【正文】 觀的總體情況和比較差異，一方面明確該企業(yè)需要傳承的價值觀，另一方面明確該企業(yè)針對戰(zhàn)略發(fā)展要求“缺位”的價值觀，兩者都是未來文化理念整合的重中之重。 針對前兩項測評結果存在的重點問題，需要進一步調研分析，有指向性地進行個別溝通以及有針對性地分析調研問卷，明確企業(yè)發(fā)展背后的成功因素和真正制約瓶頸，并在調研報告中形成“觀點式”標題。 企業(yè)文化診斷也是企業(yè)宣貫的真正開始，因為我們不可能一開始就“埋頭苦干”而“不問世事”——不關心企業(yè)發(fā)展實際，一味地輾轉于文案與數(shù)據(jù)之間；不在乎與客戶的坦誠交流，固化于內部的激烈辯論之中。當然，這里所說的“最終成果”并不是指我們先要推測什么，或者是先要告訴客戶什么答案，而是要讓客戶知道我們此次調研的任務，即我們打算在調研報告中明確哪些問題，比如通過調研報告我們主要希望客戶知道其文化類型、價值觀比較差距和下一步文化建設重點，針對企業(yè)實際情況調研重點自然有所側重。 有矛盾更應看到并發(fā)揮它的統(tǒng)一作用，仍以CCMS為例，一般而言，企業(yè)文化在企業(yè)的不同發(fā)展階段，呈現(xiàn)出不同的導向，并且企業(yè)文化的發(fā)展都遵循著一種螺旋式上升的路徑：創(chuàng)新導向——目標導向——規(guī)則導向——人本導向——高層次的創(chuàng)新導向，以此來進行企業(yè)文化的不斷演進，推動著企業(yè)管理一步一步地邁向更高層次，并形成螺旋式上升態(tài)勢。又比如“控制與靈活”的矛盾：過分強調總體使命的公司往往會忽視對員工進行授權并爭取獲得員工的理解，而員工參與程度較高的公司又可能難以確定工作方向?！”?：三大測評模型的維度比較從理論上講，企業(yè)文化導向的健康狀態(tài)應該是菱形?！?從內在－外在、控制－靈活兩個維度，該模型將組織文化分為外部適應性、內部整合性、靈活性、穩(wěn)定性四大維度。第二，我們自始至終都要一遍遍審視所要回答的問題，并在實踐中檢驗與修正這些問題的答案，即所有努力都要指向我們的最終目標。 我們曾經試圖用“管理透視”或者“文化因子提取”等辦法把定性與定量部分結合起來，提煉出企業(yè)文化的建設方向和建設要點，這有一定效果，但仍舊有些“牽強”——因為定量和定性本就是針對“企業(yè)文化調研”分析方法的“一體兩翼”，本身就應該存在能夠使兩者相結合的“內在因素”，那么這些“內在因素”都有哪些呢？ 在調研報告中，我們往往會看到前面是針對企業(yè)文化內外部影響因素的分析，翔實而且清晰；后面往往是針對企業(yè)文化現(xiàn)狀的測評系統(tǒng)的分析，仍舊翔實而且清晰。 眾所周知，在企業(yè)文化診斷咨詢中，從來都不是單純的使用一種方法能夠實現(xiàn)的，定量和定性的分析方法都很實用，也都在廣泛應用。 其實，這些答案不是沒有，只是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。 回憶一下，我們在咨詢的路上經常忽略了我們的“出發(fā)點”——我們的調研報告（或者說測評報告）到底要讓客戶知道些什么呢？我們是不是在“承諾”之后給出了負責且明確的答案呢？有時候，也許“放棄”我們的一些優(yōu)勢，我們會走得更遠，行得更久。僅從這一個方面比較而言，CCMS的開發(fā)與應用是值得尊敬的，因為它根植于對外來文化模型的深入了解，以及對中國企業(yè)文化的深入實踐——這也是企業(yè)文化咨詢工作者的責任。 某企業(yè)文化測評模型的主要作用在于——　　　 （本文作者系北京同心動力企業(yè)管理顧問有限公司高級咨詢師）量體裁衣基于企業(yè)文化測評系統(tǒng)（CCMS）的企業(yè)文化診斷模型對企業(yè)文化進行考核，不但是必要的，而且是可行的、有效的。員工滿意度85%員工滿意人數(shù)/員工總人數(shù) 100%問卷調查戰(zhàn)略清晰度90%清晰戰(zhàn)略人數(shù) /員工總人數(shù)100%問卷調查企業(yè)認知度70%調查中知曉人數(shù)/調查總人數(shù) 100%問卷調查客戶方面市場份額 表2 某企業(yè)文化考核指標釋義及目標值考核維度考核指標目標值指標定義或描述數(shù)據(jù)來源實際完成股東方面收入增長率20%（本期收入—上期收入）/上期收入100%財務中心目標值的確定，既要考慮到文化管理的現(xiàn)狀，又要具有挑戰(zhàn)性，以此來充分挖掘文化管理的潛力，達到持續(xù)提升企業(yè)價值的目的。 三、考核目標值的確定員工的忠誠來源于員工滿意，而員工的滿意則與五方面的因素有關，即動力、安全感、勝任能力、管理氛圍和激勵系統(tǒng)。 客戶對于企業(yè)文化管理的感知主要與企業(yè)提供產品或服務的效率、質量、價格以及企業(yè)形象有關，由此而產生的客戶方面的指標主要有市場份額、客戶保有率、客戶滿意度、企業(yè)認知度和品牌美譽度等。作為企業(yè)的出資人，股東往往從財務角度來判斷文化管理的效果，認為文化管理首先應該在經營業(yè)績方面有所作為，而企業(yè)文化對于經營業(yè)績的提升作用，也已經在眾多知名企業(yè)中得到了驗證。根據(jù)已經確定的考核維度和考核目標，指標也分為三個大類，具體如表1所示。 考核維度是指從哪幾個方面來評定和分析企業(yè)的文化，每個維度都應該包括考核目標、考核指標、目標值等部分。在實際操作中，文化建設之后，必須通過深植將使命、愿景和價值觀等核心內容固化到戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌建設、組織架構、招聘培訓、薪酬管理、績效考核等工作當中去，切實體現(xiàn)文化對管理的引領作用，實現(xiàn)企業(yè)的“系統(tǒng)變革”。 時間：2009421 8:58:06 企業(yè)文化考核概述 點擊：[3264]大字小字打印文化深植的結果需要在考核階段進行評估，通過控制與衡量文化的深植情況來保證企業(yè)價值的提升。 可見，文化考核是文化管理的一個重要階段。從文化管理的角度來看，企業(yè)價值的持續(xù)提升，意味著獲得豐厚回報的股東（出資者）、滿意的客戶和忠誠的員工，而文化管理的本質也就是在股東、客戶和員工等利益相關者之間形成持續(xù)的平衡。 二、考核指標的確定表1 文化考核指標一覽表 考核維度考核目標考核指標客戶方面員工忠誠度的提高對使命和愿景的認同度對價值觀的認同度戰(zhàn)略清晰度員工培訓計劃達成率制度和流程建設計劃達成率關鍵員工離職率員工滿意度在經營業(yè)績方面可選擇的指標主要有收入及收入增長率、利潤及利潤增長率、總資產報酬率和凈資產報酬率等。（如圖2所示）其中，對文化核心愿景、使命和價值觀的認同為員工的成長提供了動力，戰(zhàn)略和工作重點的清晰使員工具有了安全感，增強了其對抗風險的信心，勝任能力的提升促使員工工作業(yè)績的提高，信息共享、權責分明的管理氛圍保證了員工的工作效率，而有效的激勵系統(tǒng)則使員工真正實現(xiàn)與企業(yè)的共同發(fā)展。 根據(jù)以上分析，由文化管理形成的員工忠誠度可以通過以下指標得以體現(xiàn)：對使命、愿景、價值觀的認同度、戰(zhàn)略清晰度、員工培訓計劃達成率、制度和流程建設計劃達成率、關鍵員工離職率、員工滿意度等。表2是某企業(yè)文化考核指標釋義及目標值確定的具體情況示例。利潤增長率10%（本期利潤—上期利潤）/上期利潤100%財務中心10%本期營業(yè)收入額/該行業(yè)營業(yè)收入總額100%營銷中心品牌美譽度50%調查中贊美品牌人數(shù)/調查中知曉人數(shù) 100%問卷調查員工培訓計劃達成率90%本期實際完成培訓項目數(shù)/本期計劃培訓項目數(shù) 100%人力資源中心文化考核在文化管理中的重要作用，必將在管理實踐中得到進一步的驗證。 在調研報告（有時候則直接以測評報告作為調研報告）中，我們經常會看到以下描述： 深入分析企業(yè)內部不同部門、層級之間的文化“漩渦”，為把握企業(yè)變化規(guī)律、促進文化變革、推廣企業(yè)理念找到關鍵點，為戰(zhàn)略變革、人力資源、市場營銷等相關工作提供重要的決策依據(jù)。 然而，我們在調研報告過程中卻很少發(fā)現(xiàn)，對以上“承諾”有明確的界定或解釋。答案往往都被“淹沒”在紛繁復雜、冗長厚重的數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)分析之中了。 不要讓測評迷離了客戶的雙眼，更不要讓測評迷失了我們的判斷。 “一體兩翼”的游移：定量與定性分析的若即若離然而，這兩部分是怎樣聯(lián)結在一起的呢？省略而且模糊，這也就是筆者使用“游移”二字的原因——我們確實使用了定量與定性方法，也得到了很多有意義的信息，可我們最終的結論在哪里？第三，CCMS至今仍舊存在大量尚待改進的方面，目前筆者認為較為重要的改進方面有兩處：一是企業(yè)文化水平測評模型（CCMSL）8個維度（創(chuàng)新精神、進取意識、顧客導向、社會責任、規(guī)范管理、獎酬機制、人本管理、團隊和諧）中的題目設置仍需進一步推敲和清晰，比如通過表1可反思“向顧客提供一流的服務”和“真誠服務顧客”之間的區(qū)別有多大呢；二是企業(yè)價值觀測評模型（CCMSV）34個價值觀之間也存在概念上的交差重疊，比如表2中“卓越”和“領先”，“吃苦耐勞”和“勤奮敬業(yè)”等，其實這些也仍需進一步推敲和清晰。位于上部的兩個文化特征與公司對外部環(huán)境的適應性相關；位于下部的兩個文化特征強調了公司內部系統(tǒng)、組織結構以及流程的整合問題；位于左側的兩個文化特征注重變化與靈活性；位于右側的兩個文化特征體現(xiàn)公司保持可預測性及穩(wěn)定性的能力。 而從國際優(yōu)秀企業(yè)的文化導向結構圖形來看，它們的文化導向大多呈現(xiàn)為一種倒梯形，即支持導向和創(chuàng)新導向較強，規(guī)則導向和目標導向較弱，這可能和西方發(fā)達國家的法制文化和企業(yè)管理基礎扎實有關。這里面呈現(xiàn)出的是各種維度變量的相互作用及其深遠影響，比如對外部的關注往往極大影響市場份額和銷售額的增長，而內部關注則更多地影響投資回報率和員工滿意度；靈活性與產品和服務的創(chuàng)新密切相關，而穩(wěn)定性則直接影響到諸如資產收益率、投資回報率和利潤率等財務指標。 也許，我們已經給客戶做過了培訓，也許我們已經在與客戶的接觸過程中講解了企業(yè)文化建設的重要意義和一些基本途徑。我們要通過平和的心態(tài)、嚴謹?shù)倪壿嫼统浞值慕涣?，助力診斷報告的形成，推動咨詢工作的開展。 企業(yè)文化診斷模型（見圖3）是筆者在企業(yè)文化咨詢實踐中所創(chuàng)立的，基于企業(yè)文化測評系統(tǒng)（CCMS），把定性分析方法與量化分析結果相結合，通過企業(yè)文化五大診斷成果共同明確企業(yè)文化建設導向的一種實用模型。 通過企業(yè)文化水平測評模型（CCMSL）中對企業(yè)內部不同群體（分子公司、部門、員工職別、學歷、年齡等）的比對與綜合分析，可明確各維度文化特征，找出該企業(yè)下一步文化建設的重點人群。 與此同時，企業(yè)需要進行內部環(huán)境分析，不僅找到企業(yè)文化傳承的寶貴精神財富，更要透視出目前企業(yè)管理存在的主要問題，并在各層級人員現(xiàn)狀測評中找到相關根源，進一步明確這些重點人群在下一步文化建設中的改進重心。 企業(yè)文化優(yōu)勢和不足比起那些常規(guī)性、宣言式的文化建設口號——我們常稱之為“正確的廢話”，我們誰都愿意體會“量體裁衣”的舒適。經統(tǒng)計因子分析，30個題目歸結為4個維度，每個維度正好與競爭價值模型（CVF）對應。　圖1：企業(yè)文化水平測評模型