【文章內(nèi)容簡介】 入障礙。政府需要通過制定法規(guī)、條例等形式、 有針對性地對某些行業(yè)進行扶持或限制。企業(yè)亦可主動尋求政府的這種保護。 利用技術創(chuàng) 新制造進入障礙。即進行技術創(chuàng)新，并注意運用專利等產(chǎn)權制度保護自己的技術優(yōu)勢。 利 用初期投資規(guī)模制造進入障礙。對于開拓新市場的企業(yè)來說，通過設置障礙緩和競爭是一種 有效的戰(zhàn)略。 JA10 什么是非競爭戰(zhàn)略 現(xiàn)實經(jīng)濟生活中企業(yè)往往通過回避直接競爭，尋求優(yōu)勢和差別的方式從事競爭，以謀求 自身的發(fā)展出收益。回避競爭的戰(zhàn)略就是非競爭戰(zhàn)略。非競爭戰(zhàn)略是企業(yè)競爭的一個基本手 段。 為了避免直接競爭，企業(yè)可以采取多種多樣的方法。其 中比校典型的是，企業(yè)通過對某 種要素的壟斷，來排除競爭，從而獲得超額利潤。企業(yè)要以通過三種手段來實現(xiàn)多種要素的 壟斷。即：創(chuàng)造緩和的競爭狀態(tài)；尋找市場空隙；實行差別化。這三種手段不是互相排斥的， 可以互相結合運用。 第 7 頁 JA11 什么是模式轉換 模式轉換是企業(yè)管理模式在環(huán)境條件發(fā)生較大變化時，與之相適應的組織整體性的變革，涉 及到戰(zhàn)略策略、價值觀念、思維方式、學習過程和管理方式等多方面，是一項復雜的系統(tǒng)工 程。 模式轉換的四個步驟是：提出問題，探索變革，全面展開，模式重塑。 模式轉換包含了企業(yè)組織在技術、市場、制度、管理方式等幾乎所有的主要側面，最主 要和最常見的是有關市場戰(zhàn)略、市場經(jīng)營方面。 模式轉換往往涉及到企業(yè)基本觀念和發(fā)展范圍的變化，會受到人們潛意識、觀念和輿論、 主要領導人和舊的模式多方面的阻撓，從國內(nèi)外發(fā)展經(jīng)驗分析，成功的模式轉換過程往往是 企業(yè)中一部分率先變革，隨后引起一系列連鎖反應，最終導致整個模式轉換。 JA12 說明經(jīng)營資源的通用性和固定性。 經(jīng)營資源按通用程度可分為：資金、物質(zhì)資源、人力資源和信息資源。資金是企業(yè)擁有 經(jīng)營資源中通用最高的資源。 物質(zhì)資源和人力資源具有相同的通用性，比資金資源的通用性 低。信息資源通用性最低，多數(shù)信息資源是特異性資源，是企業(yè)特有的屬性。經(jīng)營資源的通 用性和固定性之間是一種反向關系。通用性資源一般可以從市場上獲得，不用花費很多的時 間。固定性高的資源，很難從市場上獲得，且需要一定的時間。通用性 資源的數(shù)量比質(zhì)量更 為重要，而固定性資源的質(zhì)量比數(shù)量更為重要。 JA21 說明內(nèi)化方式的特點及其限度 內(nèi)化是把管理的要求通過心理作用過程轉為個體自覺行為的過程。內(nèi)化涉及個人習慣化 行為和道德行為部分。這部分行為是歷史地 長期形成的，不容易輕易改變。內(nèi)化是三種方式 中力量最強大，但同時也是最難操作的一種方式。管理上運用內(nèi)化方式。主要的方式有： 習慣化、通過不斷強制化實現(xiàn)。經(jīng)常重復的行為可通過強化、鞏固而形成習慣。強化 可采取誘導方式，也可采取規(guī)范方式，但必須具有長期性特點，才能轉化人個體習慣化 行為。 經(jīng)常不斷宣傳教育。經(jīng)常不斷的宣傳教育，能起到逐步培養(yǎng)、影響個人價值觀念，從 而影響道德化行為的作用。 利用歷史遺產(chǎn)。個人的習慣化行為和道德性行為是從小長時間心理積淀作用的結果。 其中許多行為很難短期內(nèi)改變，但 可以充分利用，管理過程中應盡可能利用其積極一面， 盡量避免其消極影響。 內(nèi)化管理的特點是人的自覺行動，同時也是最難操作的一種方式。誘導、規(guī)范和內(nèi)化 是提高管理的三個方面，誘導是先決因素，規(guī)范是基本方式，內(nèi)化是提高效率的重要手段。 三者無法截然分開，互為補充，相互轉化。 JA13 說明事業(yè)部制的特點 事業(yè)部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式。 事業(yè)部制結構遵循 “ 集中決策，分散經(jīng)營 ” 的總原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營， 按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃 分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事 業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設置 相應的職能部門?？偣局饕撠熝芯亢椭贫ㄖ卮蠓结?、政策，掌握投資、重要人員任免、 價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權，并通過利潤指標對事業(yè)部實施控制。 事業(yè)部制結構的優(yōu)點是： (1) 權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環(huán)境的研究，制 第 8 頁 定長遠的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心； (2) 各事業(yè)部主管 擺脫了事事請示匯報的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于加強 事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力； (3) 各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容 納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)； (4) 各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 事業(yè)部制結構的主要缺點是： (1) 容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象； (2) 各 事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。因此， 事業(yè)部制結構適合那些經(jīng)營規(guī) 模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應性的企業(yè)采用。 JA14 說明需求層次論 這是激勵理論模式中需要激勵模式的一種美國心理學家馬斯洛認為，人類有五種基本需 要，即生理，安全，社交，尊重和自我實現(xiàn)。（ 1）生理需要：食物、水、御寒、睡眠、性（ 2） 安全需要：人身安全、財產(chǎn)安全、工作保障、醫(yī)療保險；（ 3）社交需要：交往、友誼、感情、 歸屬；（ 4）尊重需要，自尊、受別人尊重；（ 5）自我實現(xiàn)需要；發(fā)揮潛力、自我發(fā)展、成就、 創(chuàng)造性。 馬斯洛認為一般情況下，人 們按照上述層次逐級追求自我需要的滿足，并從中受到激勵但已 經(jīng)得到滿足的需要不再具有激勵行為的能力同時，占主導地位分優(yōu)勢需要會隨著人們經(jīng)濟狀 況的變化而變化。需求層次論的應用價值在于管理者可以根據(jù)五中基本需要對職工地多種需 要加以歸類和確認然后針對未滿足的或正在追求的需求提供誘因，進行激勵：同時更加注重 高層次需要地激勵作用。 JA24 說明誘導方式的特點和作用 誘導指利用各種需求因素來誘發(fā)和引導個體的行為。誘導的基礎是人的基本需求，包括 先天的和后天形成的各類需求。誘導方式的特點和作用：誘導的基本 手段包括：物質(zhì)報酬、 地位、榮譽、工作條件、工作內(nèi)容等由正式組織提供的因素；還包括非正式組織提供的信任 感、歸屬感、情感交流等心理因素。上述基本手段，根據(jù)管理者意圖；采用提供與否，提供 的多寡等方式結合起來，就可起到誘發(fā)和引導行為的作用。誘導是最基本的、最主要的手段。 JA15 說明直線職能制的特點 直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（經(jīng)理）領導下設置相應的職能部門， 實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。直線職能制的特 點是： （ 1）廠長（經(jīng)理）對 業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍 內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權利，并對此承擔全部責任： （ 2）職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提 供信息和建議，并對業(yè)務部門指揮和監(jiān)督，因此它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而 非領導關系。 直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的 基礎上，引入管理工作專業(yè)化的做法。因此，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門 的參謀指導作用，彌補領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的 不足，協(xié)調(diào)領導人員決策。所 以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織結構形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。 值得注意的是隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，職能部門也將會隨之增多，于是，各部門之間的 橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得更加復雜和困難。加上各業(yè)務和職能部門都須向廠長（經(jīng)理）請示、 第 9 頁 匯報，使其往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。當設立管理委員會、完善協(xié)調(diào)制度等改良措 施都不足以解決這些問題時，企業(yè)組織結構改革就會傾更多的分權。 JA16 談談管理的含義 管理是組織中旨在維持協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識 的協(xié)調(diào)行為。 （ 1） 管理是組織的特殊器官協(xié)作過程中的一般性協(xié)調(diào)行為，操作行為與管理行為。管 理行為是一種分解和綜合、協(xié)調(diào)其它行為的一般職能，是組織的一個特殊器官，離 開組織或協(xié)作。行為，不存在管理。 （ 2） 管理的實質(zhì)是協(xié)調(diào)協(xié)作過程中的矛盾和不平衡。矛盾、對立、不平衡與共同目標 行為。管理的實質(zhì)在于圍繞共同目標，解決矛盾、協(xié)調(diào)力量，形成一致。 （ 3） 管理協(xié)調(diào)是有意識的協(xié)調(diào)有意識、有目的的協(xié)調(diào)。出發(fā)點、依據(jù)和標準。 （ 4） 管理是維持協(xié)調(diào)活動延續(xù)發(fā)展的行為當作一種連續(xù)不斷的包括目標設定、轉化、 實現(xiàn)過程的 行為，管理是維持協(xié)調(diào)活動延續(xù)發(fā)展的行為，是一種維持組織生存發(fā)展 的行為。 JA17 談談協(xié)作意愿 p23 協(xié)作意愿是個體為組織貢獻力量的愿望，是正式組織構成三個基本要素之一。 協(xié)作意愿的強度變化范圍是無限的，從消極怠工到投入全部力量都有可能。個人協(xié)作意 愿的強度不是固定的、恒久的量，經(jīng)常發(fā)生變化。 對個人而言，協(xié)作意愿是個由于為組織提供協(xié)作而得到的誘因與協(xié)作所作犧牲或貢獻兩 者相比較后的凈效果；同時，也是個人參加不同組織所得誘因相比較后的凈效果，凈效果的 大小決定協(xié)作意愿的強 度。 從組織角度看，協(xié)作意愿是組織提供給個人的誘因和賦予個人的工作之間的對比關系。 如何找到提供給個體的各種誘因和組織能夠獲得的成員努力之間的平衡，是組織生存發(fā)展的 重要條件。（刪除部分答案內(nèi)容） JA18 談