【正文】 合步驟分析根據(jù)對兩家公司的企業(yè)文化比較情況，可以建立起一套完整的企業(yè)文化融合計劃，使其與整個跨國并購進程相一致。將企業(yè)文化融合過程分為并購的前期、中期和后期三個階段，如下圖所示：并購中期并購后期并購前期 組建文化融合小組文化兼容性調查新文化后期建設從兩端改革行為方式文化宣傳與培訓融合結果評估融合監(jiān)督控制 信息反饋圖5 聯(lián)想和IBM公司并購中企業(yè)文化融合過程圖第一步：企業(yè)文化融合小組的組建是臨時性的，它的使命到新型企業(yè)文化已經(jīng)建立為止，以融合結果評估報告作為標準。小組的人數(shù)不宜過多，參考管理幅度6至7人的要求組建。其中包括：新企業(yè)的主要負責人一人，并購雙方并購計劃的實施負責人各一名，培訓或人力資源部門負責人一名，宣傳策劃負責人一名，績效評估負責人一名，企業(yè)文化專家一人（可以外聘）。這七個人當中，除了企業(yè)文化專家以外，其他都需要是并購雙方原有的，尤其是熟悉各自情況的，有良好協(xié)調能力的，在企業(yè)內部有一定影響力的部門主管。由新企業(yè)的負責人負責整個小組的運作，他還要求是整個并購計劃的發(fā)起者，這樣可以將跨國并購戰(zhàn)略與企業(yè)文化融合進度有機結合起來。而企業(yè)文化專家起到了參謀的職能，以局外人的身份，更加客觀地評價企業(yè)文化融合情況。整個小組的結構如圖所示：新企業(yè)負責人企業(yè)文化專家并購計劃的實施者考評專員培訓專員宣傳專員 圖6 企業(yè)文化融合小組成員結構圖第二步：聯(lián)想和IBM公司的企業(yè)文化融合要以企業(yè)文化兼容性調查作為計劃實施的起點。調查工作應由企業(yè)文化專家負責。因為他們是獨立于企業(yè)之外的，使調查的結果更為客觀，減少了對文化隱瞞或者虛構文化的可能性。同時，在對企業(yè)文化各層面的分析時，應重點對比“精神層”這一根本性差異。所幸聯(lián)想和IBM的區(qū)別不大。IBM是為了提供更好的服務，而聯(lián)想是要創(chuàng)造國際性的知名品牌。兩者的長期戰(zhàn)略是相互依存的，這就容易設定精神層面的新的企業(yè)價值觀。第三步：調查結束之后，我們可以采用將兩者企業(yè)文化結合的方法，把企業(yè)文化描述得更加明確易懂。聯(lián)想和IBM的融合型企業(yè)文化的核心價值觀應該包括：“成就顧客、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、求真務實、互信負責”四個方面。這是對兩者文化的高度概括，在日后的文化融合過程中，要始終以這四方面作為處事原則，規(guī)范行為標準。同時，考慮到兩個公司所處的地域文化差異較大，對同一事務的理解和處理上會有偏差。為此，宣傳和培訓專員要制訂較為詳細的宣傳和培訓計劃， 從各自的民族文化認知開始，以實物、圖片，電影資料等，激發(fā)雙方員工認識對方的興趣，并組織各種講座、座談會等一系列的直接交流活動，增加雙方的了解，特別是以案例的形式，找出雙方處理各種事務的典型區(qū)別，在討論中增進對對方思維方式的理解，并找出被雙方共同接受的可行方案。第四步：根據(jù)宣傳培訓的結果，以此作為資料，對現(xiàn)有的企業(yè)制度進行必要的改進，在制度層建立標準化的模式。接著從基層員工和高級領導者，兩個角度同時進行行為方式改革。采用這種“兩端先行”的方式，是因為，中層人員往往會很好的跟隨高層的腳步，明確改革的目的，而基層人員是文化融合的具體實施主體，是各種行為方式的直接承擔者。他們的思想認識如果沒有跟上，將會影響到融合的整體效果。行為方式的改進，就是要求按照制度層的說明，由高層作為指導者，由基層作為實踐者，使兩者良好的結合起來，從原先兩個企業(yè)的文化融合，變成為企業(yè)內部的文化溝通。避開跨國并購中國家文化的差異，逐漸從企業(yè)整體的角度，建立起文化交流機制，比如，利用IBM員工愿意主動表達個人思想的特點，經(jīng)常開一些討論會，來達到交流的目的；而對于我國的聯(lián)想員工，可以設立意見郵箱等非公開的形式，進行意見的交流。第五步：經(jīng)過一段時間的磨合，新的企業(yè)文化已經(jīng)逐步形成，這時，就需要企業(yè)文化融合小組進行監(jiān)督和考評。這種監(jiān)督考評要根據(jù)新的企業(yè)文化作為判定標準，對出現(xiàn)的各種突發(fā)情況和解決方案做出評判，要求它按照規(guī)定的制度進行處理，并對考慮的缺失方面做出補充，使得各種制度在動態(tài)中完善。如果有新的文化產(chǎn)生，則需要進行信息的反饋，以便對文化進行宣傳和培訓。第六步：在跨國并購戰(zhàn)略基本完成時，小組要對文化融合情況做出書面的評估報告。分析現(xiàn)有的優(yōu)勢和不足，從全局的角度加以考慮，尤其是企業(yè)文化與各種其他資源的結合情況，在財務、人員流動、技術開發(fā)等領域，企業(yè)的新文化是否能夠很好的促進增長，而不是對企業(yè)發(fā)展的阻礙。同時，如果新文化已經(jīng)建立，則要及時解散文化融合小組，以他們作為榜樣，讓他們作為新文化的實踐者，在并購企業(yè)中發(fā)揮影響作用。 企業(yè)文化融合的后期維持經(jīng)過上述的企業(yè)文化融合過程，一種新型的企業(yè)文化會在兩家企業(yè)中共同發(fā)揮作用。但企業(yè)文化融合的真正目的是建立優(yōu)秀的文化內涵，在企業(yè)日常經(jīng)營活動中起到指導作用。這就需要企業(yè)文化融合后進行積極的維持活動，也就是新文化的后期建設。原有的文化融合專門小組解散后，應及時建立企業(yè)文化的維持體系。因為員工的思想已經(jīng)統(tǒng)一，并且有良好的制度保障，這不一定需要專門的部門負責，而只要求各個部門，特別是宣傳部門、培訓部門，能夠與時俱進，給員工灌輸先進的理念，提高他們的文化技能素質。同時企業(yè)領導者要通過已經(jīng)建立的各種制度，牢固樹立新的企業(yè)文化觀念。這也不是要求他們一成不變，而是在原有的企業(yè)文化基礎上，適度的創(chuàng)新，保持企業(yè)文化的活力和先進性。 企業(yè)文化融合中應注意的要點在聯(lián)想與IBM實施企業(yè)文化融合時，一定要根據(jù)文化融合的原則和具體操作步驟，注意以下幾個要點。第一：高層要明確企業(yè)文化的重要作用，將它擺在并購戰(zhàn)略的同等地位。高層是整個企業(yè)文化融合的發(fā)起者，他們對文化的理解和雙方的認知程度，直接影響到何種文化的形成。所以，在這場并購中，無論是并購方聯(lián)想，還是目標企業(yè)IBM的PC部，都應該意識到，財務、人員、生產(chǎn)等其他環(huán)節(jié)的整合都離不開企業(yè)文化的融合，要把文化融合和企業(yè)并購戰(zhàn)略計劃對等看待。第二：在跨國企業(yè)文化融合中，要考慮民族國家文化差異。在針對企業(yè)文化融合設計時，要同時考慮到聯(lián)想和IBM公司的國家文化差異，尤其是他們在處理同樣的問題時，所抱的態(tài)度和處理方式的差異。在培訓和宣傳上要根據(jù)不同的心理特征，進行區(qū)別對待。第三：增加交流，建立溝通渠道。其實，任何一種企業(yè)文化沖突，往往都是由于溝通不頻繁，疏通機制不健全所致。在處理像聯(lián)想的跨國并購中，就應該主動促進各種文化接觸的機會，開展各種活動，這不但可以增進彼此之間的了解和信任，而且有助于發(fā)現(xiàn)隱藏的文化問題，共同探討，提出解決方案。第四：新聯(lián)想高層要帶頭，促成全員參與。企業(yè)文化融合不是少數(shù)幾個決策者所能解決的，它需要一個過程，需要全體員工的共同參與。不能把少數(shù)員工尤其是目標企業(yè)IBM的員工排斥出去，不能有并購雙方等級的區(qū)別。要把他們聯(lián)系在一起，形成共同的價值觀和行為準則，這也是企業(yè)文化融合的真正目的所在。第五：要有培養(yǎng)熟悉多元文化的企業(yè)員工。在聯(lián)想的長期發(fā)展中，隨著對外交流的加強，與全球戰(zhàn)略的要求，要具備一定數(shù)量的多元文化的員工隊伍。在并購前，可以采用異地培訓或者招募的方式，使員工具備雙重思考的能力，理解并購雙方的行為方式，利于雙方的溝通交流。6 總結隨著我國企業(yè)規(guī)模的擴大，尤其是對市場、原料、技術、人才等關鍵資源需求量的增加，跨國并購將會越來越成為我國企業(yè)實施全球性擴張的理想手段。在引進外資的同時，有能力的企業(yè)大膽地走出去，與世界市場更廣泛地接觸。但在各種其他資源整合中，企業(yè)文化的融合會越來越被并購雙方所重視，特別是受到民族文化影響的不同的跨國企業(yè)文化沖突，是整個企業(yè)文化整合的核心和關鍵所在。以上的分析為跨國并購中的企業(yè)文化融合問題的處理，提供了一條有效的解決途徑，并結合近期我國企業(yè)并購他國企業(yè)的具體案例進行分析。通過分析，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化在跨國并購中的重要作用，并把它與并購戰(zhàn)略一同考慮，貫穿在整個并購活動之中，以文化的融合作為并購的出發(fā)點，從行為方式上入手，剔除不良的作風，加之有效的培訓和溝通，逐步從物質層到精神層，使不同的企業(yè)文化得以共生，創(chuàng)造出新的企業(yè)文化形式，為并購后的新企業(yè)提供精神支持和思想指導。12