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正文內(nèi)容

企業(yè)文化建設(shè)資料庫(編輯修改稿)

2024-07-24 08:12 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 重情感,著力點許許多多,非三言兩語所能道盡。企業(yè)管理人員要深切領(lǐng)悟“情感”是企業(yè)員工對企業(yè)的一種極其微妙的心理體驗,情感因素對人的工作積極性以及人際關(guān)系具有重要影響。只要企業(yè)管理人員注意員工情感上的細(xì)微變化,實施恰當(dāng)?shù)母星檎T導(dǎo),精心培植員工的感情,積極滿足員工的情感需求,努力增強企業(yè)的親合力,企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)就有了堅實的人力基礎(chǔ)。企業(yè)文化:以人為本,才能受人尊敬  企業(yè)文化建設(shè)一直被企業(yè)家們歸入“軟管理”的范疇。而“軟”字也成了企業(yè)文化不被重視的根本原因。事實上,企業(yè)文化對企業(yè)員工的心理,可以產(chǎn)生巨大的影響力,是企業(yè)成員共同遵循的價值觀、基本信念、經(jīng)營哲學(xué)、道德風(fēng)氣和行為準(zhǔn)則。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有巨大的凝聚力與號召力,可以起到防止人才流失、聚集優(yōu)秀人才的作用?! ≡S多企業(yè)家對企業(yè)文化沒有充分的認(rèn)識,而把高薪作為留住人才的惟一法寶。然而,如果一位高管留在一家企業(yè)的理由只剩下“高薪”這一項時,“高薪”便成為最容易被同行攻破的軟肋。  價值觀評估,保證高管層志同道合。用企業(yè)文化的力量留住人才,首先要在選好人才,評價人才時,將其是否認(rèn)同企業(yè)文化放在第一位,將技能、經(jīng)驗放在第二位。否則,便會留下人才流失的隱患?! ≈腉E公司,有著一個分布在全球的高管隊伍,而且GE的高管,經(jīng)常成為同行的獵取目標(biāo)。為使高管層保持穩(wěn)定,GE嚴(yán)格把住了“入口關(guān)”與“評估關(guān)”,即注重企業(yè)文化的作用,通過“價值觀—業(yè)績”圖來評估不同的員工?! ∧軌?qū)崿F(xiàn)很好的業(yè)績,又能夠認(rèn)同GE的價值觀的人,便是GE的“明星員工”,并成為高管的第一梯隊人選;業(yè)績不很理想,但能夠認(rèn)同GE所有的價值觀的人,GE便會給其多次機會來改善業(yè)績狀況,多年培養(yǎng)之后,通向高管的電梯也是向他們開放的;既做不出好的業(yè)績,又不能認(rèn)同GE的價值觀,GE便會毫不留情讓他拿鋪蓋卷走人;業(yè)績不錯,但不能夠認(rèn)同GE價值觀的人,GE用這部分人時十分謹(jǐn)慎,絕不會將高管的位置留給他們。而且,如果這部分人是通過欺騙、違反規(guī)則的方式來取得業(yè)績,馬上便會將其開除。杰克韋爾奇就曾親自解雇過許多這樣的員工?! ⊥ㄟ^“價值觀—業(yè)績”圖評估,GE的高管都是與GE企業(yè)文化保持高度統(tǒng)一,真正志同道合的優(yōu)秀員工。由于價值觀的趨同,即使出現(xiàn)外界的高薪誘惑,或者內(nèi)部有某些沖突,這些高管懷著“知音難求”的心態(tài),也輕易不會離開GE?! ≌嬲匀藶楸?,即便離職者,也不會成為對手。在現(xiàn)代社會,人才的流動已經(jīng)非常正常,也是每個企業(yè)無法避免的。那么,如何讓離職員工不至于成為企業(yè)的對手呢?企業(yè)文化中對每一位員工的尊重,包括對離職員工由衷的尊重,將成為非常重要的環(huán)節(jié)。  每年年終,江蘇隆力奇集團公司的人力資源部都要安排兩檔固定節(jié)目。一檔是給那些曾經(jīng)在隆力奇集團工作過、如今已經(jīng)離去的員工,精心設(shè)計一份新年賀卡,并由董事長兼總裁徐之偉親自審閱并簽名后寄出。這是一封看似很普通、卻極具內(nèi)涵的賀卡,有限的字里行間,讓每一位曾經(jīng)在隆力奇付出過心血與汗水的員工感受到溫暖。這里除了新年的問候之外,更多的是關(guān)心他們現(xiàn)在的境況,包括工作、生活。公司熱情歡迎他們有機會再回隆力奇看看。而最讓人感動的是最后這么幾句話:“如果在外干得不順心、不如意,歡迎隨時回來,隆力奇的大門始終是敞開的?!边@多少有些出人意料。  設(shè)想,處在抉擇的十字路口,面對這親切的召喚,他會做何感想?  第二檔節(jié)目,是根據(jù)總裁徐之偉的意見,邀請那些昔日在隆力奇高層管理崗位上工作過、如今也因各種各樣的原因而離去的員工,借新年休假之機回“娘家”看看。較近的,會派專車去接;較遠(yuǎn)的,提供他們來回的飛機票。每當(dāng)這一天,徐之偉都會在公司總部早早地恭候,陪同他們到公司各處參觀,詳細(xì)介紹公司的變化發(fā)展以及公司最新的發(fā)展戰(zhàn)略,真心實意地聽取他們的批評、建議?!  叭俗卟璨粵觥保粌H折射出隆力奇的“人才觀”,更折射出作為集團公司當(dāng)家人的胸襟。它不但使隆力奇集團匯聚了大批的人才,而且使因各種原因離開公司的高管,也沒有一個成為隆力奇的競爭對手?! 〖顧C制:三個層面完善發(fā)展空間  完善的激勵機制,是保證高管及關(guān)鍵員工能在公司中獲得與貢獻(xiàn)相匹配的回報,是穩(wěn)定人才隊伍的關(guān)鍵因素?! ≡S多企業(yè)十分清楚這一要素,但是,在執(zhí)行過程中,卻只注意到了對高管及關(guān)鍵員工的物質(zhì)激勵。實際上,激勵的實施應(yīng)該根據(jù)發(fā)展階段的不同、對象的不同,分為三個層面:優(yōu)厚的物質(zhì)回報、廣闊的發(fā)展平臺、個人價值實現(xiàn)的空間?! ?yōu)厚的物質(zhì)回報來自于健全的薪酬獎懲制度。不合理的薪酬獎懲制度會使員工產(chǎn)生不平衡感,甚至放棄對公司的信任?! T斯達(dá)康因“小靈通”的火爆漸為人們熟悉。自1995年成立以來,UT斯達(dá)康銷售額以每年近100%的速度增長,員工由不足300人擴充至2500人。在最近兩年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中,IT業(yè)的平均流動率高達(dá)25%,而UT斯達(dá)康的員工流動率一直保持在7%~10%左右?! ≡谥T多的措施之中,具有競爭力的薪酬福利是其吸引員工的一大因素。雖然單從工資上看,UT斯達(dá)康的報酬不是最有吸引力的,只能算中等偏上,但獎金比例卻非常有誘惑力。UT斯達(dá)康的年底獎金平均為3~4個月的工資收入,A類員工(約有5%~10%)能拿到8~10個月的獎勵;B類員工能拿到6~7個月的獎勵;C類員工能拿到3~4個月的獎勵;D類員工無獎勵;E類員工則要被末位淘汰。這個獎勵制度的根本目的,是保證最好的人有最好的待遇。UT斯達(dá)康于2000年3月3日在美國納斯達(dá)克上市,根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn),公司給絕大多數(shù)員工分配股權(quán)?! “l(fā)展平臺讓員工與企業(yè)共同成長。單純的物質(zhì)回報,不是解決員工尤其是高管流失的惟一手段,因為對物質(zhì)的欲望是沒有止境的,也是最容易被競爭對手利用的。  關(guān)鍵崗位的員工,在一個企業(yè)服務(wù)多年,盡管待遇優(yōu)厚,仍然心生退意,原因在于,這一層面的員工,待遇到了一定層面,對待遇的敏感度相對降低,對自我成長的需求,保持工作激情的需求相對提高,他們最需要的是一個發(fā)展平臺,或者創(chuàng)業(yè)的機遇,打造自己的天地。如果企業(yè)在此方面沒有相應(yīng)措施,很有可能會裂變出許多競爭對手?! ∩虾D蠘O人是中國紡織行業(yè)以創(chuàng)新而著稱的企業(yè)。在發(fā)展過程中,南極人充分意識到了員工在發(fā)展平臺上的需求,提出了“讓員工與企業(yè)共同成長、成功、成就”的人才理念,并實施了“員工老板孵化器”工程:對于優(yōu)秀的干部,由公司出資在省級市場開設(shè)分公司,由員工出任負(fù)責(zé)人。所有的分公司采取“員工式管理、老板式分配”,即所有分公司必須服從公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),年終分公司的利潤除了扣除總公司支付的費用外,80%以上分配給負(fù)責(zé)人。此舉對于員工來說,無異于在兩手空空的時候,擁有了一家自己的公司,而且這家公司品牌、資金、產(chǎn)品一應(yīng)俱全?! ?004年,南極人公司的“員工老板孵化器”工程正式啟動,5家試點分公司取得了良好的成效。2005年,分公司開設(shè)至16家,誕生員工老板32位。不僅員工的收益與工作熱情大幅度提高,而且,經(jīng)營業(yè)績也連創(chuàng)奇跡,例如江西市場,由“員工老板”進行操盤后,2004年的回款額提升了600%!  注重個人價值實現(xiàn),讓員工與企業(yè)融為一體。根據(jù)馬斯洛的需求理論,個人價值的實現(xiàn)是人生需求的最高境界。對于企業(yè)的高級管理人員來說,這一方面的需求極為強烈。許多人身價百萬還拼命工作、創(chuàng)業(yè),其目的主要是為了自我實現(xiàn)。自我實現(xiàn)不僅僅在于對金錢的實現(xiàn),更包括一個人對名譽、身份、權(quán)力、地位、成就感等的追求。  許多知名企業(yè)的總經(jīng)理、總監(jiān)級人物出走,不是因為待遇不高,不是因為工作不順,而是因為許多光環(huán)總是照耀在董事長(企業(yè)主)的頭上,自己的職業(yè)尊榮感無法得到滿足。在此方面,重慶小天鵝董事長何永智女士有著清晰的認(rèn)識。作為一家在飲食文化連鎖經(jīng)營方面取得良好業(yè)績的民營企業(yè),總有數(shù)不清的榮譽降臨,也不斷有新聞媒體、相關(guān)論壇的盛情邀請。何永智女士總是讓一線管理人員成為榮譽的承受者,小天鵝的管理層中,誕生了多位“中國食品文化經(jīng)營大師”、“連鎖經(jīng)營專家”。何女士還利用自己是多所高??妥淌诘谋憷麠l件,推薦自己的高管在高校舉辦講座、參加電視臺的各種經(jīng)濟類論壇。許多人奇怪,讓自己的高管名聲在外,不正是讓他們有資本出走或自立門戶了嗎?其實何永智有著自己的理解:每一位高管都會認(rèn)識到,這些名譽是與小天鵝密不可分的,而且只有小天鵝才能給他們帶來這些榮譽,他們會離開嗎?案例分析1: 探尋中國民營企業(yè)的“家文化” :企業(yè)競爭具體表現(xiàn)為產(chǎn)品的競爭,產(chǎn)品競爭的背后實際上是企業(yè)文化的較量。企業(yè)文化較量的實體是企業(yè)高素質(zhì)的員工隊伍,高素質(zhì)的企業(yè)員工隊伍來自于比較完善的企業(yè)用人機制和良好的企業(yè)用人環(huán)境。隨便點擊亨達(dá)集團的網(wǎng)址,或者瀏覽其內(nèi)部刊物,都會發(fā)現(xiàn)這樣一句話——“建百年企業(yè)樹世紀(jì)品牌”。在亨達(dá),一種他們稱之為“家文化”的濃濃氣氛在內(nèi)部流淌。用一種“家”的概念溝通員工和企業(yè)的關(guān)系,讓員工有一種家的歸屬感、成就感,從而更好更多地為企業(yè)為這個“家”創(chuàng)造自己的價值,以達(dá)到的“建百年企業(yè),樹世紀(jì)品牌”的目標(biāo)。 2006年1月1日下午17:00,盡管寒冬的天氣陰霾霧濃,寒風(fēng)襲人,但“海聯(lián)大酒店”會議廳內(nèi)春意融融,歡聲笑語,五十多位青年男女歡聚一堂。很快,一個個“換向思維”、“擊鼓傳花”等游戲使大家進入狀態(tài),掌聲、笑聲、喝彩聲此起彼伏,熱鬧非凡。在熱烈的氣氛中促進參與者彼此間的交流與溝通。與此同時,通過“紅娘主持人”熱心牽
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