【文章內容簡介】 原則工資水平要反映崗位之間的差別，體現(xiàn)員工個人努力的成果，與公司的整體發(fā)展保持一致，并對核算、調整等程序進行公開。2. 安定原則工資水平應做到以下四點：保障生活、對應職務、反映能力、考慮資歷。3. 激勵原則工資體系應通過區(qū)分勞動差別、績效差別確定報酬差別，體現(xiàn)工資分配的導向作用，以及多勞多得的宗旨。4. 合理原則工資制度應該使每個人的能力與積極性的發(fā)揮都達到極限，要確保人盡其才，充分發(fā)揮個人的聰明才智。5. 適用原則工資制度的體系多種多樣，但設計薪酬體系時所要考慮的首先應該是該體系在具體企業(yè)中的適用性，而不應該僅僅考慮體系的“先進性”采用企業(yè)具體情況難以匹配的薪酬制度。6. 簡化原則在設計薪酬體系時充分考慮實際操作時的工作量，在保證科學性的前提下盡量簡化，以減少體系的運行成本。7. 合理繼承原則每一個運行了一定時期的企業(yè)，其薪酬制度都會有與其具體情況相適應的合理成分，在設計薪酬體系時應首先考慮對這些合理成分的繼承，以減少薪酬體系調整所帶來的震蕩。二、薪酬體系設計程序薪酬設計的要點，在于建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系。（一） 戰(zhàn)略制定薪酬體系的設計是人力資源戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)方式之一，它要遵從于公司整體戰(zhàn)略的安排。公司的戰(zhàn)略體現(xiàn)在人力資源管理的出發(fā)點在于組織體系的設計。結合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經營目標，通過業(yè)務分析和人員分析，明確部門職能和職位關系，編寫職位說明書。組織體系的建立與完善為崗位設置提供了平臺，在此基礎之上才能對崗位進行科學的分析評測。（二） 崗位評測崗位評測是薪酬體系設計的根基，它重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級崗位評測戰(zhàn)略制定 薪酬調查 體系設計 實施調整序列；二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數(shù)。然后組織評價，通過綜合評分結果得出崗位的相應等級?？茖W的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。（三） 薪酬調查薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。但是，薪酬調查不僅應注重名稱，更應分析崗位的內涵，只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調查的準確性。薪酬調查的重點是與選擇有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。（四） 體系設計薪酬體系的設計反映了企業(yè)的報酬觀，代表了企業(yè)的分配哲學，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。根據(jù)企業(yè)注重點的不同，薪酬體系包含自然人工制、崗位工資制、業(yè)績工資制、結構工資制等。本次設計采取以崗位薪點工資制為主的結構工資體系。同時，通過考評體系的設計與實施，納入績效管理的相應措施。（五） 實施調整薪酬體系是在企業(yè)戰(zhàn)略與經營目標的知道下完成的，也是與之相適應的。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是一個長期的奮斗目標，但企業(yè)的經營目標則可能根據(jù)市場環(huán)境的變化有所調整。因此企業(yè)的薪酬體系就有可能根據(jù)企業(yè)經營目標的調整而有所調整。另外，企業(yè)通過技術更新手段、科學管理方法達成勞動效率的提高，就可以通過崗位合并逐步減少崗位設置或者人員數(shù)量，這樣薪酬體系相應的也可能有所變化，以適應新的企業(yè)內、外部環(huán)境。三、工資體系的選擇目前，企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種類型：一、自然人工資體系根據(jù)勞動者的潛在勞動或勞動者本身所具有的能力決定每個勞動者的工資標準，即“工資隨著員工走” 。一般包括年功工資制、技術等級工資制等工資制度。年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制，這是一種年齡越長，工齡越長，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。其依據(jù)是：根據(jù)以往的工資管理經驗發(fā)現(xiàn)，員工的年齡越長，熟練程度越高，貢獻也越大。它能最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工，增強員工對企業(yè)的認同感和凝聚力，鼓勵員工安心本職工作，鉆研業(yè)務。但其缺點也比較明顯，一是重資歷，忽視能力，不利于人才（特別是青年人才）的挖掘；二是對員工的勞動缺乏量化，工資的基礎過于模糊。由于這種弊端的存在，90 年代以后，日本的大企業(yè)開始修改甚至廢除的年功工資制。技術等級工資制：也稱為能力工資制，通過對職工綜合能力的評價來確定工資等級和工資標準，它只成人員工是否具有能力，而不管這種能力是否發(fā)揮。實行能力工資可以促進員工自身素質的持續(xù)提高，以較小的資本投入增加企業(yè)的人力資源總量，企業(yè)的生產效率也最終可以隨著員工技術水平的增長而提高。其弊端是如何把握能力確認的環(huán)節(jié)，對冒牌的技術等級不能甄別，不但不能提高企業(yè)的整體素質，反而可能造成分配不公的負面效應。改革開放初期，在國營大中型企業(yè)中工人實行的技術等級工資制就是典型的實例。二、崗位工資體系根據(jù)每一個崗位的重要程度確定崗位工資，即“工資隨著崗位走” ，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要的標準。它的主要形式有崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等等。通常，成為崗位工資制的工資體系中，崗位工資的比重應該達到 60%以上。三、業(yè)績工資體系以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，即“工資隨著業(yè)績走” 。它的主要表現(xiàn)形式有計件工資制、傭金制等等。計件工資制：將勞動者生產的產品數(shù)量和產品質量直接與工資掛鉤的形式成為計件工資。它便于計算，也容易被員工理解，有利于提高產量。實行計件工資要把握三個條件：工作物的等級、勞動定額、計價單價。計件工資制雖然可以促進產量的增加，但對于質量的促進效果不大，而且這種模式下使職工不但在本質上，在形式上也變成金錢的奴隸，因此它只是工資形式演變中的初級形式，難以持久。傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報酬的形式，主要用于銷售人員。傭金制的優(yōu)勢非常明顯，銷售人員的銷售動力很大，會努力擴大銷售額，促進企業(yè)的市場份額不斷擴大。而且，傭金制計算簡單，管理和監(jiān)督成本也低。為減少企業(yè)風險，很多企業(yè)將回款率也作為工資計算的重要指標。傭金制的缺陷是銷售人員往往只注重銷售額，忽略培養(yǎng)長期客戶，不愿推銷滯銷產品，而且市場的風險完全轉化到銷售員身上，造成工資水平忽高忽低。四、結構工資體系也成為混合工資體系，由幾種不同的工資結構組成，兼有前三種工資體系的特征，是一種綜合工資。每一部分的工資對應一個考慮因素，通過工資對勞動差別的分項表現(xiàn)實現(xiàn)工資與勞動相符的目的。一般它的組成有年功工資、崗位（職務）工資、技能工資、效益工資。津（補）貼等。由于它靈活的體現(xiàn)了不同工資體系的優(yōu)點，合理地確定各自的比例關系，可以最大地調動各方面的積極性，所以應用得最為普遍。根據(jù)德佳公司的歷史及現(xiàn)狀，考慮現(xiàn)有國內類似企業(yè)的成功經驗，建議采用以崗位薪點工資制為主的結構工資體系。四、崗位評價及崗位等級劃分科學的工資體系的確定，離不開職務（崗位）分析，因此，本次薪酬體系的咨詢工作的重點之一就是崗位評價的操作——這是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。用專業(yè)語言描述，就是要通過崗位分析，產生出崗位描述和崗位資格要求，崗位描述和崗位資格要求將成為進行人力資源管理其他工作的重要依據(jù)。一、崗位評價體系崗位測評采用的方式稱作“崗位要素計點法” ，即根據(jù)崗位構成要素的不同，給予不同的權重分值，借以形成對崗位比較客觀的定量描述。根據(jù)崗位性質不同，將全部崗位劃分為兩類，一類是管理與技術崗位，另一類是生產崗位。兩類崗位分別采取不同的考評指標、考核標準，以及分值構成，即設計不同的要素計點法。二、崗位測評按照《管理崗位要素計點法》和《生產崗位要素計點法》的規(guī)定，組織“崗位評價委員會”進行崗位測評。根據(jù)組織機構設置的設計，德佳公司共設計崗位 68 個，通過對評分結果進行統(tǒng)計匯總，最終得出各個崗位的最終評分值。由于管理崗位和生產崗位采取不同的考評體系，所以需要將兩套體系予以對接。在《管理崗位要素計點法》中設置了 5 個車間管理崗位，在《生產崗位要素計點法》中也包含這些崗位，根據(jù)對這 5 個崗位各自的評分結果予以平均，得到兩套體系的換算系數(shù)，結合崗位評分的情況，調整生產崗位的測評分值，使之與管理崗位形成完整的崗位系列。最終，全部的 68 個崗位均按照千分制標示。三、崗位等級劃分根據(jù)調整后的崗位測評分值，確定公司的崗位設置為七級，等內設置1 到 6 個不等的級別，總計 26 檔，并賦予標準分值。各等之間得分值均有重疊，且職等越高，其內部級別之間的分差越大。對于本次咨詢設計的 68 個崗位，根據(jù)崗位等級的設定原則，并結合匯總打分的情況，套用崗位等級。四、崗位等級調整隨著企業(yè)勞動生產率的變化、企業(yè)管理水平的變化，以及企業(yè)組織機構的調整，會有崗位的增減，或者崗位的變動，這樣就需要對崗位等級進行適當?shù)恼{整以適應新的要求。也就是說，崗位等級的調整只有當崗位工作的性質及工作內容發(fā)生改變時（包括崗位合并）方可進行調整。崗位等級的調整方式依然參照上述崗位評測的程序和方法，即由人力資源主管部門組織“評議團” ，以原崗位為基準，參照相關崗位，對《要素計點法》中列明的各要素進行評分，對比新舊分值，重新確定新崗位的標準薪點數(shù)。管理部負責編寫崗位等級調整的意見，報公司總經理批