【文章內(nèi)容簡介】 直接上談判桌；臺后，即不直接與對方談判，而是為臺前的談判人，出 謀劃策或準(zhǔn)備文件資料。 ? 在談判一線 ——臺前的談判當(dāng)事人，有二種可能身份：主談人或談判組長。有時(shí)這二種身份集于一人身上，有時(shí)也可以分擔(dān)在兩人身上。 (一 )兩職分離的當(dāng)事人 ? 1．主談人。 主談人，是談判桌上的主要發(fā)言人，也是談判的組織者。他 (她 )的作用，是將會下研究的談判目標(biāo)和策略在談判桌上予以實(shí)現(xiàn)。其主要表現(xiàn)形式，是以其敏捷的思維、伶利的口齒，與對方辯論或說服對方接受自己的方案。主談人應(yīng)具有思維敏捷、深思熟慮、掌握談判主動性、善于邏輯推理、較高專業(yè)知識水平、 “帥才 ”風(fēng)度等特點(diǎn)。倘若能具備這些條件，主談人將 會達(dá)到最佳的談判效果。此外，最精明的主談人象杰出的演員一樣，善于扮好自己的角色，決不會輕率越過界線干擾別人。 ? 2。談判組長。 談判組長，是交易一方在臺前的領(lǐng)導(dǎo)者，肩負(fù)交易一方對談判目標(biāo)實(shí)施的任務(wù)。他雖在談判桌上不是主要發(fā)言人，但有權(quán)發(fā)言。其內(nèi)容可以是補(bǔ)充主談人的論述，也可以獨(dú)立回答或駁斥對方。在主談人出現(xiàn)偏差時(shí)，可以作出嚴(yán)肅的否決，以維護(hù)談判效果。當(dāng)然，有經(jīng)驗(yàn)的主談人很少出現(xiàn)重大失誤。 作為談判組長，要深刻理解己方的談判目標(biāo)，熟悉標(biāo)的的特術(shù)特征，對問題觀察較深而全面，組織能力要強(qiáng)，工作方法靈活，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐 富。 ? 3．兩職分離時(shí)的配合。 由于主談人和談判組長均是重要的談判組織者 (前者在桌面亡，后者在桌面下 )，配合很重要。所謂 “配合好 ”，是指兩人能互相合作，互相補(bǔ)充，做到珠聯(lián)壁合。如有的主談人性格隨和，但缺乏談判能力，這種情況會出現(xiàn)一人代替另一人的 “越位 ”現(xiàn)象，嚴(yán)重時(shí)會破壞對內(nèi)對外的平衡，影響談判效果。如果談判組長不合格，由于他的判斷錯誤，也可能干預(yù)主談人的論述。其結(jié)果可能會打亂主談人在桌面談判中的構(gòu)思，對方就有可能在這種混亂中趁機(jī)取利。 除了從人的角度加以考慮外，明確的帶有紀(jì)律性的分工，也是保證配合的必要條 件。原則上，整個(gè)談判組的所有活動，應(yīng)由談判組長負(fù)責(zé)，如組織談判前的方案準(zhǔn)備，在談判桌上協(xié)助主談人實(shí)現(xiàn)方案；每次談判后，進(jìn)行組織分析、小結(jié)，再擬出下場的談判方案，及時(shí)向上級請示匯報(bào)。主談人在方案的準(zhǔn)備過程中，應(yīng)服從談判組長的領(lǐng)導(dǎo)，在每場的談判中是主要發(fā)言人，是談判桌上的組織者，也是預(yù)定方案的執(zhí)行者。 ? 每個(gè)人不得任意 “越位 ”。 ? 在談判過程中出現(xiàn)預(yù)案中沒有考慮到的情況時(shí)，均不得隨意表態(tài)。 ? 若無十分明顯的錯誤，談判組長不應(yīng)草率否定主談人的論述。無論出現(xiàn)任何情況，在談判桌，兩者應(yīng)互相尊重。 ? 尤其是談判組長要尊重主談人 在桌面上的指揮作用； ? 同時(shí)主談人對組長提出的干預(yù)性意見，應(yīng)表示尊重。 ? 兩人決不可在桌面上相互抨擊或發(fā)泄不滿。 (二 )兩職合一的當(dāng)事人 當(dāng)談判組長與主談人為同一人時(shí)，該人員即應(yīng)具有二者的作用與功能。實(shí)務(wù)中，這種具備上述二者特點(diǎn)的人員是不多的。即主談人兼組長的人總會有這樣或那樣的不足，無論談判的哪一方均是如此。作為一身兩職的人員，更應(yīng)該隨時(shí)保待頭腦清醒，切忌主觀偏面，力求客觀。尤其要向行政或企業(yè)主管多清示匯報(bào)，爭取理解與指導(dǎo)，并虛心聽取助手們的意見。 (三 )角色的選擇 ? 前面已涉及主談人和談判組長的搭配 問題，此處著重談?wù)勂溥x擇問題。應(yīng)該說，只要具備上述條件的人就可勝任。不過，許多談判表明，僅具備上述條件還不夠。作為談判角度的挑選還應(yīng)該考慮得更全面些。 ? 1．主談人。 ? 大型項(xiàng)目的談判，桌面上的主談人可能有兩名：一名商業(yè)主談人；一名技術(shù)主談人。主談人是與對手在談判桌上的主要交鋒者，因此，他的挑選尤為重要。 ? 地位：無論是商業(yè)還是技術(shù)主談，主談人在其所在企業(yè)、公司或部門的地位，對他承擔(dān)的主談人角色有相當(dāng)?shù)挠绊?。地位是?quán)力的象征，也是談判決策能力的標(biāo)志，談判雙方均會關(guān)注并采取相應(yīng)的談判措施。實(shí)踐表明 ，地位高低與談判標(biāo)的重要性成正比。談判標(biāo)的所涉及的金額越大，政治影響越大，主談人的地位也越高。誰也不會因 “小標(biāo)的 ”而出 “大將 ”，除非這個(gè) “小標(biāo)的 ”是個(gè) “引子 ”，或者作為進(jìn)行重大交易的 “突破點(diǎn) ”。而對 “大標(biāo)的 ”的談判，誰也不會隨便差人負(fù)責(zé)，否則會造成 “無誠意 ”之嫌，使對方放棄成功談判的努力。因?yàn)?，談判人一方力量太弱，會失去主動。“主?”，涉及談判桌上的日程安排、談判方式、付價(jià)還價(jià)的方案的拋出。所以，主談人的身份應(yīng)與負(fù)責(zé)談判的標(biāo)的相稱。至于對方的主談人身份高低僅作為參考，因?yàn)槠髽I(yè)與社會制度的不同，無法與我國的企 業(yè)和社會現(xiàn)行職務(wù)相對應(yīng)。 ? 年齡：實(shí)踐表明，人的年齡在交往中會引出不同的態(tài)度。商業(yè)談判中亦不例外。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，談判的年齡要求可分為三檔：老、中、青，相對于三種談判級別。 28歲以下的年青業(yè)務(wù)人員，承擔(dān)小型、單一的交易主談，會有很好的表現(xiàn)。若承擔(dān)中、大型交易談判，會有力不從心的許多苦惱。 30 歲左右的業(yè)務(wù)人員，是談判桌上的 “中年人 ”，可以承擔(dān)小型談判主談人，也可承擔(dān)大型談判主談人的角色。 40 以上的業(yè)務(wù)人員，可以說是對客戶業(yè)談判中的 “老年人 ”，主要承擔(dān)中、大型的談判主談人。這樣的年齡分配，對談判對方來講，也是順理 成章、無可挑剔的。然而，現(xiàn)實(shí)生活中，打破這種年齡分配的例子也有如 40 歲左右的業(yè)務(wù)員不一定都能帶什么 “長 ”或任什么 “經(jīng)理 ”，在其擔(dān)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)中也不免有 “小型談判 ”。 “小將挑大梁 ”的事也會有，屬個(gè)別情況。 ? 性別：在商業(yè)談判中，大部分是男性，也有部分為女性。尤其重大談判中男性主談為多，而女性則少。這有其歷史性和傳統(tǒng)性。由于國際貿(mào)易本身具有的談判流動性、冒險(xiǎn)性，加之體力要求高等因素，男性從事活動已成傳統(tǒng)，在所謂 “文明發(fā)達(dá) ”的西方，也仍是男性占據(jù)主宰地位。我國建國以來，培養(yǎng)了不少外貿(mào)工作人員及工程技術(shù)人員，其中不乏女 性佼佼者。實(shí)踐中，在單一、小型的貿(mào)易談判中，女性占有一定比例。 ? 風(fēng)度：主談人的風(fēng)度，往往對談判成敗起重要作用。 “風(fēng)度 ”，包括外表與內(nèi)涵兩個(gè)方面。外表包括：長相、衣著與舉止行為。生理上有缺陷就很難有 “風(fēng)度 ”，會給談判帶來消極的氣氛。衣著臟舊或過于怪異，會給談判對方不舒服感，可能產(chǎn)生無心與你談判的想法。舉止尤為重要，站不直 (姿式不端 )，坐不穩(wěn) (半躺、半倚、晃動腿腳 )，都會讓人產(chǎn)生輕浮、不禮貌、不認(rèn)真行事之感覺。 ? 2．談判組長。 ? 鑒于談判組長側(cè)重全面組織工作，而不承擔(dān)談判桌上的論戰(zhàn)，選擇條件就有所不同。 ? 選擇關(guān)鍵在其地位。只要身居管理位置，有一定的權(quán)力就行。在實(shí)務(wù)中，擔(dān)當(dāng)談判組長的人，多在 30 歲以上。性別，沒有限制。風(fēng)度，與主談人要求一樣。 二、談判的臺后當(dāng)事人 (一 )領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者能否盡職，是任何一場談判成敗與否的保證。談判成敗的命運(yùn)將完全掌握在主談人和談判組長的手中。至于談判是否需要領(lǐng)導(dǎo)的密切關(guān)注，當(dāng)然要看談判標(biāo)的大小與重要性。 1．布陣。 在談判組誕生后，作為領(lǐng)導(dǎo)的第一件事，應(yīng)明確其分工；第二件事，要求他們匯報(bào)談判方案；第三件事，根據(jù)他們的匯報(bào)及各種條件的要求，確定他們的談判目標(biāo)，同時(shí)給予必要 的談判戰(zhàn)略上及戰(zhàn)術(shù)上的建議。 2．聽取匯報(bào)。 談判展開后，作為領(lǐng)導(dǎo)可以主動提出匯報(bào)的要求： “隨時(shí) ”或者 “階段 ”性匯報(bào)。一般 “隨時(shí) ”匯報(bào)，凡事無巨細(xì)、緩急都匯報(bào)，較為浪費(fèi)大家的時(shí)間，以 “階段 ”匯報(bào)與 “急事隨報(bào) ”相結(jié)合較好。中大型談判，可以分為四個(gè)階段聽取匯報(bào)：技術(shù)談判結(jié)束前，即解決最后分歧之前；合同條文談判的最后分歧妥協(xié)前；價(jià)格談判中期，即雙方均開始討價(jià)還價(jià)后，并各自均有動作之時(shí)；最后結(jié)束談判分歧之時(shí)，視談判的具體情況可能有增減。從實(shí)務(wù)看，這四個(gè)時(shí)機(jī)應(yīng)抓住匯報(bào)工作。 3．適當(dāng)干預(yù)。 在談判陷于僵持之中，為 解困境，主動出面干預(yù)是必要的。干預(yù)方式可以是會見，也可能是便宴，還可以是某個(gè)讓步。 在談判過程中，對方談判負(fù)責(zé)人有可能要求會見領(lǐng)導(dǎo)，就出現(xiàn)了被動干預(yù)的情況。對方為了達(dá)到某個(gè)目的而安排的 “會見、宴請 ”，回避是不合適的。 接見多了會 “寵 ”壞對方，對自己的 “威嚴(yán) ”與對自己部下的 “地位 ”均會不利。 假若選擇時(shí)機(jī)不當(dāng)，在對方正處于無理或驕縱之時(shí)做 “殷勤款待 ”，反而會被認(rèn)為軟弱可欺，對談判結(jié)果只會有害無益。 (二 )二線人員 二線人員的作用很重要，尤其在大型的談判中，涉及的面很寬，資料翻譯、查閱、分析需要人力、時(shí)間。準(zhǔn)備的越充分，掌握的資料越多，談判的成功率就越大，失誤的機(jī)會就愈小。他們尤如后方的軍工廠，為前方制造 “彈藥、武器 ”，談判成敗有他們的功與責(zé)。 1．了解全局。 讓二線人員了解談判 “總貌 ”(而非細(xì)節(jié) )是必要的，使他們有更多的 “參與感 ”，才會有更多的責(zé)任感。了解方式有，讓其參加談判桌下的情況通報(bào)會，讓其負(fù)責(zé)人參加談判等。 2．出好題目。 不要隨意讓他們搜集整理什么資料，應(yīng)根據(jù)談判的實(shí)際需要，分輕重緩急地提出資料單。因?yàn)闀r(shí)間緊，在人手有限的情況下，應(yīng)有重點(diǎn)地使用力量。若完不成甲項(xiàng)，又改為乙項(xiàng)，會使他們對所交任務(wù)的嚴(yán)肅性失去認(rèn)識，隨之會產(chǎn)生懈怠。 3．適當(dāng)評價(jià)。 在二線人員的資料被應(yīng)用后，最好通報(bào)一下，使他們知道勞動成果，更加煥發(fā)干勁與責(zé)任心。在言談之中，應(yīng)注意重視二線人員的作用，不宜過分地歸功于臺上的人員。 三、單兵談判的談判人及其要求 在商務(wù)談判實(shí)務(wù)中，有不少單項(xiàng)采購或商品推銷的談判。這些談判在許多情況下，系單個(gè)業(yè)務(wù)員與對手談判成交簽約。與上面談到 “臺前、臺后 ”的當(dāng)事人內(nèi)容要求有所不同。 (一 )思想作風(fēng)正派 在思想上要求自己要嚴(yán)格、遵紀(jì)守法、清正廉潔。不能以手中的買賣當(dāng)籌碼謀私利，更不能要 回扣或索取財(cái)物。單兵談判的當(dāng)事人，應(yīng)能執(zhí)行企業(yè)、公司或部門所在地的法律、政策，為授權(quán)單位真正謀利。 (二 )業(yè)務(wù)熟悉 對外貿(mào)業(yè)務(wù)熟悉是單兵談判的前提。必須掌握國際貿(mào)易的各種價(jià)格條件、信用證、單據(jù)的使用，以及商品知識等等。另外，外語水平要高。所以外貿(mào)業(yè)務(wù)、商品知識、外語水平組成了“單兵 ”式的當(dāng)事人，不可缺少的條件。 (三 )加強(qiáng)檢查 客戶審查。在大力推行改革開放政策的情況下，活躍了國民經(jīng)濟(jì)、加快了社會主義建設(shè)步伐，也隨之給投機(jī)商以機(jī)會。有的客商無本經(jīng)營，對所簽合同毫無履約力，但占有了商品訂單或計(jì)劃。有的實(shí)為騙子 。以卑劣的手法行賄，拉 “單兵 ”當(dāng)事人下水。所以對客商進(jìn)行資信審查十分重要，對未經(jīng)資信審查的客戶，應(yīng)不許單兵或當(dāng)事人與之簽約。 合同審查。雖然單兵式主談人單獨(dú)談判簽約，但其合同應(yīng)有第三者審查。財(cái)務(wù)部審查其價(jià)格條件，有無合同文本外有關(guān)價(jià)格的文件，如協(xié)議或備忘錄。有的單兵主談人只報(bào)合同，似無漏洞可查。但當(dāng)合同已執(zhí)行，他 (她 )可能又送來某個(gè)傭金或回扣的退回協(xié)議書或備忘錄，要求退款給對方。儲運(yùn)部門審查其運(yùn)輸條件是否符合現(xiàn)行實(shí)際運(yùn)輸條件。法律人員審查其合同是否有違法律條文。只有幾方面審查后方可讓其簽約執(zhí)行。如果單兵主談 人簽約前不報(bào)告，應(yīng)予以批評；對失誤者要認(rèn)真檢查，直至追究其應(yīng)負(fù)的責(zé)任。 (四 )加強(qiáng)教育 平時(shí)應(yīng)教育單兵主談人珍惜自己的信譽(yù)和組織的信任。鼓勵他們大膽工作，要求嚴(yán)格組織紀(jì)律，建立匯報(bào)審查的觀念，使單兵主談人在自由工作的同時(shí)，自覺要求自己遵守紀(jì)律。另一方面，要抓住反面教訓(xùn)向大家宣講，達(dá)到處罰少數(shù)人，教育多數(shù)人之目的。除了思想上教育與訓(xùn)練外，還要從業(yè)務(wù)角度加強(qiáng)培養(yǎng)，使單兵主談人在特定的商務(wù)談判領(lǐng)域中，發(fā)揮其不可忽視的作用。 四、談判的標(biāo)的 談判的標(biāo)的是談判的核心，是一切談判活動的中心。標(biāo)的決定當(dāng)事方的談判參 加人、各方所屬企業(yè)、公司、部門乃至政府的態(tài)度，同時(shí)決定談判的組織準(zhǔn)備工作的方式及內(nèi)容。 (一 )標(biāo)的類別 1．代理合同。 銷售或采購及貨運(yùn)代理人談判的代理合同。這里有享有獨(dú)家和非獨(dú)家、全面與部分、有簽字權(quán)與無簽字權(quán)之別。各種差異形成不同的代理談判的標(biāo)的。 2．買賣合同。 買賣合同，是商業(yè)談判最主要的談判，這主要不是就其重要性而言，而是指其 “數(shù)量 ”。大量的談判標(biāo)的，是買賣合同。至于買賣的標(biāo)的，可以是貨物、工業(yè)產(chǎn)權(quán)、有價(jià)證券。其性質(zhì)，可以公開也可以保密。 3．合作合同。 合作合同，是人們在簡單交易之后，發(fā)展 起來的比較高級的貿(mào)易形式。它產(chǎn)生的基礎(chǔ)反映了人類的進(jìn)步：由謀求短時(shí)間的暴利，到謀求長期穩(wěn)定的利益。其形式有：合作開發(fā)或生產(chǎn)、合資經(jīng)營、補(bǔ)償貿(mào)易、來樣、來圖、來料加工等。 4．企業(yè)兼并合同。 企業(yè)兼并，依其產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)與金融背景條件，派生出多種兼并形式的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，如瑞士瑞好公司，購美國生物工程有限公司 60％的股份；中國國際信托投資公司，購買國泰航空公司大股。整個(gè)企業(yè)的收購，其中有完全改變企業(yè)名稱的收購，也有保留原來商標(biāo)、牌號、銷售網(wǎng)的收購。 5．咨詢顧問合同。 通常稱之為出售智慧，又稱 “軟商品 ”。它的表現(xiàn)形式 ：有結(jié)果與無結(jié)果責(zé)任的咨詢；有決定權(quán)與無決定權(quán)的顧問，如對某項(xiàng)咨詢課題，按合約方要求，咨詢?nèi)丝商岢龆喾N建設(shè)方案，但取舍全在顧主，而他不負(fù)所取方案后果的責(zé)任。不過，資詢合同中，很少有人愿簽帶 “后果責(zé)任 ”的咨詢合同，除非咨詢費(fèi)高的驚人，具有成功把握。在工程項(xiàng)目的顧問中，有的顧問按約是顧而不定，可以提意見不做決定。有的顧問按項(xiàng)目承擔(dān)人的要求，可在顧問現(xiàn)場作出決定并要求施行 . 這種 “決定權(quán) ”直接涉及風(fēng)險(xiǎn)與費(fèi)用問題。 6．承包合同。 承包合同，多指 “一攬子合同 ”，如 “交