【文章內容簡介】 以及初步解決構想。 提升企業(yè)文化管理水平的重要突破口 通過前四項測評結果的分析總結，我們至此可以明確出具該企業(yè)理念體系的初步特征，即該企業(yè)文化哲學的核心思想是什么。有時候她是一種悠遠厚重的精神，比如國電靖遠發(fā)電公司的“三能品格”，有時候她是一種銘刻在百姓心中的切實感受，比如西單股份有限公司的“實鑄商魂”，有時候她是一種時代脈搏的律動，比如遼寧實華集團的“和諧之道”，等等?！?誠然，我們不是要在診斷報告中就提煉出這些深刻的內涵，而是要通過診斷報告給出客戶一個“輪廓”，讓客戶知道我們打算往哪里走，這才能得到客戶最真切的評價，才能更好地攜手客戶共同前進。至此，企業(yè)文化建設導向就已經比較清晰了。比起那些常規(guī)性、宣言式的文化建設口號——我們常稱之為“正確的廢話”，我們誰都愿意體會“量體裁衣”的舒適?！?附：企業(yè)文化測評系統(tǒng)（CCMS）簡介 企業(yè)文化測評系統(tǒng)（CCMS）是以奎因的競爭價值模型和丹尼森的組織文化模型為理論依據，在北大光華管理學院、中歐商學院、亞利桑那大學專家教授研究成果的基礎上，歷經數年的深入研究、實踐檢驗和不斷完善，在量化和評估企業(yè)文化現狀、尋找企業(yè)文化整合和提升方向等方面具有良好的作用。 CCMS常模由來自國內31個省市2597家企業(yè)的高層人員填寫的問卷數據構成，對國內企業(yè)的企業(yè)文化建設狀況具有良好的代表性。目前該模型已經成為企業(yè)文化診斷咨詢的常用測評模型之一。 企業(yè)文化測評系統(tǒng)（CCMS）分成兩大主要模塊：企業(yè)文化水平測評模型（CCMSL）（見圖1）和企業(yè)價值觀測評模型（CCMSV）（見圖3）。 企業(yè)文化水平測評模型（CCMSL）既可以反映出企業(yè)文化與常模數據庫相比的總體水平和基本特征，又可以反映出企業(yè)內部不同群體（分子公司、部門、員工職別、學歷、年齡等）之間企業(yè)文化的總體水平和比較差異。 企業(yè)文化水平測評模型（CCMSL）量表由30個題目構成，受測者按照題目陳述與其企業(yè)文化的契合程度，給每一題目打分，分值為16分。經統(tǒng)計因子分析，30個題目歸結為4個維度，每個維度正好與競爭價值模型（CVF）對應。該模型用縱橫兩個坐標軸來表示企業(yè)文化的兩對關鍵維度，即內部整合與外部適應維度、過程控制與靈活自主維度。兩對大的維度組合在一起，形成了四種不同的企業(yè)文化導向，即創(chuàng)新文化、目標文化、規(guī)則文化、人本文化。用CCMS測量后，通過專門的數據分析方法，可形成直觀的企業(yè)文化現狀剖面圖（見圖2）?！D1：企業(yè)文化水平測評模型（CCMSL）　　圖2：企業(yè)文化現狀剖面圖 企業(yè)價值觀測評模型（CCMSV）既可以反映出企業(yè)實際價值觀與心目中理想的價值觀的評比情況，又可以反映出企業(yè)內部不同群體（分子公司、部門、員工職別、學歷、年齡等）價值觀的總體情況和比較差異。 企業(yè)價值觀測評模型（CCMSV）量表由34個價值觀構成，受測者采用“Qsort”方法將34個價值觀按其重要性程度，分別對其感知到的企業(yè)實際價值觀與心目中理想的價值觀進行評比排序，按照從最重要到最不重要的順序，34個價值觀被劃分為9個重要性等級。 這34個價值觀與競爭價值模型（CVF）有對應關系，四種不同的企業(yè)文化導向（創(chuàng)新文化、目標文化、規(guī)則文化、人本文化）分別包含若干個價值觀，此外還有一類倫理價值觀。經CCMSV測量后，通過研究人員研發(fā)的專門數據分析方法，可以形成形象直觀的企業(yè)價值觀體系解剖圖（見圖4）?！D3：企業(yè)價值觀測評模型　　圖4：企業(yè)價值觀體系解剖圖如何建立企業(yè)文化評價體系 來源：《企業(yè)文明》 作者：朱竹林 添加時間：2009520 14:26:00 點擊次數：617次 本站獨家整理最新30萬大型《管理、培訓資源庫》，共80Ｇ，現提供移動硬盤版，詳情 千元創(chuàng)業(yè)方案 一、企業(yè)文化評價應該是一種常規(guī)性管理. 沒有評價,就沒有管理,對于一貫注重量化分析的一些跨國公司,企業(yè)借助強大的信息化手段,及時收集和掌握企業(yè)的客戶、財務、物流、員工等方面的數據,幫助企業(yè)及時做出決策,有效管理好日常業(yè)務. 企業(yè)文化作為一種管理實踐,在西方經過幾十年的發(fā)展,已經到了精細化管理的階段,一些跨國公司注重對企業(yè)文化進行定量評價和管理,并使之納入到整個企業(yè)管理體系之中,成為一種常規(guī)性管理手段. 在我國,由于企業(yè)文化發(fā)展得比較慢,人們對企業(yè)文化理解和認識還不到位,目前,或者缺乏必要知識和技能,遇到很多理論和操作難題,一些人開始懷疑企業(yè)文化評價的必要性和可行性. 實踐表明,企業(yè)文化不僅能夠被評價,特別是企業(yè)文化評價研究的深入,企業(yè)文化評價將會成為我國企業(yè)的一種常規(guī)性管理. 二、國際企業(yè)文化評價的基本類型. 在優(yōu)秀的國際企業(yè),企業(yè)文化評價非常普遍,對于改善企業(yè)管理、提升企業(yè)競爭力和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有非常重要作用. 跨國公司的企業(yè)文化評價一般有以下幾種類型. ?韋爾奇曾說過:我們采用年度員工調查的方式,、,每年都要委托專業(yè)的第三方做員工意見調查或客戶意見調查,以了解企業(yè)文化建設的實際效果,改善企業(yè)管理和提高員工士氣. ,是一個靠并購企業(yè)發(fā)展起來的國際著名公司,他們結合自身的實踐經驗,總是要對并購對象進行企業(yè)文化審計,通過審計來發(fā)現被并購公司的文化的優(yōu)、劣勢,考察是否與思科文化契合,評估雙方的融合難度,以此作為制定企業(yè)并購策略的重要依據. ,IBM公司準備從一個PC公司徹底轉變?yōu)榉招偷墓?因此,他們專門成立企業(yè)文化工作小組,在全體員工中開展大規(guī)模的企業(yè)文化診斷,通過大量的數據和員工意見,IBM不僅提煉出來一套適合服務型組織的價值觀,并且針對員工提出的諸多問題,一一制定對策來改進,通過文化診斷激發(fā)了員工參與組織變革的激情,對于組織變革起到巨大的推動作用. ,每年都有兩個體檢,一個是行政部門對員工進行身體體檢,目的是幫助監(jiān)測身體狀況,提醒員工要有針對性地開展強身健體,幫助各級管理者發(fā)現和改善團隊的管理問題,進而提高各級管理者的帶隊伍能力,改善團隊氛圍,體檢,為聯想集團持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力. ,非常注重對員工的個體文化和團隊文化進行評價,通過評價來分析員工的個體性格、溝通風格和價值觀等特征,以幫助員工正確地認識自我、認識他人,為上下級之間、團隊成員之間相互理解、相互適應提供重要的依據和參考,促進了員工自我管理技能,促進團隊建設. 總之,用數據說話是優(yōu)秀跨國公司的一種管理習慣,目的是建立企業(yè)文化軟數據,通過對企業(yè)的軟數據進行有效管理,進而改善企業(yè)的硬數據(也就是企業(yè)業(yè)績指標),把軟數據和硬數據進行協(xié)調發(fā)展,促進了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展. 三、我國建立企業(yè)文化評價體系的三種選擇. 企業(yè)文化評價體系建立,需要多年的實踐,不斷調整、優(yōu)化和完善才能逐步形成. 根據企業(yè)文化建設的不同階段,企業(yè)建立企業(yè)文化評價體系有三種方式可供選擇. 第一種:以達標為導向的企業(yè)文化評估. 這類評價,適用于企業(yè)文化建設的初期,把企業(yè)文化理念體系、行為體系、視覺體系等方面的要素,細化成為一系列的評價指標,通過檢查企業(yè)文化規(guī)劃、工作計劃和組織實施等方面的資料,檢查企業(yè)文化手冊、員工行為手冊、企業(yè)VI手冊和企業(yè)宣傳片、企業(yè)文化環(huán)境布置等硬件是否具備,以此來推動企業(yè)文化建設的啟動和開展. 這種檢查多用定性的方式,通過實物觀察和檢驗的方式來評價,考核對象是負責企業(yè)文化的部門,可以直接打分,對于促使下屬單位啟動企業(yè)文化體系建設,要防止誤導企業(yè)文化,防止企業(yè)文化建設的形式主義產生. 第二種:以過程為導向的企業(yè)文化評價. 這種評價,適用企業(yè)文化建立架構體系之后,需要建立企業(yè)文化傳播和落實體系,開展一系列宣貫活動. 企業(yè)文化總結提煉出理念體系、行為體系和形象體系之后,很多企業(yè)都頭痛難以落地, 企業(yè)文化部門策劃了一系列的企業(yè)文化傳播活動,使企業(yè)文化在員工中被激活. 由于企業(yè)文化落地和激活,是一個循序漸進的過程,需要在不同時期設計不同的主題、內容和形式. 這個階段企業(yè)文化評價的內容,大多為了檢查各個單位是否開展了員工培訓、案例征集、演講比賽、團隊建設等活動,以及各個單位參加文化活動的人數、頻率以及學習效果. 這種針對企業(yè)文化傳播活動的評估,檢查各個單位是否完成上級布置的各項工作任務,每年都可以開展. 第三種:以效果為導向的企業(yè)文化評估. 當企業(yè)文化架構體系和傳播體系建立之后,不僅促使各單位的文化要符合企業(yè)的主流文化,并且要使企業(yè)文化發(fā)揮強大凝聚力、,一些企業(yè)把員工的價值認同度、員工敬業(yè)度、客戶忠誠度等等,作為各個單位的考核指標,落實到各級經理和主管的績效指標里,使企業(yè)文化成為各級經理和主管的職責,通過企業(yè)文化效果檢測,企業(yè)文化工作更加系統(tǒng)化,不斷凝聚和激發(fā)企業(yè)軟實力,推動了企業(yè)長期發(fā)展. 四、建立企業(yè)文化評價的模型與指標 企業(yè)文化評價是一個兼具科學性和藝術性較強的工作,企業(yè)文化評價不能隨意開展,關鍵在建立科學的評價模型和評價指標. 建立科學的評價模型 進行企業(yè)文化評價,前提是要問對問題,為評價后期的分析奠定了基礎. 建立科學的模型,至少要研究五個方面的文化信息:行業(yè)文化的基本特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)所倡導的核心價值、,不同的行業(yè)注重文化類型不一樣,如IT行業(yè)注重創(chuàng)新和速度,化工行業(yè)注重安全、健康和環(huán)保,不同行業(yè)的企業(yè)文化評價方向就有很大差異. 企業(yè)文化評價要適應行業(yè)的特點,支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,反映企業(yè)核心價值觀,適應企業(yè)的發(fā)展階段,才能從中找出企業(yè)文化的關鍵要素,并在關鍵要素之間建立科學聯系,真正服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略. 細化合理的評價指標 有一次,一個企業(yè)自己設計的員工滿意度問卷中一道題目是:如果更換你的上級,你是否更滿意.問題的本意是希望調查管理者與員工之間的關系,但是如果用這樣的問題,就非常糟糕,細化企業(yè)文化指標,要注意以下幾個原則. ,也就是明確評價指標之間要有內在結構和相互作用關系,有的企業(yè)在設計企業(yè)文化評價指標的時候,其中用了三套問卷:經理優(yōu)秀度指標、員工敬業(yè)度指標和客戶忠誠度指標,這三套指標背后的邏輯關系是:優(yōu)秀經理驅動敬業(yè)員工、,企業(yè)可以從各種日常管理現象背后,發(fā)現管理問題背后的文化問題. :一是標準本身就是尺子,本身就能衡量和指導人們的行為,以此來自我檢查和改進工作。二是通過標準來使被評價者對問題有統(tǒng)一的理解,便于統(tǒng)一開展檢驗和評價. ,如果不能被解決的問題,有的企業(yè)問員工:你對你的薪酬是否滿意?你對公司戰(zhàn)略是否滿意?你對組織結構是否滿意?類似這樣的問題雖然在企業(yè)普遍存在,但是問了之后,你根本無法解決,這對公司來說是一種浪費,、戰(zhàn)略與組織. ,蓋洛普發(fā)明的員工敬業(yè)度,問題雖然只有12個,但是每個