【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 方式的不一致，會(huì)對(duì)企業(yè)的承諾產(chǎn)生不同的思想認(rèn)識(shí)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)文化這種心理契約失去維系的基礎(chǔ)。同時(shí)，并購(gòu)企業(yè)雙方的企業(yè)文化不一致，員工會(huì)根據(jù)自身的認(rèn)識(shí)，對(duì)心理契約進(jìn)行對(duì)比分析，從而為自己的行為標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)。雖然心理契約是內(nèi)在的、隱性的，是員工思維的過(guò)程，但這種認(rèn)識(shí)、信念會(huì)隨著員工的行為表現(xiàn)出來(lái)。管理人員可以根據(jù)員工行為對(duì)心理契約的狀態(tài)做出分析，時(shí)時(shí)跟蹤企業(yè)文化融合的進(jìn)程，對(duì)整個(gè)融合步驟進(jìn)行必要的修改。心理契約觀就是要人們認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的本質(zhì)，將整個(gè)企業(yè)的文化內(nèi)涵，具體到每個(gè)員工的心理活動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)起員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。從最基本的心理契約入手，設(shè)計(jì)出適合文化融合的模式。 企業(yè)文化資源觀企業(yè)的實(shí)質(zhì)是各種資源的有效集合體。作為資源其本身具有稀缺性，而企業(yè)能夠長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力就來(lái)源于所擁有的有價(jià)值的、不可模仿的稀缺資源。這其中包括物質(zhì)、財(cái)務(wù)、人力資源等等。同樣，企業(yè)文化也具有稀缺性、不可復(fù)制性，也應(yīng)該視作企業(yè)資源的一部分 顧衛(wèi)平：《論跨國(guó)并購(gòu)中的文化融合》[J]．《人大復(fù)印資料—工業(yè)企業(yè)管理》．2004年第7期．第23頁(yè)。加之，企業(yè)文化是在組織長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中，由內(nèi)外環(huán)境的交替作用下所形成的，穩(wěn)定的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。它能夠指導(dǎo)員工如何利用其他資源，以及如何對(duì)資源的使用情況做出評(píng)價(jià)。從中可見，企業(yè)文化是各種資源在企業(yè)內(nèi)部調(diào)動(dòng)的隱性尺度，是其他資源的運(yùn)作平臺(tái)，有必要將企業(yè)文化作為一種資源來(lái)考慮。人力資源人力資源A企業(yè) B企業(yè)文化資源 文化資源財(cái)務(wù)資源財(cái)務(wù)資源市場(chǎng)資源市場(chǎng)資源生產(chǎn)資源生產(chǎn)資源圖2 并購(gòu)中企業(yè)文化資源是各種資源整合的紐帶正如上圖所示，資源觀就是要求在跨國(guó)并購(gòu)中，并購(gòu)雙方把企業(yè)文化看作是企業(yè)的一種重要資源，將其與人、財(cái)、物的資源整合同等對(duì)待。通過(guò)企業(yè)文化的紐帶作用，使其他資源的整合貫穿于文化融合之中，并企業(yè)文化融合作為基礎(chǔ)。同時(shí)，要明確雙方企業(yè)文化的差異，從文化是一種稀缺資源的角度考慮，在并購(gòu)中要盡量利用這種資源，逐漸消除兩者之間的隔閡，不能輕易對(duì)不同的企業(yè)文化持否定態(tài)度，尤其在人力資源管理中要有人人平等，觀念平等的原則，將資源擺放到適合的環(huán)境中去，發(fā)揮它不可替代的作用，從而改造不良的文化，重新樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化。另外，資源觀還告訴我們，應(yīng)該考慮到企業(yè)文化的可衡量性，注重其質(zhì)和量的狀況，使得企業(yè)文化可以通過(guò)較為客觀的描述變得顯性化。雖然這種直接的評(píng)價(jià)衡量有一定難度，但在具體實(shí)施上可以采取一些間接手段，建立評(píng)估體系，為文化融合的方案制定，尤其是并購(gòu)整合前雙方企業(yè)的文化水平評(píng)價(jià)，提供有效的參考，便于發(fā)現(xiàn)矛盾，尋找差異，選擇合適的融合模式。4 企業(yè)文化融合的原則與模式探討 分析了現(xiàn)今文化融合中存在的問(wèn)題，有助于歸納出企業(yè)文化融合應(yīng)該把握的原則，并由此引申出對(duì)文化融合模式的探討。這一系列的原則是企業(yè)文化的思想出發(fā)點(diǎn)，是衡量整合方案有效性的尺度。同時(shí)，對(duì)于模式的分析有利于在實(shí)際操作中靈活運(yùn)用，設(shè)計(jì)出符合企業(yè)實(shí)際情況的可行方法。 企業(yè)文化融合的原則 作為原則，它是企業(yè)文化融合的指導(dǎo)性思想。目前對(duì)于原則的系統(tǒng)分析并不多，但原則的把握對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)的成功實(shí)施，卻有著重要的意義。根據(jù)企業(yè)文化的本質(zhì)和文化融合問(wèn)題的產(chǎn)生原因，筆者認(rèn)為在具體的文化融合中應(yīng)該遵守以下原則。 整體性和同步性原則既然通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，企業(yè)雙方的將會(huì)組成一個(gè)新的組織，在文化融合上就應(yīng)該按照整體的戰(zhàn)略要求，將兩者看成緊密聯(lián)系的統(tǒng)一體，而非單獨(dú)的個(gè)體。兼顧雙方的利益和文化差異，把各種因素在事前一一羅列，進(jìn)行必要的整合，最后形成和諧的整體。而同步性原則包含兩層含義：其一是指跨國(guó)并購(gòu)雙方在文化融合的實(shí)施上要同步，齊頭并進(jìn)，要明確兩者的地位是平等的、統(tǒng)一的，不能差別對(duì)待。其二是指企業(yè)文化融合參與到各種資源的整合過(guò)程中，不要因?yàn)槲幕膬?nèi)在性，而忽視了它的存在或者覺(jué)得文化融合無(wú)從下手，其實(shí)文化就是通過(guò)不同的行為方式表現(xiàn)出來(lái)的。在做好其他資源整合方案實(shí)施的同時(shí)，也完成了部分的企業(yè)文化融合，使得企業(yè)文化融合與其他整合活動(dòng)同步進(jìn)行。 全員參與和專人負(fù)責(zé)原則跨國(guó)并購(gòu)的文化融合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它要求在較短的時(shí)間內(nèi)形成企業(yè)的新文化，而且是能被員工普遍接受的基本價(jià)值觀和行為方式。這就需要并購(gòu)雙方企業(yè)員工的共同參與，加強(qiáng)決策層和具體實(shí)施層人員的溝通。全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實(shí)施者，更重要的是增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)和歸屬感，使員工在并購(gòu)決策一開始就明確知道整個(gè)文化融合過(guò)程和注意的要點(diǎn)，從而對(duì)各階段方案的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督。另外，員工也可以表達(dá)自己的愿望，溝通更加順暢，文化沖突發(fā)生的概率也會(huì)大大下降。專人負(fù)責(zé)原則要求并購(gòu)雙方在明確文化融合目標(biāo)后，應(yīng)當(dāng)專門設(shè)立相關(guān)人員總體負(fù)責(zé)融合計(jì)劃的設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)各部門的活動(dòng)，并對(duì)新企業(yè)的決策者負(fù)責(zé)。例如，思科公司有一個(gè)專門處理新的并購(gòu)公司整合問(wèn)題的小組－“融合小組”。該小組由20多名經(jīng)驗(yàn)豐富的員工組成。在購(gòu)并宣布的當(dāng)天，融合小組便進(jìn)入目標(biāo)公司，一直到整合工作結(jié)束，他們才會(huì)撤離。這種專人負(fù)責(zé)制度的設(shè)置可以分清權(quán)責(zé)，使事事有人做，權(quán)責(zé)對(duì)等，提高整體的辦事效率，節(jié)約融合的成本。 平穩(wěn)性與適度性原則 企業(yè)文化融合的進(jìn)度不能過(guò)快，新企業(yè)文化的注入涉及到眾多領(lǐng)域，會(huì)給并購(gòu)雙方帶來(lái)巨大的文化沖擊，尤其是對(duì)文化上處于劣勢(shì)的企業(yè)。在融合要盡量保值優(yōu)秀的企業(yè)文化，降低文化的動(dòng)蕩性，在平穩(wěn)中過(guò)渡到新型的文化。適度性還表現(xiàn)在新文化的內(nèi)容要適度。不能有錯(cuò)誤的指導(dǎo)性文化，也不能出現(xiàn)被員工普遍抵觸的文化。融合要依據(jù)不同的企業(yè)環(huán)境背景，綜合各種因素，拋棄不良的文化，吸收接納有益的文化內(nèi)容，正如“桔生于淮南則為桔，生于淮北則為枳”所說(shuō)的，要明確企業(yè)文化是有其形成的條件，不適合跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)一方的企業(yè)文化，并不代表其沒(méi)有存在的價(jià)值，有可能會(huì)被另一方很好的容納，發(fā)揮應(yīng)有的作用，也就是說(shuō)不能輕易對(duì)不同的企業(yè)文化說(shuō)不，對(duì)文化的選擇要適度。 企業(yè)文化融合的模式探討 跨國(guó)并購(gòu)文化融合必須根據(jù)并購(gòu)雙方不同的文化特點(diǎn)和融合的原則，選擇相適應(yīng)的模式。從而，降低或者避免文化沖突的破壞性，增強(qiáng)企業(yè)文化的匹配性。 目前企業(yè)文化融合的主要模式現(xiàn)今對(duì)于企業(yè)文化融合模式的討論有很多種觀點(diǎn)，大多是基于（Berry，1983）文化適應(yīng)性觀點(diǎn)（acculturation）的傳統(tǒng)文化融合模式。它是從如何盡量避免文化差異造成的文化沖突角度進(jìn)行分析的。在1991 年,美國(guó)的Phillip Hasperslagh 和David Jemison 發(fā)表了一篇文章《Managing Acquisitions》。在文中他們指出:按照組織的自治性和戰(zhàn)略的相互依賴性,可將企業(yè)文化進(jìn)行并購(gòu)后的融合過(guò)程劃分為四類,即: 維持( Preservation) 。共生(Symbiosis) 。不變(Holding) 。吸收(Ab2sorption) 何超華：《跨國(guó)并購(gòu)中整合模式：理論和運(yùn)用》[J]．《上海市經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)》．2004年3月第2卷第2期．第3頁(yè) 。如下表所示：表2 傳統(tǒng)的企業(yè)文化融合模式對(duì)戰(zhàn)略相互依賴性的要求對(duì)組織自治性的要求低高低不變吸收高維持共生根據(jù)這種觀點(diǎn)，在企業(yè)文化融合時(shí)，如果雙方的戰(zhàn)略依賴性不高且組織自治性不強(qiáng)，則可文化不需進(jìn)行調(diào)整；當(dāng)戰(zhàn)略依賴性高且住址自治性也強(qiáng)的時(shí)候，需要將兩種企業(yè)文化共生，即促進(jìn)文化之間的交流，使它們?nèi)诤仙L(zhǎng)；當(dāng)雙方的戰(zhàn)略依賴性高而組織自治性低時(shí)，可以采用吸收的模式，將兩種文化合為一體。而當(dāng)戰(zhàn)略依賴性低而組織自治性高時(shí)，可以維持原有的企業(yè)文化，使兩種文化并存與一個(gè)企業(yè)種，維持各自的特色與獨(dú)立性。另外，陳春花和劉曉英在《企業(yè)并購(gòu)中的文化整合》一文中認(rèn)為，可以從跨國(guó)并購(gòu)雙方企業(yè)文化的力量對(duì)比出發(fā)，提出四中企業(yè)文化融合模式：征服模式、共生模式、融合模式和掠奪模式 陳春花，劉曉英：《企業(yè)并購(gòu)中的文化整合》[J]．《中外管理》．2002年第5期．第24頁(yè)，把目標(biāo)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)的文化進(jìn)行分析，表3 跨國(guó)并購(gòu)雙方企業(yè)文化力量對(duì)比模式并購(gòu)企業(yè)文化目標(biāo)企業(yè)文化強(qiáng)弱強(qiáng)融合掠奪弱征服共生從各種企業(yè)文化的融合模式中可以發(fā)現(xiàn)，它們更加注重文化的狀態(tài)，特別是雙方力量的