中、日、美企業(yè)文化差異的比較-全文預(yù)覽
【正文】 技巧、最高目標(biāo)，在管理中重視感情、精神，價(jià)值觀引導(dǎo)等因素。同時(shí)，日本遵循內(nèi)部晉升制，一般不外聘高層，所以公司往往會(huì)花費(fèi)重金來培養(yǎng)自己的核心骨干 。而且考評(píng)的指標(biāo)多樣化，與美國的只重視業(yè)績(jī)不同，日本的企業(yè)在考核中，不僅注重業(yè)務(wù)，同時(shí)也考評(píng)人際關(guān)系，團(tuán)隊(duì)精神等方面的內(nèi)容。他們的核心作用只是憑借威望來領(lǐng)導(dǎo)和威懾下屬，協(xié)調(diào)各方面工作。先把決策下傳到最底層，征求各個(gè)層面的意見，然后匯總反饋上來，高層對(duì)意見進(jìn)行整理歸類，之后再傳下去征詢各級(jí)意見，如此上下傳達(dá)幾次以達(dá)成最后共識(shí)，再共同執(zhí)行。員工（特別是公司的骨干人員）一進(jìn)入企業(yè)，就一生與這個(gè)企業(yè)命運(yùn)相連，如果沒有什么極為特殊的原因是不跳槽的，同時(shí)，員工一旦進(jìn)入企業(yè)，這個(gè)企業(yè)也必須對(duì)這個(gè)員工終身負(fù)責(zé)，不能輕易裁員，以至于日本有些大企業(yè)還設(shè)立專門埋葬員工的墓地。他們強(qiáng)調(diào)：一個(gè)優(yōu)秀的百事員工，應(yīng)具有在原有能力基礎(chǔ)上發(fā)展的可塑性（潛能）。（這屬于是“7S”理論，即整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seikeetsu)、素養(yǎng)(Shitsuke)、安全（safety）和速度/節(jié)約（speed/saving）。由于是短期雇傭，這些人員一旦有更好發(fā)展機(jī)會(huì)，便可能離職，因此公司的高管往往不會(huì)由公司自行培養(yǎng)，更多的是通過從外部招聘管理人員來幫助公司進(jìn)行運(yùn)作。員工的考評(píng)與晉升制度 由于美國的控制機(jī)制的性質(zhì)，美國企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效要經(jīng)常地考核與評(píng)估，而考評(píng)重要指標(biāo)也往往也只著眼于工作實(shí)際業(yè)績(jī)與具體的業(yè)務(wù)能力，考評(píng)是與待遇掛鉤，考評(píng)結(jié)果之后就兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。而引導(dǎo)和控制公司正常運(yùn)作則是通過激勵(lì)機(jī)制來進(jìn)行的。責(zé)任制 美國的CEO和美國的總統(tǒng)很相似，一旦得到充分的授權(quán)，對(duì)企業(yè)的各方面運(yùn)作都有充分的權(quán)力和責(zé)任，而這也與決策機(jī)制有著密切的關(guān)系。而這種雇傭制度，正是體現(xiàn)了美國的急功近利的文化思想。而且美國人的歷史使美國人往往具備冒險(xiǎn)精神，并對(duì)財(cái)富有著瘋狂的追求。相較這兩國的企業(yè)文化，中國的企業(yè)文化還并不成熟，處于已經(jīng)興起并正在蓬勃發(fā)展的階段。這些不同種類的企業(yè)文化導(dǎo)致了三個(gè)國家在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展的不同走向和企業(yè)的不同的制度。中、日、美企業(yè)文化差異的比較[摘要] 可以說，中國，日本和美國三個(gè)國家的企業(yè)文化囊括了世界上大多數(shù)國家的企業(yè)文化類型。而這三種國家的企業(yè)文化也取決于三個(gè)方面的因素，即自然條件因素，歷史因素和民族文化因素。美國的強(qiáng)調(diào)個(gè)體存在感，強(qiáng)調(diào)個(gè)性的張揚(yáng)。因此這里的人民害怕集權(quán)，都擁有強(qiáng)烈的獨(dú)立意識(shí)和個(gè)人主義，自由主義。同時(shí)，每個(gè)員工也都可以根據(jù)自己的條件，選擇更有利于自己的企業(yè)，這導(dǎo)致了人員的高頻流動(dòng)。但是同時(shí)，美國的企業(yè)文化中擁有高度的執(zhí)行力意識(shí)，這兩方面的原因?qū)е旅绹墓拘屎芨摺?控制機(jī)制
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