【正文】 企業(yè)文化考核概述時間：2009421 8:58:06 來源：同心動力文庫 作者： 點擊：[3264]大字小字打印 致力于持續(xù)提升企業(yè)核心價值的企業(yè)文化管理體系，是一個循環(huán)往復、螺旋上升的過程，主要包括文化建設、文化深植、文化考核和文化提升四個階段。在實際操作中，文化建設之后，必須通過深植將使命、愿景和價值觀等核心內容固化到戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌建設、組織架構、招聘培訓、薪酬管理、績效考核等工作當中去，切實體現(xiàn)文化對管理的引領作用，實現(xiàn)企業(yè)的“系統(tǒng)變革”。文化深植的結果需要在考核階段進行評估，通過控制與衡量文化的深植情況來保證企業(yè)價值的提升。根據(jù)文化考核的反饋結果，可以確認文化改進和提升的重點與方向，由此再次進入文化建設階段，使文化管理進入更高的層次。（如圖1所示） 可見，文化考核是文化管理的一個重要階段。一方面，企業(yè)通過文化考核，可以了解文化的深植情況，客觀地對文化深植結果與成效進行評價，找出經(jīng)營管理實際與文化管理目標之間的差距；同時，文化考核又可以為不斷提升文化管理水平提供客觀依據(jù)。目前如何科學、有效的進行企業(yè)文化考核已經(jīng)提上了企業(yè)文化工作者的工作日程。 作為一個科學的企業(yè)文化考核體系，應該包括考核維度、考核目標、考核指標和目標值等核心內容。鑒于考核內容的特殊性，對企業(yè)文化的考核周期至少應為一年，考核主體由包括企業(yè)核心領導在內的企業(yè)文化管理機構來承擔，考核過程應是一個全員參與的過程。 一、考核維度和考核目標的確定 考核維度是指從哪幾個方面來評定和分析企業(yè)的文化，每個維度都應該包括考核目標、考核指標、目標值等部分。從文化管理的角度來看，企業(yè)價值的持續(xù)提升，意味著獲得豐厚回報的股東（出資者）、滿意的客戶和忠誠的員工，而文化管理的本質也就是在股東、客戶和員工等利益相關者之間形成持續(xù)的平衡。因此，對于文化的考核，主要應該從股東（出資者）、客戶和員工三個維度來展開，而考核的目標也就是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、客戶滿意度和員工忠誠度的不斷提高。 二、考核指標的確定 考核指標是衡量企業(yè)文化管理目標實現(xiàn)結果的定量或定性的標準。根據(jù)已經(jīng)確定的考核維度和考核目標，指標也分為三個大類，具體如表1所示。表1 文化考核指標一覽表 考核維度考核目標考核指標股東（出資者）方面經(jīng)營業(yè)績的提高收入增長率利潤增長率總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)報酬率客戶方面客戶滿意度的提高市場份額客戶保有率客戶滿意度企業(yè)認知度品牌美譽度員工方面員工忠誠度的提高對使命和愿景的認同度對價值觀的認同度戰(zhàn)略清晰度員工培訓計劃達成率制度和流程建設計劃達成率關鍵員工離職率員工滿意度 企業(yè)的股東包括政府、合作伙伴、持股員工和股民等。作為企業(yè)的出資人，股東往往從財務角度來判斷文化管理的效果，認為文化管理首先應該在經(jīng)營業(yè)績方面有所作為，而企業(yè)文化對于經(jīng)營業(yè)績的提升作用，也已經(jīng)在眾多知名企業(yè)中得到了驗證。在經(jīng)營業(yè)績方面可選擇的指標主要有收入及收入增長率、利潤及利潤增長率、總資產(chǎn)報酬率和凈資產(chǎn)報酬率等。 客戶對于企業(yè)文化管理的感知主要與企業(yè)提供產(chǎn)品或服務的效率、質量、價格以及企業(yè)形象有關，由此而產(chǎn)生的客戶方面的指標主要有市場份額、客戶保有率、客戶滿意度、企業(yè)認知度和品牌美譽度等。 對員工的忠誠度進行衡量是一個復雜的問題，但是我們可以從員工忠誠的來源入手進行分析。員工的忠誠來源于員工滿意，而員工的滿意則與五方面的因素有關，即動力、安全感、勝任能力、管理氛圍和激勵系統(tǒng)。（如圖2所示）其中，對文化核心愿景、使命和價值觀的認同為員工的成長提供了動力，戰(zhàn)略和工作重點的清晰使員工具有了安全感，增強了其對抗風險的信心，勝任能力的提升促使員工工作業(yè)績的提高，信息共享、權責分明的管理氛圍保證了員工的工作效率，而有效的激勵系統(tǒng)則使員工真正實現(xiàn)與企業(yè)的共同發(fā)展。以上五方面因素的有效運用大幅提高了員工的滿意度，進而提升員工的忠誠度。 根據(jù)以上分析，由文化管理形成的員工忠誠度可以通過以下指標得以體現(xiàn)：對使命、愿景、價值觀的認同度、戰(zhàn)略清晰度、員工培訓計劃達成率、制度和流程建設計劃達成率、關鍵員工離職率、員工滿意度等。 三、考核目標值的確定 目標值是對期望達到的文化管理目標的具體定量要求。由于企業(yè)文化管理是一個循序漸進的過程，因此文化考核目標值也必須根據(jù)企業(yè)實際情況來確定。目標值的確定，既要考慮到文化管理的現(xiàn)狀，又要具有挑戰(zhàn)性，以此來充分挖掘文化管理的潛力，達到持續(xù)提升企業(yè)價值的目的。表2是某企業(yè)文化考核指標釋義及目標值確定的具體情況示例。 表2 某企業(yè)文化考核指標釋義及目標值考核維度考核指標目標值指標定義或描述數(shù)據(jù)來源實際完成股東方面收入增長率20%（本期收入—上期收入）/上期收入100%財務中心利潤增長率10%（本期利潤—上期利潤）/上期利潤100%財務中心總資產(chǎn)報酬率18%息稅前利潤/資產(chǎn)平均總額100%財務中心凈資產(chǎn)報酬率40%稅后凈利潤/所有者權益總額100%財務中心客戶方面市場份額10%本期營業(yè)收入額/該行業(yè)營業(yè)收入總額100%營銷中心客戶保有率90%本期末客戶數(shù)量/本期初客戶數(shù)量100%營銷中心客戶滿意度90%客戶滿意人數(shù) / 客戶調查總人數(shù) 100%問卷調查企業(yè)認知度70%調查中知曉人數(shù)/調查總人數(shù) 100%問卷調查品牌美譽度50%調查中贊美品牌人數(shù)/調查中知曉人數(shù) 100%問卷調查員工方面對使命和愿景的認同度90%認同使命和愿景人數(shù)/員工總人數(shù)100%問卷調查對價值觀的認同度90%認同價值觀人數(shù)/員工總人數(shù)100%問卷調查戰(zhàn)略清晰度90%清晰戰(zhàn)略人數(shù) /員工總人數(shù)100%問卷調查員工培訓計劃達成率90%本期實際完成培訓項目數(shù)/本期計劃培訓項目數(shù) 100%人力資源中心制度和流程建設計劃達成率90%本期實際完成制度和流程建設數(shù)/本期計劃制度和流程建設數(shù) 100%人力資源中心關鍵員工離職率5%本期中層以上離職人數(shù)/中本期層總人數(shù) 100%人力資源中心員工滿意度85%員工滿意人數(shù)/員工總人數(shù) 100%問卷調查 綜上所述，企業(yè)文化考核是對文化深植結果進行監(jiān)督和控制的有效手段，它一方面對文化管理的成果進行評定和認可，具有激勵的作用；另一方面也為文化的改進提供了依據(jù)，具有指引的作用。對企業(yè)文化進行考核，不但是必要的，而且是可行的、有效的。文化考核在文化管理中的重要作用，必將在管理實踐中得到進一步的驗證。 （本文作者系北京同心動力企業(yè)管理顧問有限公司高級咨詢師）量體裁衣基于企業(yè)文化測評系統(tǒng)（CCMS）的企業(yè)文化診斷模型 按：本文作者在企業(yè)文化管理咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化測評往往與企業(yè)文化理念建設相脫節(jié)，且定量與定性分析結合不充分這兩大制約企業(yè)文化調研與建設的重要瓶頸，并基于相對成熟的企業(yè)文化測評系統(tǒng)（CCMS）（捷盟咨詢于200 年創(chuàng)建，測評系統(tǒng)簡介附后）創(chuàng)造性地構建出企業(yè)文化診斷模型，以滿足企業(yè)核心思想的整合與完善，特撰本文以饗讀者?！　　?一、企業(yè)文化測評系統(tǒng)（CCMS）實際應用的兩大問題 “調研承諾”的迷失：不識廬山真面目，只緣身在此山中 在調研報告（有時候則直接以測評報告作為調研報告）中，我們經(jīng)常會看到以下描述： 某企業(yè)文化測評模型的主要作用在于—— 幫助企業(yè)全面盤點自身的文化資產(chǎn)，并進一步區(qū)分優(yōu)劣； 了解、把握企業(yè)文化的整體狀態(tài)，并進而預測下一步發(fā)展趨勢，為企業(yè)文化理念的設計、調整等提供科學的依據(jù)； 深入分析企業(yè)內部不同部門、層級之間的文化“漩渦”，為把握企業(yè)變化規(guī)律、促進文化變革、推廣企業(yè)理念找到關鍵點，為戰(zhàn)略變革、人力資源、市場營銷等相關工作提供重要的決策依據(jù)。 然而，我們在調研報告過程中卻很少發(fā)現(xiàn)，對以上“承諾”有明確的界定或解釋。換言之，我們辛苦調研的結果似乎又回到了“起點”——我們企業(yè)的文化類型對于企業(yè)發(fā)展到底是有利的還是不足以支撐？我們企業(yè)的文化建設優(yōu)劣勢到底有哪些？我們企業(yè)的文化變革方向究竟是什么？我們企業(yè)的文化建設突破口在哪里？我們企業(yè)的亞文化到底怎么建設？等等。這是企業(yè)文化測評的通病，不是CCMS所面臨的獨有的窘境。 從丹尼森組織文化模型的應用到奎因企業(yè)文化量表的推廣，我們在借鑒過程中似乎都存在這種“囫圇吞棗”的現(xiàn)象，即往往忽視了這些理論的前提假設，或者不自覺地淪陷于修改模型題目以“適應”中國企業(yè)的現(xiàn)狀。僅從這一個方面比較而言，CCMS的開發(fā)與應用是值得尊敬的，因為它根植于對外來文化模型的深入了解，以及對中國企業(yè)文化的深入實踐——這也是企業(yè)文化咨詢工作者的責任。 回憶一下，我們在咨詢的路上經(jīng)常忽略了我們的“出發(fā)點”——我們的調研報告（或者說測評報告）到底要讓客戶知道些什么呢？我們是不是在“承諾”之后給出了負責且明確的答案呢？有時候，也許“放棄”我們的一些優(yōu)勢，我們會走得更遠，行得更久。 其實，這些答案不是沒有，只是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。答案往往都被“淹沒”在紛繁復雜、冗長厚重的數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)分