【文章內(nèi)容簡介】 方式的不一致，會對企業(yè)的承諾產(chǎn)生不同的思想認(rèn)識，會導(dǎo)致企業(yè)文化這種心理契約失去維系的基礎(chǔ)。同時，并購企業(yè)雙方的企業(yè)文化不一致，員工會根據(jù)自身的認(rèn)識，對心理契約進(jìn)行對比分析，從而為自己的行為標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)。雖然心理契約是內(nèi)在的、隱性的，是員工思維的過程，但這種認(rèn)識、信念會隨著員工的行為表現(xiàn)出來。管理人員可以根據(jù)員工行為對心理契約的狀態(tài)做出分析，時時跟蹤企業(yè)文化融合的進(jìn)程，對整個融合步驟進(jìn)行必要的修改。心理契約觀就是要人們認(rèn)識到企業(yè)文化的本質(zhì)，將整個企業(yè)的文化內(nèi)涵，具體到每個員工的心理活動，充分調(diào)動起員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。從最基本的心理契約入手，設(shè)計出適合文化融合的模式。 企業(yè)文化資源觀企業(yè)的實質(zhì)是各種資源的有效集合體。作為資源其本身具有稀缺性，而企業(yè)能夠長期可持續(xù)發(fā)展的原動力就來源于所擁有的有價值的、不可模仿的稀缺資源。這其中包括物質(zhì)、財務(wù)、人力資源等等。同樣，企業(yè)文化也具有稀缺性、不可復(fù)制性，也應(yīng)該視作企業(yè)資源的一部分 顧衛(wèi)平：《論跨國并購中的文化融合》[J]．《人大復(fù)印資料—工業(yè)企業(yè)管理》．2004年第7期．第23頁。加之，企業(yè)文化是在組織長期發(fā)展過程中，由內(nèi)外環(huán)境的交替作用下所形成的，穩(wěn)定的價值觀和行為準(zhǔn)則。它能夠指導(dǎo)員工如何利用其他資源，以及如何對資源的使用情況做出評價。從中可見，企業(yè)文化是各種資源在企業(yè)內(nèi)部調(diào)動的隱性尺度，是其他資源的運(yùn)作平臺，有必要將企業(yè)文化作為一種資源來考慮。人力資源人力資源A企業(yè) B企業(yè)文化資源 文化資源財務(wù)資源財務(wù)資源市場資源市場資源生產(chǎn)資源生產(chǎn)資源圖2 并購中企業(yè)文化資源是各種資源整合的紐帶正如上圖所示，資源觀就是要求在跨國并購中，并購雙方把企業(yè)文化看作是企業(yè)的一種重要資源，將其與人、財、物的資源整合同等對待。通過企業(yè)文化的紐帶作用，使其他資源的整合貫穿于文化融合之中，并企業(yè)文化融合作為基礎(chǔ)。同時，要明確雙方企業(yè)文化的差異，從文化是一種稀缺資源的角度考慮，在并購中要盡量利用這種資源，逐漸消除兩者之間的隔閡，不能輕易對不同的企業(yè)文化持否定態(tài)度，尤其在人力資源管理中要有人人平等，觀念平等的原則，將資源擺放到適合的環(huán)境中去，發(fā)揮它不可替代的作用，從而改造不良的文化，重新樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化。另外，資源觀還告訴我們，應(yīng)該考慮到企業(yè)文化的可衡量性，注重其質(zhì)和量的狀況，使得企業(yè)文化可以通過較為客觀的描述變得顯性化。雖然這種直接的評價衡量有一定難度，但在具體實施上可以采取一些間接手段，建立評估體系，為文化融合的方案制定，尤其是并購整合前雙方企業(yè)的文化水平評價，提供有效的參考，便于發(fā)現(xiàn)矛盾，尋找差異，選擇合適的融合模式。4 企業(yè)文化融合的原則與模式探討 分析了現(xiàn)今文化融合中存在的問題，有助于歸納出企業(yè)文化融合應(yīng)該把握的原則，并由此引申出對文化融合模式的探討。這一系列的原則是企業(yè)文化的思想出發(fā)點(diǎn)，是衡量整合方案有效性的尺度。同時，對于模式的分析有利于在實際操作中靈活運(yùn)用，設(shè)計出符合企業(yè)實際情況的可行方法。 企業(yè)文化融合的原則 作為原則，它是企業(yè)文化融合的指導(dǎo)性思想。目前對于原則的系統(tǒng)分析并不多，但原則的把握對于跨國并購的成功實施，卻有著重要的意義。根據(jù)企業(yè)文化的本質(zhì)和文化融合問題的產(chǎn)生原因，筆者認(rèn)為在具體的文化融合中應(yīng)該遵守以下原則。 整體性和同步性原則既然通過跨國并購，企業(yè)雙方的將會組成一個新的組織，在文化融合上就應(yīng)該按照整體的戰(zhàn)略要求，將兩者看成緊密聯(lián)系的統(tǒng)一體，而非單獨(dú)的個體。兼顧雙方的利益和文化差異，把各種因素在事前一一羅列，進(jìn)行必要的整合，最后形成和諧的整體。而同步性原則包含兩層含義：其一是指跨國并購雙方在文化融合的實施上要同步，齊頭并進(jìn)，要明確兩者的地位是平等的、統(tǒng)一的，不能差別對待。其二是指企業(yè)文化融合參與到各種資源的整合過程中，不要因為文化的內(nèi)在性，而忽視了它的存在或者覺得文化融合無從下手，其實文化就是通過不同的行為方式表現(xiàn)出來的。在做好其他資源整合方案實施的同時，也完成了部分的企業(yè)文化融合，使得企業(yè)文化融合與其他整合活動同步進(jìn)行。 全員參與和專人負(fù)責(zé)原則跨國并購的文化融合是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它要求在較短的時間內(nèi)形成企業(yè)的新文化，而且是能被員工普遍接受的基本價值觀和行為方式。這就需要并購雙方企業(yè)員工的共同參與，加強(qiáng)決策層和具體實施層人員的溝通。全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實施者，更重要的是增強(qiáng)員工的主人翁意識和歸屬感，使員工在并購決策一開始就明確知道整個文化融合過程和注意的要點(diǎn)，從而對各階段方案的實施情況進(jìn)行監(jiān)督。另外，員工也可以表達(dá)自己的愿望，溝通更加順暢，文化沖突發(fā)生的概率也會大大下降。專人負(fù)責(zé)原則要求并購雙方在明確文化融合目標(biāo)后，應(yīng)當(dāng)專門設(shè)立相關(guān)人員總體負(fù)責(zé)融合計劃的設(shè)計、協(xié)調(diào)各部門的活動，并對新企業(yè)的決策者負(fù)責(zé)。例如，思科公司有一個專門處理新的并購公司整合問題的小組－“融合小組”。該小組由20多名經(jīng)驗豐富的員工組成。在購并宣布的當(dāng)天，融合小組便進(jìn)入目標(biāo)公司，一直到整合工作結(jié)束，他們才會撤離。這種專人負(fù)責(zé)制度的設(shè)置可以分清權(quán)責(zé)，使事事有人做，權(quán)責(zé)對等，提高整體的辦事效率，節(jié)約融合的成本。 平穩(wěn)性與適度性原則 企業(yè)文化融合的進(jìn)度不能過快，新企業(yè)文化的注入涉及到眾多領(lǐng)域，會給并購雙方帶來巨大的文化沖擊，尤其是對文化上處于劣勢的企業(yè)。在融合要盡量保值優(yōu)秀的企業(yè)文化，降低文化的動蕩性，在平穩(wěn)中過渡到新型的文化。適度性還表現(xiàn)在新文化的內(nèi)容要適度。不能有錯誤的指導(dǎo)性文化，也不能出現(xiàn)被員工普遍抵觸的文化。融合要依據(jù)不同的企業(yè)環(huán)境背景，綜合各種因素，拋棄不良的文化，吸收接納有益的文化內(nèi)容，正如“桔生于淮南則為桔，生于淮北則為枳”所說的，要明確企業(yè)文化是有其形成的條件，不適合跨國并購企業(yè)一方的企業(yè)文化，并不代表其沒有存在的價值，有可能會被另一方很好的容納，發(fā)揮應(yīng)有的作用，也就是說不能輕易對不同的企業(yè)文化說不，對文化的選擇要適度。 企業(yè)文化融合的模式探討 跨國并購文化融合必須根據(jù)并購雙方不同的文化特點(diǎn)和融合的原則，選擇相適應(yīng)的模式。從而，降低或者避免文化沖突的破壞性，增強(qiáng)企業(yè)文化的匹配性。 目前企業(yè)文化融合的主要模式現(xiàn)今對于企業(yè)文化融合模式的討論有很多種觀點(diǎn)，大多是基于（Berry，1983）文化適應(yīng)性觀點(diǎn)（acculturation）的傳統(tǒng)文化融合模式。它是從如何盡量避免文化差異造成的文化沖突角度進(jìn)行分析的。在1991 年,美國的Phillip Hasperslagh 和David Jemison 發(fā)表了一篇文章《Managing Acquisitions》。在文中他們指出:按照組織的自治性和戰(zhàn)略的相互依賴性,可將企業(yè)文化進(jìn)行并購后的融合過程劃分為四類,即: 維持( Preservation) 。共生(Symbiosis) 。不變(Holding) 。吸收(Ab2sorption) 何超華：《跨國并購中整合模式：理論和運(yùn)用》[J]．《上海市經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報》．2004年3月第2卷第2期．第3頁 。如下表所示：表2 傳統(tǒng)的企業(yè)文化融合模式對戰(zhàn)略相互依賴性的要求對組織自治性的要求低高低不變吸收高維持共生根據(jù)這種觀點(diǎn)，在企業(yè)文化融合時，如果雙方的戰(zhàn)略依賴性不高且組織自治性不強(qiáng)，則可文化不需進(jìn)行調(diào)整；當(dāng)戰(zhàn)略依賴性高且住址自治性也強(qiáng)的時候，需要將兩種企業(yè)文化共生，即促進(jìn)文化之間的交流，使它們?nèi)诤仙L；當(dāng)雙方的戰(zhàn)略依賴性高而組織自治性低時，可以采用吸收的模式，將兩種文化合為一體。而當(dāng)戰(zhàn)略依賴性低而組織自治性高時，可以維持原有的企業(yè)文化，使兩種文化并存與一個企業(yè)種，維持各自的特色與獨(dú)立性。另外，陳春花和劉曉英在《企業(yè)并購中的文化整合》一文中認(rèn)為，可以從跨國并購雙方企業(yè)文化的力量對比出發(fā)，提出四中企業(yè)文化融合模式：征服模式、共生模式、融合模式和掠奪模式 陳春花，劉曉英：《企業(yè)并購中的文化整合》[J]．《中外管理》．2002年第5期．第24頁，把目標(biāo)企業(yè)和并購企業(yè)的文化進(jìn)行分析，表3 跨國并購雙方企業(yè)文化力量對比模式并購企業(yè)文化目標(biāo)企業(yè)文化強(qiáng)弱強(qiáng)融合掠奪弱征服共生從各種企業(yè)文化的融合模式中可以發(fā)現(xiàn)，它們更加注重文化的狀態(tài)，特別是雙方力量的