yōu)化等維度識別戰(zhàn)略機(jī)會，并組織實(shí)施。 對產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)法規(guī)、產(chǎn)品發(fā)展趨勢、技術(shù)發(fā)展 趨勢等維度信息，由產(chǎn)品管理部負(fù)責(zé) 歸口管理，并從產(chǎn)品研發(fā)立項(xiàng)、技術(shù)研發(fā)立項(xiàng)、產(chǎn)品銷售目錄管理等維度識別戰(zhàn)略機(jī) 會及威脅，并組織具體實(shí)施。 對于客戶滿意度評價、產(chǎn)品評價由評價中心負(fù)責(zé)歸口管理，從而保障評價結(jié)果的 33 客觀性、公正性，并從中識別管理改善的空間和機(jī)會，并分派到相應(yīng)的管理部門負(fù)責(zé) 實(shí)施。 戰(zhàn)略管理部對以上各個部門的戰(zhàn)略信息監(jiān)控及時性、預(yù)測準(zhǔn)確度和管理有效性做 出評價，并站在公司層面，在相關(guān)部門專業(yè)分析的基礎(chǔ)上，給予綜合、調(diào)整，輸出能 夠總攬全局、服務(wù)公司戰(zhàn)略決策的管理議案。 化 1．建立充分參與、集體決策的戰(zhàn)略決策程序 根據(jù)宇通公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過“兩端決策法”實(shí)現(xiàn)各相關(guān)方對于復(fù)雜決策的充分參與： 第一步，企業(yè)管理者先提出較為宏觀、不夠系統(tǒng)的管理意圖，之后過程中不參與研討； 第二步，由各職能部門自行組織研討，自下而上提出決策建議： 第三步，各職能部門共同研討，實(shí)現(xiàn)各職能決策協(xié)同，形成較為系統(tǒng)、完整的規(guī) 劃方案及兩到三個備選方案； 第四步，最高管理者評審方案，并根據(jù)需要提出質(zhì)詢或修訂意見； 第五步；各職能完成根據(jù)最高管理者要求修訂完善，直至獲得認(rèn)可。以上程序， 既充分體現(xiàn)了管理者 的管理意圖，由在過程中給予管理者充分的論證、分析機(jī)會，以 確保管理者最終決策的科學(xué)性、合理性。 1．實(shí)現(xiàn)相關(guān)方在決策階段的充分參與 各相關(guān)方在戰(zhàn)略決策階段的充分參與僅僅可以提升決策質(zhì)量，還可以提升戰(zhàn)略管 理者的參與感與持有感，從而有利于達(dá)成戰(zhàn)略共識，認(rèn)同戰(zhàn)略決策。 對于每 5年 1周期的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，宇通公司安排在上半年 5月份左右正式啟動， 并在相關(guān)的戰(zhàn)略流程中全面考慮了各相關(guān)方的參與戰(zhàn)略決策的詳細(xì)安排。 第一，在行業(yè)預(yù)測方面，由營銷部組織自下而上的市場摸底 和市場變化的驅(qū)動信 息收集。市場信息的收集工作涵蓋了全部的銷售業(yè)務(wù)人員以及戰(zhàn)略研究部門、產(chǎn)品規(guī) 劃部門等各層級人員，并組織了與外部行業(yè)專家、上游供應(yīng)商和對客戶的抽樣訪談， 最后運(yùn)用趨勢分析法、因果分析及德爾菲法進(jìn)行綜合的預(yù)測判斷。 第二，從宇通公司的可能發(fā)展方向，已具備的核心競爭力、可能的機(jī)會點(diǎn)、存在差 距等議題，組織了各種層級的戰(zhàn)略研討活動。無論是這類戰(zhàn)略研討活動能否輸出高價 34 值的戰(zhàn)略建議，在員工充分參與決策方面都起到了很好的通道作用，員工的管理戰(zhàn)略 要求的主動性、積極性有了廣泛的提升。 2．組織戰(zhàn)略 宣貫輔導(dǎo)活動 宇通公司從 2020年起，將戰(zhàn)略宣貫程序正式納入到戰(zhàn)略管理流程之中，明確具體的 責(zé)任主體、操作程序和績效機(jī)制。 首先，通常公司戰(zhàn)略規(guī)劃在每年的 1月 10號直接完成編制確認(rèn)后，即組織在春節(jié) 前召開全體干部工作會，對公司戰(zhàn)略規(guī)劃組織專門宣貫。戰(zhàn)略宣貫會由戰(zhàn)略管理部組 織，由公司董事長親自講解，并用較大篇幅對戰(zhàn)略的核心邏輯和對公司業(yè)務(wù)要求的主 要變化點(diǎn)進(jìn)行細(xì)致說明。該會議是公司每年最重要的經(jīng)營定調(diào)會，對后續(xù)的戰(zhàn)略預(yù)算 制定、績效考核、產(chǎn)品規(guī)劃等形成關(guān)鍵輸入。 第二步，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)編制面向不同群體的戰(zhàn) 略規(guī)劃宣貫材料，主要包括媒 體宣講版、合作伙伴宣講版、政府匯報版、干部學(xué)習(xí)版和員工宣貫版本。不同群體的 規(guī)劃宣貫主要考慮宣貫對象的關(guān)注對象、敏感信息的取舍和理解能力差異而有所區(qū)分。 例如對車間操作工人的宣貫，則會以公告欄、標(biāo)語和更新員工行為準(zhǔn)則相結(jié)合的形式 宣貫。 第三步，組織干部集中輪訓(xùn)，針對公司戰(zhàn)略規(guī)劃、各項(xiàng)支撐戰(zhàn)略分別組織小規(guī)模 互動式培訓(xùn)研討，以實(shí)現(xiàn)干部從了解向理解的進(jìn)化，并通過培訓(xùn)之后的閉卷考試，對 培訓(xùn)效果和干部理解形成管理閉環(huán)。按照既定規(guī)則，對于未通過結(jié)業(yè)考試的干部，當(dāng) 季度績效為“ D”，季度 工資按 70%發(fā)放。 第四步，由各部門組織員工層面戰(zhàn)略宣貫培訓(xùn)，公司統(tǒng)一組織考核驗(yàn)收，并通過 交叉閱卷形式確保結(jié)果公平公正。 第五步，月度組織干部、員工跨體系戰(zhàn)略溝通，收集員工意見，組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。 通過以上工作的開展，干部、員工對公司戰(zhàn)略的掌握情況有了大幅提升，并基本 做到能說清戰(zhàn)略目標(biāo)，能說清基本邏輯，能說清個人在責(zé)任。 1．總結(jié)推廣戰(zhàn)略實(shí)施的科學(xué)方法 首先、在全公司推廣應(yīng)用“戰(zhàn)略實(shí)施五要素”管理方法，通過該方法的推廣，實(shí) 現(xiàn)戰(zhàn)略舉措策劃的系統(tǒng)性有了明顯提升，與相關(guān)業(yè)務(wù)做到 了順暢、有序的銜接切換工 作。在戰(zhàn)略實(shí)施五要素的推廣應(yīng)用過程中，公司的中層干部的管理素養(yǎng)有了明顯提升， 35 以“鐵三角機(jī)制”舉措落地為例，按照之前的做法，組織者在完成方案策劃后，組織 管理會議宣貫，之后就進(jìn)入正式運(yùn)行。但經(jīng)過研究，我們圍繞“組織、流程、方法、 人、績效”等要素分別進(jìn)行了專項(xiàng)策劃，明確了新的運(yùn)行機(jī)制下各自的組織分工，通 過實(shí)務(wù)操作對新的流程可行性進(jìn)行了驗(yàn)證，并通過試點(diǎn)，讓各參與方體驗(yàn)到了新的機(jī) 制的切實(shí)好處，解決了參與方的認(rèn)同問題。第三步在全面推廣階段，公司派出由高層 帶隊(duì)的督導(dǎo)組