【文章內(nèi)容簡介】 重情感，著力點許許多多，非三言兩語所能道盡。企業(yè)管理人員要深切領(lǐng)悟“情感”是企業(yè)員工對企業(yè)的一種極其微妙的心理體驗，情感因素對人的工作積極性以及人際關(guān)系具有重要影響。只要企業(yè)管理人員注意員工情感上的細(xì)微變化，實施恰當(dāng)?shù)母星檎T導(dǎo)，精心培植員工的感情，積極滿足員工的情感需求，努力增強企業(yè)的親合力，企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)就有了堅實的人力基礎(chǔ)。企業(yè)文化：以人為本，才能受人尊敬　　企業(yè)文化建設(shè)一直被企業(yè)家們歸入“軟管理”的范疇。而“軟”字也成了企業(yè)文化不被重視的根本原因。事實上，企業(yè)文化對企業(yè)員工的心理，可以產(chǎn)生巨大的影響力，是企業(yè)成員共同遵循的價值觀、基本信念、經(jīng)營哲學(xué)、道德風(fēng)氣和行為準(zhǔn)則。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有巨大的凝聚力與號召力，可以起到防止人才流失、聚集優(yōu)秀人才的作用?！　≡S多企業(yè)家對企業(yè)文化沒有充分的認(rèn)識，而把高薪作為留住人才的惟一法寶。然而，如果一位高管留在一家企業(yè)的理由只剩下“高薪”這一項時，“高薪”便成為最容易被同行攻破的軟肋。　　價值觀評估，保證高管層志同道合。用企業(yè)文化的力量留住人才，首先要在選好人才，評價人才時，將其是否認(rèn)同企業(yè)文化放在第一位，將技能、經(jīng)驗放在第二位。否則，便會留下人才流失的隱患?！　≈腉E公司，有著一個分布在全球的高管隊伍，而且GE的高管，經(jīng)常成為同行的獵取目標(biāo)。為使高管層保持穩(wěn)定，GE嚴(yán)格把住了“入口關(guān)”與“評估關(guān)”，即注重企業(yè)文化的作用，通過“價值觀—業(yè)績”圖來評估不同的員工?！　∧軌?qū)崿F(xiàn)很好的業(yè)績，又能夠認(rèn)同GE的價值觀的人，便是GE的“明星員工”，并成為高管的第一梯隊人選；業(yè)績不很理想，但能夠認(rèn)同GE所有的價值觀的人，GE便會給其多次機會來改善業(yè)績狀況，多年培養(yǎng)之后，通向高管的電梯也是向他們開放的；既做不出好的業(yè)績，又不能認(rèn)同GE的價值觀，GE便會毫不留情讓他拿鋪蓋卷走人；業(yè)績不錯，但不能夠認(rèn)同GE價值觀的人，GE用這部分人時十分謹(jǐn)慎，絕不會將高管的位置留給他們。而且，如果這部分人是通過欺騙、違反規(guī)則的方式來取得業(yè)績，馬上便會將其開除。杰克韋爾奇就曾親自解雇過許多這樣的員工?！　⊥ㄟ^“價值觀—業(yè)績”圖評估，GE的高管都是與GE企業(yè)文化保持高度統(tǒng)一，真正志同道合的優(yōu)秀員工。由于價值觀的趨同，即使出現(xiàn)外界的高薪誘惑，或者內(nèi)部有某些沖突，這些高管懷著“知音難求”的心態(tài)，也輕易不會離開GE?！　≌嬲匀藶楸?，即便離職者，也不會成為對手。在現(xiàn)代社會，人才的流動已經(jīng)非常正常，也是每個企業(yè)無法避免的。那么，如何讓離職員工不至于成為企業(yè)的對手呢？企業(yè)文化中對每一位員工的尊重，包括對離職員工由衷的尊重，將成為非常重要的環(huán)節(jié)。　　每年年終，江蘇隆力奇集團公司的人力資源部都要安排兩檔固定節(jié)目。一檔是給那些曾經(jīng)在隆力奇集團工作過、如今已經(jīng)離去的員工，精心設(shè)計一份新年賀卡，并由董事長兼總裁徐之偉親自審閱并簽名后寄出。這是一封看似很普通、卻極具內(nèi)涵的賀卡，有限的字里行間，讓每一位曾經(jīng)在隆力奇付出過心血與汗水的員工感受到溫暖。這里除了新年的問候之外，更多的是關(guān)心他們現(xiàn)在的境況，包括工作、生活。公司熱情歡迎他們有機會再回隆力奇看看。而最讓人感動的是最后這么幾句話：“如果在外干得不順心、不如意，歡迎隨時回來，隆力奇的大門始終是敞開的?！边@多少有些出人意料。　　設(shè)想，處在抉擇的十字路口，面對這親切的召喚，他會做何感想?　　第二檔節(jié)目，是根據(jù)總裁徐之偉的意見，邀請那些昔日在隆力奇高層管理崗位上工作過、如今也因各種各樣的原因而離去的員工，借新年休假之機回“娘家”看看。較近的，會派專車去接；較遠(yuǎn)的，提供他們來回的飛機票。每當(dāng)這一天，徐之偉都會在公司總部早早地恭候，陪同他們到公司各處參觀，詳細(xì)介紹公司的變化發(fā)展以及公司最新的發(fā)展戰(zhàn)略，真心實意地聽取他們的批評、建議?！　　叭俗卟璨粵觥保粌H折射出隆力奇的“人才觀”，更折射出作為集團公司當(dāng)家人的胸襟。它不但使隆力奇集團匯聚了大批的人才，而且使因各種原因離開公司的高管，也沒有一個成為隆力奇的競爭對手?！　〖顧C制：三個層面完善發(fā)展空間　　完善的激勵機制，是保證高管及關(guān)鍵員工能在公司中獲得與貢獻(xiàn)相匹配的回報，是穩(wěn)定人才隊伍的關(guān)鍵因素?！　≡S多企業(yè)十分清楚這一要素，但是，在執(zhí)行過程中，卻只注意到了對高管及關(guān)鍵員工的物質(zhì)激勵。實際上，激勵的實施應(yīng)該根據(jù)發(fā)展階段的不同、對象的不同，分為三個層面：優(yōu)厚的物質(zhì)回報、廣闊的發(fā)展平臺、個人價值實現(xiàn)的空間?！　?yōu)厚的物質(zhì)回報來自于健全的薪酬獎懲制度。不合理的薪酬獎懲制度會使員工產(chǎn)生不平衡感，甚至放棄對公司的信任?！　T斯達(dá)康因“小靈通”的火爆漸為人們熟悉。自1995年成立以來，UT斯達(dá)康銷售額以每年近100%的速度增長，員工由不足300人擴充至2500人。在最近兩年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中，IT業(yè)的平均流動率高達(dá)25%，而UT斯達(dá)康的員工流動率一直保持在7%～10%左右?！　≡谥T多的措施之中，具有競爭力的薪酬福利是其吸引員工的一大因素。雖然單從工資上看，UT斯達(dá)康的報酬不是最有吸引力的，只能算中等偏上，但獎金比例卻非常有誘惑力。UT斯達(dá)康的年底獎金平均為3～4個月的工資收入，A類員工(約有5%～10%)能拿到8～10個月的獎勵；B類員工能拿到6～7個月的獎勵；C類員工能拿到3～4個月的獎勵；D類員工無獎勵；E類員工則要被末位淘汰。這個獎勵制度的根本目的，是保證最好的人有最好的待遇。UT斯達(dá)康于2000年3月3日在美國納斯達(dá)克上市，根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)，公司給絕大多數(shù)員工分配股權(quán)?！　“l(fā)展平臺讓員工與企業(yè)共同成長。單純的物質(zhì)回報，不是解決員工尤其是高管流失的惟一手段，因為對物質(zhì)的欲望是沒有止境的，也是最容易被競爭對手利用的。　　關(guān)鍵崗位的員工，在一個企業(yè)服務(wù)多年，盡管待遇優(yōu)厚，仍然心生退意，原因在于，這一層面的員工，待遇到了一定層面，對待遇的敏感度相對降低，對自我成長的需求，保持工作激情的需求相對提高，他們最需要的是一個發(fā)展平臺，或者創(chuàng)業(yè)的機遇，打造自己的天地。如果企業(yè)在此方面沒有相應(yīng)措施，很有可能會裂變出許多競爭對手?！　∩虾Ｄ蠘O人是中國紡織行業(yè)以創(chuàng)新而著稱的企業(yè)。在發(fā)展過程中，南極人充分意識到了員工在發(fā)展平臺上的需求，提出了“讓員工與企業(yè)共同成長、成功、成就”的人才理念，并實施了“員工老板孵化器”工程：對于優(yōu)秀的干部，由公司出資在省級市場開設(shè)分公司，由員工出任負(fù)責(zé)人。所有的分公司采取“員工式管理、老板式分配”，即所有分公司必須服從公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，年終分公司的利潤除了扣除總公司支付的費用外，80%以上分配給負(fù)責(zé)人。此舉對于員工來說，無異于在兩手空空的時候，擁有了一家自己的公司，而且這家公司品牌、資金、產(chǎn)品一應(yīng)俱全?！　?004年，南極人公司的“員工老板孵化器”工程正式啟動，5家試點分公司取得了良好的成效。2005年，分公司開設(shè)至16家，誕生員工老板32位。不僅員工的收益與工作熱情大幅度提高，而且，經(jīng)營業(yè)績也連創(chuàng)奇跡，例如江西市場，由“員工老板”進行操盤后，2004年的回款額提升了600%！　　注重個人價值實現(xiàn)，讓員工與企業(yè)融為一體。根據(jù)馬斯洛的需求理論，個人價值的實現(xiàn)是人生需求的最高境界。對于企業(yè)的高級管理人員來說，這一方面的需求極為強烈。許多人身價百萬還拼命工作、創(chuàng)業(yè)，其目的主要是為了自我實現(xiàn)。自我實現(xiàn)不僅僅在于對金錢的實現(xiàn)，更包括一個人對名譽、身份、權(quán)力、地位、成就感等的追求。　　許多知名企業(yè)的總經(jīng)理、總監(jiān)級人物出走，不是因為待遇不高，不是因為工作不順，而是因為許多光環(huán)總是照耀在董事長(企業(yè)主)的頭上，自己的職業(yè)尊榮感無法得到滿足。在此方面，重慶小天鵝董事長何永智女士有著清晰的認(rèn)識。作為一家在飲食文化連鎖經(jīng)營方面取得良好業(yè)績的民營企業(yè)，總有數(shù)不清的榮譽降臨，也不斷有新聞媒體、相關(guān)論壇的盛情邀請。何永智女士總是讓一線管理人員成為榮譽的承受者，小天鵝的管理層中，誕生了多位“中國食品文化經(jīng)營大師”、“連鎖經(jīng)營專家”。何女士還利用自己是多所高?？妥淌诘谋憷麠l件，推薦自己的高管在高校舉辦講座、參加電視臺的各種經(jīng)濟類論壇。許多人奇怪，讓自己的高管名聲在外，不正是讓他們有資本出走或自立門戶了嗎？其實何永智有著自己的理解：每一位高管都會認(rèn)識到，這些名譽是與小天鵝密不可分的，而且只有小天鵝才能給他們帶來這些榮譽，他們會離開嗎？案例分析1: 探尋中國民營企業(yè)的“家文化” ：企業(yè)競爭具體表現(xiàn)為產(chǎn)品的競爭，產(chǎn)品競爭的背后實際上是企業(yè)文化的較量。企業(yè)文化較量的實體是企業(yè)高素質(zhì)的員工隊伍，高素質(zhì)的企業(yè)員工隊伍來自于比較完善的企業(yè)用人機制和良好的企業(yè)用人環(huán)境。隨便點擊亨達(dá)集團的網(wǎng)址，或者瀏覽其內(nèi)部刊物，都會發(fā)現(xiàn)這樣一句話——“建百年企業(yè)樹世紀(jì)品牌”。在亨達(dá)，一種他們稱之為“家文化”的濃濃氣氛在內(nèi)部流淌。用一種“家”的概念溝通員工和企業(yè)的關(guān)系，讓員工有一種家的歸屬感、成就感，從而更好更多地為企業(yè)為這個“家”創(chuàng)造自己的價值，以達(dá)到的“建百年企業(yè)，樹世紀(jì)品牌”的目標(biāo)。 2006年１月１日下午17：00，盡管寒冬的天氣陰霾霧濃，寒風(fēng)襲人，但“海聯(lián)大酒店”會議廳內(nèi)春意融融，歡聲笑語，五十多位青年男女歡聚一堂。很快，一個個“換向思維”、“擊鼓傳花”等游戲使大家進入狀態(tài)，掌聲、笑聲、喝彩聲此起彼伏，熱鬧非凡。在熱烈的氣氛中促進參與者彼此間的交流與溝通。與此同時，通過“紅娘主持人”熱心牽