【文章內(nèi)容簡介】 從原始的價(jià)格競爭走向了多元化全方位的經(jīng)營競爭 ⑤ 有效引入國際營銷模式 新的營銷理念 、 直銷網(wǎng)絡(luò)和訂單銷售方式引入中國 ， 改變了轎車生產(chǎn)經(jīng)營者和消費(fèi)者的各種固有觀念 ⑥ 轎車用戶結(jié)構(gòu)發(fā)生改變 以公費(fèi)消費(fèi)為主的轎車市場用戶結(jié)構(gòu)發(fā)生明顯變化 。 公款購車比例下降 ， 公車中商務(wù)用車比例上升；私人購車保持了增長勢頭 ， 2022年私人用戶超過市場總需求量的 50% ⑦ 車型結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組 自從引進(jìn)轎車生產(chǎn)項(xiàng)目，長期以來中級車占據(jù)了市場的絕對主導(dǎo)地位，隨著產(chǎn)品的進(jìn)一步豐富、選擇的多樣化，用戶群體還將不斷細(xì)分 第二章 汽車市場營銷環(huán)境分析 第一節(jié) 汽車 市場 營銷環(huán)境概述 第二節(jié) 汽車 市場 營銷宏觀環(huán)境分析 第三節(jié) 汽車 市場 營銷微觀環(huán)境分析 第四節(jié) 市場 營銷環(huán)境分析的方法與企業(yè)應(yīng)對的策略 營銷環(huán)境 綜合分析的概念 ? S— Strengths 優(yōu)勢 ? W— Weaknesses 劣勢 ? O— Opportunity 機(jī)會(huì) ? T— Threats 威脅 采用 SWOT分析法對汽車市場營銷環(huán)境進(jìn)行綜合分析 汽車企業(yè) 內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢分析 1. 市場方面的問題 2. 財(cái)務(wù)方面的問題 3. 經(jīng)營操作方面的問題 4. 人力資源方面的問題 汽車企業(yè) 內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢分析范圍必須涵蓋市場、財(cái)務(wù)、經(jīng)營操作以及人力資源四大領(lǐng)域，因此，必須回答這四個(gè)方面的問題 汽車企業(yè) 外部機(jī)會(huì)與威脅分析 1. 微觀環(huán)境方面的問題 2. 宏觀環(huán)境方面的問題 對 汽車企業(yè) 外部機(jī)會(huì)與威脅分析必須要建立完整的微觀環(huán)境分析和宏觀環(huán)境分析兩部分分析體系，因此，必須回答這兩個(gè)方面的問題： 如果某種環(huán)境變化對企業(yè)營銷機(jī)會(huì)的 “ 潛在吸引力 ”大，而企業(yè)營銷活動(dòng) “ 成功可能性 ” 也大 表明該種環(huán)境變化將對企業(yè)的營銷活動(dòng)非常有利，企業(yè) 應(yīng)抓住這樣的機(jī)會(huì) 營銷環(huán)境分析的方法 如果某種營銷環(huán)境變化對企業(yè)營銷活動(dòng)的 “ 潛在危害性大 ” ，而這種 “ 出現(xiàn)威脅的可能性 ” 也大 表明該種環(huán)境變化將對企業(yè)的營銷活動(dòng)產(chǎn)生非常不利的影響，企業(yè)應(yīng)及時(shí)調(diào)整營銷策略，以避開或減輕威脅 潛在 營銷環(huán)境分析的方法 企業(yè)在營銷環(huán)境的變化過程中所處的地位和類型可能是： 理想企業(yè) 成熟企業(yè) 風(fēng)險(xiǎn)企業(yè) 困難企業(yè) 大 小 小 大 環(huán)境威脅 營銷機(jī)會(huì) 1．理想企業(yè)2．風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)3．成熟企業(yè)4．困難企業(yè) 理想的業(yè)務(wù) ——高機(jī)會(huì)和低威脅的業(yè)務(wù) .對于理想業(yè)務(wù) ,企業(yè)應(yīng)看到機(jī)會(huì)難得 ,甚至轉(zhuǎn)瞬即失 ,因此 ,企業(yè)必須抓住機(jī)會(huì) ,迅速行動(dòng) . 冒險(xiǎn)的業(yè)務(wù) ——高機(jī)會(huì)和高威脅的業(yè)務(wù) .對于冒險(xiǎn)業(yè)務(wù) ,企業(yè)既不能盲目冒進(jìn) ,也不能遲疑不決 ,而應(yīng)全面分析自身優(yōu)勢和劣勢 ,創(chuàng)造條件爭取實(shí)現(xiàn)突破性發(fā)展 . 成熟的業(yè)務(wù) ——低機(jī)會(huì)和低威脅的業(yè)務(wù) .對于成熟業(yè)務(wù) ,企業(yè)要么不進(jìn)入 ,要么作為常規(guī)業(yè)務(wù)用于維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn) . 困難的業(yè)務(wù) ——低機(jī)會(huì)和高威脅的業(yè)務(wù) .對于困難業(yè)務(wù) ,企業(yè)不要進(jìn)入 。已經(jīng)進(jìn)入的企業(yè) ,要么努力改變環(huán)境 ,走出困境或減輕威脅 ,要么立即轉(zhuǎn)移 ,以擺脫無法扭轉(zhuǎn)的困境 . 2．企業(yè)對策和措施 對企業(yè)市場營銷來說，最大的挑戰(zhàn)莫過于環(huán)境變化對企業(yè)造成的威脅 企業(yè)可以采取以下三種策略： 對抗策略 這種策略要求盡量限制或扭轉(zhuǎn)不利因素的發(fā)展 如西方煙草公司曾試圖疏通議員 ,企望通過允許在公共場所吸煙的法令； 99年以前二汽車在上海銷售受阻 ,通過一系列方案使上海取消此決定 . 減輕策略 此種策略適宜于企業(yè)不利因素發(fā)展時(shí)采用 如大力宣傳在公共場所設(shè)立單獨(dú)的吸煙區(qū)；斯里蘭卡自行車進(jìn)口以前免關(guān)稅 ,現(xiàn)對我國征收 35%的關(guān)稅 ,后我國就該為出口零部件 ,后在該國組裝 . 轉(zhuǎn)移策略：這種策略要求企業(yè)將面臨環(huán)境威脅的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到其它市場上去 ——百事可樂擊敗可口可樂進(jìn)入印度市場 印度有七億人口的消費(fèi)市場 .原可口可樂占有優(yōu)勢 .后來因某種原因?yàn)榭棺h印度政府 ,可口可樂公司突然撤出印度市場 .之后 ,可口可樂和七喜公司都試圖重返印度市場 ,但都沒有成功 ,而百事可樂卻成功了 . 百事可樂和印度的一集團(tuán)組成了合營企業(yè) ,并使其條件能夠超越政府的各種限制 .百事提出 :它將幫助印度出口農(nóng)產(chǎn)品 ,并使其出口額大于進(jìn)口軟飲料濃度液的成本 。此外百事公司保證 ,將銷路擴(kuò)展到農(nóng)村廣大地區(qū) ,并將食品加工 ,包裝和摻水處理等技術(shù)提供給印度 ,此番舉動(dòng)提供了印度各方利益 ,能獲得各集團(tuán)利益團(tuán)體的支持 . 百事集團(tuán)從此進(jìn)入了印度市場 . 3．企業(yè)調(diào)節(jié)市場需求的策略 調(diào)節(jié)市場需求的水平、時(shí)間和特性，使之與供給相協(xié)調(diào)，是營銷管理者的重要任務(wù) 現(xiàn)代市場營銷理論總結(jié)出多種調(diào)節(jié)市場需求的方法 （ 1） 扭轉(zhuǎn)性經(jīng)營 針對市場負(fù)需求 （ 2） 刺激性經(jīng)營 針對市場無需求 （ 3） 開發(fā)性營銷 針對市場有潛在需求 （ 4） 維持性營銷 企業(yè)供需一致 （ 5） 限制性營銷 面對超額需求 案例 l 王安公司：敗走麥城 案例介紹 美國王安電腦公司曾經(jīng)擁有帝國般的輝煌。 1967年，王安公司在同行激烈的競爭中不僅站穩(wěn)了腳跟，而且在不少方面處于領(lǐng)先地位。王安一舉成為富翁，王安公司也被評為當(dāng)時(shí)美國成長率最高、最有潛力的少數(shù)精英公司之一。 20世紀(jì) 80年代中期，王安公司事業(yè)沖上了巔峰，分公司遍及全球 100多個(gè)國家，員工 3萬人，總營業(yè)額達(dá) 23． 5億美元。 1971年，王安電腦公司的營業(yè)額還只是美國最大電腦公司 IBM公司的 1／ 225，到 1985年，就變?yōu)?1／ 20，王安公司的發(fā)展速度之快可見一斑。 20世紀(jì) 80年代是王安公司的鼎盛時(shí)期。然而，它在極盛的巔峰中卻開始顯露出危機(jī)。 20世紀(jì) 90年代初，王安公司遭受巨大損失，其虧損額1990年達(dá)到 7． 16億美元； 1991年為 3． 86億美元； 1992年為 3． 57億美元。這時(shí)，王安公司的銷售額已下降到 19億美元，員工人數(shù)為 8 000人左右。王安公司由盛