中、日、美企業(yè)文化差異的比較(編輯修改稿)
2025-07-25 22:17 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 專門埋葬員工的墓地。舉個例子，在日本，如果在酒館或者其他的公共場所，有人出現(xiàn)了破壞公共財物，或者盜取酒店內(nèi)餐具的行為，周圍的人通常會好奇的是該人是屬于哪一個公司的，而不是著這個人是誰。也就是說，在日本，公司的形象與員工的形象密不可分，如果員工的行為出現(xiàn)了不文明，不道德的現(xiàn)象，公司有很大的責任。[2]決策制度 日本的公司往往采用的是集體決策制度。先把決策下傳到最底層，征求各個層面的意見，然后匯總反饋上來，高層對意見進行整理歸類，之后再傳下去征詢各級意見，如此上下傳達幾次以達成最后共識，再共同執(zhí)行。雖然不需要耗費時間去解釋，而且執(zhí)行偏差率小，員工們很容易了解決策的意圖，但是由于決策的程序的復(fù)雜性，使之很難面對突如其來的機遇或挑戰(zhàn)。責任制 與美國的個人享有權(quán)利和承擔責任相反，在日本，往往是由整個管理班子集體承擔責任。在日本的企業(yè)，高層管理者一般是德高望重的人，通常沒有具體職責。他們的核心作用只是憑借威望來領(lǐng)導和威懾下屬，協(xié)調(diào)各方面工作。具體工作由下屬去做，出問題集體承擔責任，只是高層稍微多一點而已，這也導致了企業(yè)內(nèi)部各級人員的薪酬差別不是很大。 控制機制 日本企業(yè)中最高管理者對下級只要交代其企業(yè)的管理哲學與宗旨、使命、戰(zhàn)略方向、愿景、近期的具體目標和方法，具體工作則要求下級發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力和發(fā)揮團隊協(xié)作精神這和美國的通過剛性的管理制度來強行的規(guī)范員工的行為形成鮮明的對比。員工的考評與晉升制度 在日本，新招收的員工要等到5――8年才做首次主要評估，其中出類拔萃者才可以提升。而且考評的指標多樣化，與美國的只重視業(yè)績不同，日本的企業(yè)在考核中，不僅注重業(yè)務(wù)，同時也考評人際關(guān)系，團隊精神等方面的內(nèi)容。 員工的培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展道路 由于日本的工作人員流動性很小的原因，日本的企業(yè)一般不接受離職者。新進入者凡屬于可造之才通過職務(wù)輪換、鍛煉、擴充知識和閱歷，最后進入管理層。此種制度為企業(yè)塑造出 “通才型”人才。同時，日本遵循內(nèi)部晉升制，一般不外聘高層，所以公司往往會花費重金來培養(yǎng)自己的核心骨干 。對員工的關(guān)懷在日本，企業(yè)對于員工來說就相當于一個家庭，管理者是家長，員工是成員，員工的工作，生活等一切都應(yīng)在企業(yè)的關(guān)懷之內(nèi)，以保證企業(yè)的和諧。例如日本的豐田公司，在1950年遇到經(jīng)營危機的時候，該在精簡員工的同時，不忘記給員工介紹工作，并在經(jīng)營情況好轉(zhuǎn)時，將以前遣散的員工全部召回。這正是受日本企業(yè)中企業(yè)為家，人文為重的企業(yè)文化的影響。從中可以看出：日本企業(yè)更重視“軟性四S” 即人員、作風、技巧、最高目標，在管理中重視感情、精神，價值觀引導等因素。代表了東方的靈性主義。以松下電器公司為例，松下的企業(yè)文化注重三個方面：一是強化企業(yè)
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