【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 需投資 25 萬(wàn)元，技術(shù)改造需投資 15萬(wàn)元。各方案在不同自然狀態(tài)下的損益值如下表。 策法、悲觀決策法、最小最大后悔值法進(jìn)行決策。 ，銷路一般的概率為 ，銷路差的概率為 ，試用決策樹(shù)法進(jìn)行決策。 方案 損益值 銷路好 銷路一般 銷路差 210 100 60 160 80 40 90 40 20 六、案例分析題（每題 5 分， 20 分） 郭寧升遷后的困惑 郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。他在準(zhǔn)備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作 20 多年的情況。 他在大學(xué)時(shí)學(xué)的是企業(yè) 管理，大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工作，最初擔(dān)任裝配部的助理監(jiān)督。他當(dāng)時(shí)感到真不知道如何工作，因?yàn)樗麑?duì)液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒(méi)有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，他感到幾乎每天都手忙腳亂?？墒撬浅ＵJ(rèn)真好學(xué)，他一方面仔細(xì)參閱該單位所訂的工作手冊(cè)，并努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)書(shū)刊；另一方面，監(jiān)督長(zhǎng)也對(duì)他主動(dòng)指點(diǎn)使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過(guò)半年多時(shí)間的努力，他已有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長(zhǎng)工作?？墒牵?dāng)時(shí)公司沒(méi)有提升他為監(jiān)督長(zhǎng)，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。 在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，他主要 關(guān)心的每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況，還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議，而沒(méi)有多少時(shí)間去從事自己過(guò)去喜歡的技術(shù)工作。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊(cè)已基本過(guò)時(shí)，因?yàn)楣疽寻惭b了許多新的設(shè)備，吸收了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊(cè)，使之切合實(shí)際。在修訂手冊(cè)過(guò)程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個(gè)公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來(lái)是需要有許多講究的。他還主動(dòng)到幾個(gè)工廠去訪問(wèn)，學(xué)到了許多新的方法，他也把這些吸收到 修訂的工作手冊(cè)中去。由于 20 該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊(cè)也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對(duì)此完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會(huì)了這些工作，而且還學(xué)會(huì)如何把這些工作交給助手去做，教他如何做好，這樣，他可以騰出更多時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時(shí)間去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作匯報(bào)。 當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理六年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其他公司，郭寧便主動(dòng)申請(qǐng)擔(dān)任此一職務(wù)。在同另外五名競(jìng)爭(zhēng)者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任這一新職位 的能力，但由于此高級(jí)職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時(shí)碰到了不少麻煩。例如，他感到很難預(yù)測(cè)一年之后的產(chǎn)品需求情況?？墒且粋€(gè)新工廠的開(kāi)工，乃至新的崗位上他還要不斷處理市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門(mén)之間的協(xié)調(diào)，這些他過(guò)去都不熟悉。他在新崗位上越來(lái)越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去進(jìn)行工作。但是，他還是漸漸適應(yīng)了并做出了成績(jī)，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的?，F(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個(gè)人當(dāng)上公司最高主管之時(shí)，他應(yīng)該相信自己有對(duì)突發(fā)緊急處境的應(yīng)變能力，但他也明白自己尚未達(dá)到這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會(huì)是怎么樣？他不免為此而擔(dān)憂！ 回答問(wèn)題： ？ ？不同層次的管理人員在技能上要求上有哪些側(cè)重？ ？ ，你將如何解除困惑，盡快進(jìn)入角色？ 《管理學(xué)原理與實(shí)務(wù)》試題庫(kù)（四） 21 一、單項(xiàng)選擇題 (每小題 1分，共 20分 ) 1. 下列關(guān)于管 理方格理論的描述，正確的是（ ）。 A.?貧乏型管理?：主管人員很不關(guān)心生產(chǎn)，很少過(guò)問(wèn)自己的工作，對(duì)人也不關(guān)心 B.?鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理?：主管人員很少甚至不關(guān)心人 C.?任務(wù)型管理?：主管人員既關(guān)心生產(chǎn)又關(guān)心人 D.?團(tuán)隊(duì)型管理?：主管人員一定程度地把握生產(chǎn)需要同個(gè)人需要的平衡 ( )。 導(dǎo) 構(gòu)之間存在著特定的關(guān)系。研究發(fā)現(xiàn)，穩(wěn)定的環(huán)境對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)多為 ( )。 合式 、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案、預(yù)算的劃分依據(jù)是（ ）。 D.制定者的層次 ，他積極肯干，經(jīng)常超額完成任務(wù)，多次得到領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)勵(lì)，他的干勁也越來(lái)越大。李明的領(lǐng)導(dǎo)采用了哪種強(qiáng)化方式 ?( ) 化 、中、基層管理人員的技能要求是有所區(qū)別的，按三種技能在其技能組成中的比重從大到小排列，對(duì)基層管理人員的技能要求應(yīng)該是（ ）。 、人際技能、概念技能 、概念技能、技術(shù)技能 、人際技能、技術(shù)技能 D．概念技能、技術(shù)技能、人際技能 22 （ ）。 ，從根本上支配企業(yè)及員工行為傾向的組織文化是指( )。 D.高層 ，得到多方面的經(jīng)驗(yàn)，為其今后在更高層次上任職打好基礎(chǔ)，那么，采用以下哪一種培訓(xùn)方法較好？（ ） 理 ?做正確的事?的是（ ）。 率 ，業(yè)務(wù)棒，態(tài)度好，常常被客人稱贊。最近，酒店經(jīng)理準(zhǔn)備提拔他為副經(jīng)理，對(duì)此大家議論紛紛。你認(rèn)為哪種說(shuō)法比較貼切？（ ） ，為了提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，總經(jīng)理要求他提出一套建立企業(yè)有效管理控制系統(tǒng) 的可行方案，總經(jīng)理在提出工作要求時(shí)，提醒他一定要做到?牽牛要牽牛鼻子?。小郝分析了半天也不知道應(yīng)該如何去牽?牛鼻子??？偨?jīng)理所說(shuō)的?牛鼻子?是（ ）？ 技術(shù)和素質(zhì)要求，對(duì)管理者和非管理者進(jìn)行選聘、考核和培訓(xùn)；企業(yè)運(yùn)用統(tǒng)計(jì)抽樣的方法對(duì)進(jìn)廠原材料的質(zhì)量進(jìn)行檢查；農(nóng)藥供應(yīng)企業(yè)根據(jù)當(dāng)年的蟲(chóng)害預(yù)報(bào)調(diào)集農(nóng)藥 ，做好準(zhǔn)備。這些活動(dòng)屬于（ ）。 23 ，自己的公司只有 6名員工，每個(gè)人都由張先生直接管理。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，張經(jīng)理聘請(qǐng)了一位副經(jīng)理，由他處理公司的具體管理事務(wù)，自己專心于公司的戰(zhàn)略管理。公司的溝通網(wǎng)絡(luò)（ ）。 Y式 Y式變成了輪式 沖突無(wú)關(guān)緊要時(shí)，或當(dāng)沖突雙方情緒激動(dòng)，需要時(shí)間慢慢恢復(fù)平靜時(shí)，可采用（ ）策略。 制 ，許多高等學(xué)校為了提高教學(xué)質(zhì)量，對(duì)學(xué)生考試作弊都采取了嚴(yán)厲的措施，規(guī)定凡考試違紀(jì)者，一旦發(fā)現(xiàn)，成績(jī)將以零分計(jì)，并不準(zhǔn)再參加重修。這項(xiàng)規(guī)定發(fā)布后，作弊現(xiàn)象大大減少。從強(qiáng)化理論分析，它是屬于（ ）。 、上級(jí)賞識(shí)、責(zé)任、個(gè) 人進(jìn)步等因素稱之為（ ）。 素 ，每次上班總是關(guān)心下屬員工的生日并及時(shí)派秘書(shū)，給他們送去生日蛋糕和賀卡。你認(rèn)為這種領(lǐng)導(dǎo)方式更適合于（ ）。 ，上下級(jí)關(guān)系融洽，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織 ，上下級(jí)關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱的組織 ，上下級(jí)關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織 ，上下級(jí)關(guān)系融洽，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱的組織 是一家家喻戶曉的大型跨國(guó)公司，特別擅長(zhǎng)采用內(nèi)部提升的選拔制度。對(duì)于這種選拔方式，你認(rèn)為它存在哪些弊端？（ ） ?近親繁殖? ，難以及時(shí)滿足需要 ，與下屬的關(guān)系將變得很復(fù)雜，根據(jù)格拉丘納斯公式，管理者管理幅度為 6時(shí)，復(fù)雜的關(guān)系數(shù)為（ ）。 24 2 二、判斷題（每小題 1 分，共 10 分） 。（ ） ，管理活動(dòng)包含了技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)和會(huì)計(jì)活動(dòng)。（ ） 、民主的、自我控制的管理制度。（ ） ，我國(guó)政府對(duì)一些行業(yè)貸款或補(bǔ)貼，力求對(duì)行業(yè)發(fā)展起到積極的影響，這種影響屬于政治和法律環(huán)境因素。（ ） ?多面手?式人才的成長(zhǎng)。（ ） ，隨著環(huán)境和員工素質(zhì)的變化，人與事的配合需 要不斷的進(jìn)行調(diào)整。（ ） ，組織要把激發(fā)起來(lái)的改革熱情轉(zhuǎn)化為改革的行為。（ ） 目標(biāo)理論認(rèn)為當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確時(shí) , 人們傾向于指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)行為。（ ） M＝ V E，為了提高激勵(lì)水平，管理者應(yīng)想辦法將 E提高到 100%。（ ） ：確立標(biāo)準(zhǔn)；衡量績(jī)效；糾正偏差。（ ） 三、填空題（每小題 1 分，共 10 分） 確定性決策 、不確定型決策和 風(fēng)險(xiǎn)性決策 。 權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、懲罰權(quán)、 專長(zhǎng)權(quán) 和 感召權(quán) 。 Qo＝ F/（ P－ V） 。 ，它們是 管理一個(gè)組織 、 管理管理者 和管理工人與工作。 慣例與原則 。 、相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位高的產(chǎn)品是 金牛 。 ，指導(dǎo)或溝通決策思想的全面陳述書(shū)或理解書(shū)的是 政策 。 ，企業(yè)準(zhǔn)備在 戰(zhàn)略規(guī)劃 期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略分為暫停戰(zhàn)略、 無(wú)變戰(zhàn)略 和 維持利潤(rùn)戰(zhàn)略 。 復(fù)雜性 、規(guī)范性和 集權(quán)性 。 25 ，即 單線式 、流言式、 密集式 和隨機(jī)式。 四、問(wèn)答題（每題 5分， 20 分） 。 。 ？ ，提高領(lǐng)導(dǎo)有效性的途徑有哪些？ 五 、論述題（每題 10，共 20 分） 。 XY 理論的主要內(nèi)容。 六、案例分析題（每小題 10 分，共 20 分） 阿迪達(dá)斯 (Adidas)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 如果你是一名長(zhǎng)跑者，那么在 20 世紀(jì) 60年代或 70 年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在 1976 年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有 82％的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑木褪前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。 阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。它用新材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在 20 世紀(jì) 70 年代中支配了這一領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。 20世紀(jì) 70 年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬(wàn)以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。 20世紀(jì) 70 年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌。但有一家公司比其它公司更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，它就是耐克公司，在 1972 年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的 馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。 耐克的大突破出自 1975 年的?夾心餅干鞋底?方案。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司 1976 年的銷售額達(dá)到 1400 萬(wàn)美元。而在 1972年僅為 200萬(wàn)美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額接近 140 億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 26 到 20 世紀(jì) 80 年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的?落伍者?。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品、更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。到 20 世紀(jì) 90 年 代初，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的 4％。 1993 年，法國(guó)商業(yè)家族的杰出后裔路易達(dá)福接管公司成為公司董事長(zhǎng)，路易達(dá)福購(gòu)下阿迪達(dá)斯后，對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行了脫胎換骨的改造，廢除了公司的某些官僚做法，采用了美國(guó)會(huì)計(jì)制度，并發(fā)揮自己的國(guó)際管理才能，公司財(cái)務(wù)總經(jīng)理是澳大利亞人，國(guó)際市場(chǎng)部的經(jīng)理是瑞典人。他將一些生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移到了工資水平較低的中國(guó)、印度和泰國(guó)，并賣掉歐洲的一些工廠。 1994 年人員消減到 4600 人，他雇傭了耐克過(guò)去的產(chǎn)品設(shè)計(jì)家彼特摩爾作為設(shè)計(jì)部主任，并在德國(guó)建立了設(shè)計(jì)工作室，以滿足歐洲市場(chǎng)；在波蘭、俄勒岡的 設(shè)計(jì)室則負(fù)責(zé)美國(guó)市場(chǎng)。隨后，他冒險(xiǎn)將廣告支出增加了一倍。實(shí)踐證明阿迪達(dá)斯現(xiàn)在從事的市場(chǎng)策略非常正確，年輕一代的人們將阿迪達(dá)斯作為一種象征充滿生命力的品牌，而且公司在服裝裝飾上尤其具有實(shí)力。 阿迪達(dá)斯的唯一致命弱點(diǎn)仍在于美國(guó)市場(chǎng)，在美國(guó)他落后于耐克和銳步。近些年，阿迪達(dá)斯重新重視其在美國(guó)的業(yè)務(wù)。行家們確信，運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)在趨向飽和。這對(duì)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者們都形成了爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額以保持增長(zhǎng)率的壓力，這意味著爭(zhēng)奪美國(guó)鞋業(yè)市場(chǎng)制高點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)將更為艱苦。 2020 年 8 月 3 日，世界第二大體育用品制造商阿迪達(dá)斯宣布，將以 38 億美元收購(gòu)銳步國(guó)際有限公司。銳步是僅次于耐克