【文章內(nèi)容簡介】 展速度減緩，仍有成長空間企業(yè)的發(fā)展能力，也稱企業(yè)的成長性，它是企業(yè)通過自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動，不斷擴(kuò)大積累而形成的發(fā)展?jié)撃?。企業(yè)能否健康發(fā)展取決于多種因素，包括外部經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)及資源條件等。以下是對F公司2009年至2011年發(fā)展能力分析。表12 F公司發(fā)展能力指標(biāo)F公司項(xiàng)目200920102011主營業(yè)務(wù)收入增長率%%%營業(yè)利潤增長率%%%資本保值增值率%%%總資產(chǎn)增長率%%%固定資產(chǎn)成新率%%% 由上表和前述分析可得知：（1）F公司前幾年來資產(chǎn)規(guī)模增長較快，說明F公司正處于快速發(fā)展期，發(fā)展?jié)摿^大。（2）F公司收入增長和利潤增長速度放緩，表明其存在產(chǎn)品市場競爭過大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理的問題。（3）資本保值率增值率低于行業(yè)水準(zhǔn)，再一次反映了企業(yè)盈利能力出現(xiàn)了問題，銷售收入的增長跟不上成本的膨脹，導(dǎo)致企業(yè)盈利水平低下。（4）企業(yè)固定資產(chǎn)成新率維持在較為穩(wěn)定的水平，由于企業(yè)2004 萬元，%。且近三年又新建了車間與庫房，說明企業(yè)有持續(xù)發(fā)展的決心。企業(yè)應(yīng)該做好擴(kuò)張的準(zhǔn)備，向大規(guī)模發(fā)展。（二）生產(chǎn)成本分析F公司產(chǎn)品生產(chǎn)加工工藝落后，生產(chǎn)計(jì)劃形不成批量，設(shè)備無法滿足標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)節(jié)的要求，要采用租用大型生產(chǎn)設(shè)備的方式解決，生產(chǎn)配置能力低下，影響流水線生產(chǎn)能力，外協(xié)開展不力，計(jì)劃性不強(qiáng)造成生產(chǎn)、采購加工成本較大。F公司這些問題均反映出其對產(chǎn)品生產(chǎn)成本的工作，只是進(jìn)行了最初級的成本管理，只是從表面上進(jìn)行了成本的核算，并沒有確定生產(chǎn)成本的目標(biāo)，制定詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃與目標(biāo)成本計(jì)劃，并為之努力。具體體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：由于生產(chǎn)成本的管理工作是一個龐大的系統(tǒng)工程，需要依靠大量的一線數(shù)據(jù)進(jìn)行分析總結(jié)。而F公司由于幾年來重視發(fā)展，反而缺乏對生產(chǎn)數(shù)據(jù)的收集，而且并沒有專職人員負(fù)責(zé)對生產(chǎn)計(jì)劃的制定以及生產(chǎn)執(zhí)行的管理，導(dǎo)致公司的生產(chǎn)計(jì)劃缺乏理論依據(jù)。生產(chǎn)成本管理必須要有詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃，完善的考核制度。而F公司缺乏對生產(chǎn)的考核制度，也未針對訂單制定每期詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃與考核標(biāo)準(zhǔn)，對每種機(jī)型的生產(chǎn)成本根本沒有進(jìn)行評價與總結(jié)，無法對產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行改進(jìn)與管理。公司管理層缺乏對產(chǎn)品成本控制的認(rèn)識?，F(xiàn)階段，公司主要考慮如何打開市場，如何搶占市場份額。公司基層生產(chǎn)車間領(lǐng)導(dǎo)對產(chǎn)品生產(chǎn)過程也重視不夠，缺少生產(chǎn)的執(zhí)行力。公司缺乏產(chǎn)品生產(chǎn)的成本信息，無法為公司提供科學(xué)準(zhǔn)確有效的成本信息，更不用說有效地支持公司的生產(chǎn)決策。而公司財(cái)務(wù)也缺少對產(chǎn)品成本信息的管理，公司財(cái)務(wù)部必須及時提供給決策層生產(chǎn)成本的信息，以便及時調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)車間布局和資源制約著企業(yè)成本的改善，車間布局不合理使得生產(chǎn)效率低下，生產(chǎn)不同步，重復(fù)轉(zhuǎn)運(yùn)和租用大型設(shè)備都會造成成本的浪費(fèi)。零部件流轉(zhuǎn)效率低，庫存過高使得成本增加。加工設(shè)備制約使得生產(chǎn)形不成批量，無法執(zhí)行或無法完全按科學(xué)的生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行。（三）資金鏈分析通過上述分析可以看出，F(xiàn)公司現(xiàn)階段財(cái)務(wù)上最核心的問題是其資金鏈的不穩(wěn)定性。F公司2008至2011年銷售收入、資產(chǎn)總額連年上升，表明其正處于成長期。但并不是所有的增長都是優(yōu)秀的增長，通過對F公司財(cái)務(wù)報表的分析，表明其增長速度、增長質(zhì)量均有所下降，已有向沒有盈利的增長轉(zhuǎn)變的趨勢。而利潤水平較低的增長對企業(yè)來說往往是致命的，再加之應(yīng)收賬款無法順利回收會使得企業(yè)的資金鏈變得更為脆弱。以下對F公司2009至2011資金鏈健康狀況進(jìn)行分析：表13 F公司資金鏈評價指標(biāo)200920102011流動比率速動比率資產(chǎn)負(fù)債率%%%應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期 銷售凈利率%%%主營業(yè)務(wù)毛利率%%%通過上表可以發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)公司資金鏈條存在以下問題：（1）營運(yùn)資金不足，由于存貨明顯增加，占用了流動資金，且收款延遲，現(xiàn)有的銷售模式在經(jīng)銷商訂貨與回款方面存在缺陷，主營業(yè)務(wù)回款方面壓力巨大，應(yīng)收賬款逐漸增多，難以回籠現(xiàn)金，使得原有的存量資金因周轉(zhuǎn)緩慢無法滿足公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。因此F公司不得不每年均通過外部融資來緩解內(nèi)部資金的不足，一旦沒有足夠的信用額度，F(xiàn)公司將陷入資金鏈斷裂的危險。（2）公司存在信用風(fēng)險，即為大量賒銷風(fēng)險, 公司為適應(yīng)市場競爭,采用過度寬松的信用政策大量賒銷, 雖能在一定程度上擴(kuò)大市場份額, 但也潛伏著引發(fā)信用風(fēng)險的危機(jī)。（3）F公司增加流動負(fù)債來彌補(bǔ)營運(yùn)資金不足,即為彌補(bǔ)營運(yùn)資金缺口，用借入的短期資金來填充, 造成流動負(fù)債增加引發(fā)流動性風(fēng)險。并且F公司存在著短資長用的現(xiàn)象, 公司運(yùn)用杠桿效應(yīng), 頻繁借入銀行短期借款, 增加流動負(fù)債用于購置長期資產(chǎn), 雖能在一定程度上滿足購置長期資產(chǎn)的資金需求, 但造成公司償債能力下降, 極易引發(fā)流動性風(fēng)險。（4）公司銷售成本偏高，成本無法良好地控制，使得現(xiàn)金流出大大增加，從而由經(jīng)營創(chuàng)造的資金勉強(qiáng)得以保證企業(yè)各項(xiàng)活動的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。第三節(jié) 人力資源分析（一）組織結(jié)構(gòu)分析F公司權(quán)力過于集中在最高領(lǐng)導(dǎo)層，使得他們負(fù)擔(dān)過重，每天要應(yīng)付繁重的日常事務(wù)，而無暇規(guī)劃企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃。此外，生產(chǎn)部門缺少物流管理部門，缺乏對存貨的有效控制及零部件供應(yīng)商的協(xié)調(diào)。并且在市場開發(fā)這一塊缺少專門的市場部來對市場需求進(jìn)行分析預(yù)測，使得生產(chǎn)缺乏計(jì)劃性。F公司結(jié)構(gòu)缺乏足夠的橫向溝通機(jī)制，各部門以各自目標(biāo)為中心卻不考慮與其他部門或者子實(shí)體目標(biāo)的沖突，或者為完成部門目標(biāo)而不惜損害整體目標(biāo)，導(dǎo)致組織內(nèi)部的矛盾、沖突，影響企業(yè)正常的經(jīng)營運(yùn)作,同時增加了企業(yè)的內(nèi)部交易成本，對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)和發(fā)展是不利的。F公司欲進(jìn)一步擴(kuò)大市場并走中高端產(chǎn)品路線，所以企業(yè)急需將人事部門分離出來為以后企業(yè)的擴(kuò)張做好人才儲備并進(jìn)一步降低人力成本等等。（二）人力資源管理分析F公司沒有設(shè)置專門的人力資源管理部門，這就有可能造成企業(yè)人力資源管理混亂，主要可提現(xiàn)在以下幾方面：1. 高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人才缺乏高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人才數(shù)量的缺乏是制約公司產(chǎn)品研發(fā)能力進(jìn)一步提升最為重要的因素。企業(yè)成長過程中的任何一小步都得依靠各種人去完成，同樣，每一個新產(chǎn)品的研發(fā)成功，其間都凝聚了技術(shù)人員的大量心血與智慧。目前F 公司內(nèi)高素質(zhì)、具備豐富經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)開發(fā)人員數(shù)量太少，這也大大地制約了公司獨(dú)立自主研發(fā)新產(chǎn)品的能力與效率。2．公司績效管理制度存在問題F公司績效考核適用對象是科室和車間的全體管理人員，只能對F公司的管理層的行為起到激勵與監(jiān)督作用，然而對于底層員工以及總經(jīng)理卻沒有績效考核。可能導(dǎo)致基層員工工作積極性不高，甚至優(yōu)秀員工流失；總經(jīng)理受約束小，運(yùn)營公司的壓力減小，可能產(chǎn)生代理問題。2. 2考核人員只有上級主管F公司績效考核的實(shí)施者只有上級主管，單一性可能會導(dǎo)致部門內(nèi)部員工賄賂上級主管的人際關(guān)系問題，從而使考核結(jié)果失去公平性和客觀性。 所有崗位的員工使用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)F公司對于所有崗位員工使用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)其公平性的原則。其實(shí)，不同的崗位有不同的能力及業(yè)績需求偏好，采用同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)可能導(dǎo)致結(jié)果的不公平性。 不同等級的考核對象考核標(biāo)準(zhǔn)以及考核時間一致F公司對一般管理人員和中層管理人員的考核標(biāo)準(zhǔn)是一樣的，同時考核時間均為按季考核。差異性的缺失會導(dǎo)致薪酬獎勵的不公平，影響員工的積極性。比如越高級的管理層能力以及業(yè)績的體現(xiàn)越多的是在長期、定性的角度，高層的管理層在同樣的考核時間內(nèi)可能考核結(jié)果不如底層管理層。3. 缺乏合理的職業(yè)上升通道扁平與短臺階的職業(yè)上升通道的組織架構(gòu)是許多企業(yè)的通病， F 公司也不例外，尤其對剛進(jìn)入企業(yè)的年青技術(shù)人員，由于其各自的工作崗位上升通道過短，個人價值體現(xiàn)的渠道有限，在一定程度上挫傷了其積極性，對其工作潛力的充分發(fā)揮造成了一些不利影響。F公司現(xiàn)在處于尋求發(fā)展突破期，對人才的需求、提高員工工作效率的需求較高，單純的薪酬獎勵的績效考核制度對員工的積極性的鼓勵有限。應(yīng)當(dāng)考慮到員工崗位的升降，給員工看到一個上升通道的期望。第四節(jié) 物流分析（一）庫存問題1．缺乏對需求的有效預(yù)測。由于F公司著重于滿足客戶的柔性需求，缺乏對剛性需求的有效預(yù)測，并且沒有對市場需求導(dǎo)向作出一個清晰的判斷，使得大量中低端塔吊供過于求，造成導(dǎo)致F公司庫存日趨增加。大量庫存占用過多的流動資金，造成資金的浪費(fèi)。2．缺乏對庫存的有效管理。無法有效控制庫存數(shù)量保證合理庫存水平，造成庫存積壓和重要零部件短缺，從而無法加快資金周轉(zhuǎn)，提高庫房的供貨能力。（二）供應(yīng)鏈問題。由于F 公司各方面的資源有限，為了按時完成銷售訂單，必須采取部分工件和工序外協(xié)加工生產(chǎn)，但合作的供應(yīng)商良莠不齊，個別外協(xié)件往往不能及時交貨，影響了整體發(fā)貨時間。由于F 公司計(jì)劃性不夠強(qiáng)，缺乏對生產(chǎn)的整體控制，因而在客戶柔性需求下被動的進(jìn)行生產(chǎn)。（三）物流管理思維問題管理思路不明確。各層級組織結(jié)構(gòu)不合理，各部門管理人員水平參差不齊，難以處理復(fù)雜的供應(yīng)商協(xié)調(diào)、倉庫管理職能，且管理人員對各自領(lǐng)域的專業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)的理解參差不齊。無法控制成本。綜上，物流問題結(jié)構(gòu)可以表示為：圖1公司物流問題第五節(jié) 營銷分析營銷分析的目的在于對個案企業(yè)營銷環(huán)境的分析，找到其營銷問題，為提出解決方案打下基礎(chǔ)。由案例可知，該個案企業(yè)近年來走中高端路線，市場定位于中高端客戶，通過自身的不斷努力和改進(jìn)，其產(chǎn)品順利進(jìn)入主流市場并在諸多大型客戶中建立了良好的品牌接受度，說明市場反應(yīng)良好，其目標(biāo)定位比較合理。銷售渠道目前主要以自建加區(qū)域代理商的方式為主，專業(yè)客戶認(rèn)可品牌及產(chǎn)品，該企業(yè)在不斷發(fā)展壯大中，并且此銷售渠道在銷售塔機(jī)這類重型機(jī)械設(shè)備的渠道中是合理的，而且反應(yīng)良好。我們又該企業(yè)營銷能力和對國外市場的競爭力進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)了以下兩個問題：（一）營銷能力未得到開發(fā)對于營銷能力，該企業(yè)主要依靠于企業(yè)家才能，包括依賴企業(yè)家與客戶的關(guān)系路徑等方面，而目前塔機(jī)成熟產(chǎn)品的市場競爭十分激烈，量大的低端市場因價格戰(zhàn)形成劣幣驅(qū)逐良幣的競爭局面，企業(yè)被迫發(fā)展中高端客戶市場，這更加考驗(yàn)其營銷能力，所以該企業(yè)應(yīng)該重視開發(fā)營銷能力。而營銷能力包括底層銷售人員的銷售能力有限，其能力未得到提高，還包括營銷模式不足等方面。（二）在國外市場上的競爭力弱在國內(nèi)某些特殊工程建設(shè)上，中國塔機(jī)競爭力很弱，一般采用國外先進(jìn)塔機(jī)設(shè)備。在出口國際市場上，中國塔機(jī)在南美洲、中東、東南亞等地區(qū)有廣泛的市場前景和競爭力，08年金融危機(jī)后，整個市場總量呈級數(shù)下滑。該個案公司擁有可以進(jìn)入歐盟市場的準(zhǔn)入證“CE認(rèn)證”，但很難進(jìn)入北美、歐洲和澳洲市場，與世界品牌“波坦”、“科曼莎”等相比沒有任何競爭力。從表中可以看出，國外的銷售量逐年成倍急速下降，這跟中國塔機(jī)國際行業(yè)形勢，該公司塔機(jī)的產(chǎn)品技術(shù)以及營銷模式等方面有關(guān)。 圖2 F公司近三年區(qū)域銷售量統(tǒng)計(jì)第六節(jié) 綜合分析——SWOT—IEF—EFE模型經(jīng)過以上一系列詳細(xì)的分析，我們采用SWOT分析法，對F公司進(jìn)行整體的分析研究：（一）內(nèi)部環(huán)境分析（優(yōu)勢strength/劣勢weakness）內(nèi)部優(yōu)劣勢分析營銷能力： 公司信譽(yù)：公司信譽(yù)良好，品牌的知名度和美譽(yù)度近幾年正在不斷上升。 市場份額：公司力求滿足中高端市場需求，且已經(jīng)打入主流市場，2008—2010年間銷量每年翻一番 產(chǎn)品質(zhì)量：公司一直確保為客戶提供高品質(zhì)的的產(chǎn)品，口碑較好 服務(wù)質(zhì)量：公司能夠快速滿足客戶的柔性需求，以及始終堅(jiān)持以追求高品質(zhì)為首要運(yùn)營目標(biāo)的經(jīng)營理念，贏得了行業(yè)較高的市場地位 ， 也就形成了業(yè)內(nèi)的一致好評 分銷效果：公司的銷售渠道目前主要以自建加區(qū)域代理商的方式為主，可以助力品牌推廣 創(chuàng)新效果：擁有一些專利，不過產(chǎn)品仍以中低端為主，且研發(fā)能力較弱 地理覆蓋區(qū)域：以西部為主，較為偏僻 制造能力：（1） 設(shè)備：設(shè)備大多較為陳舊落后（2） 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：生產(chǎn)規(guī)模較小，未能形成大規(guī)模批量生產(chǎn)模式（3） 生產(chǎn)能力：由于廠房設(shè)備落后，生產(chǎn)能力較低（4） 人力資源：管理團(tuán)隊(duì)較為可靠，但高端技術(shù)人才和研發(fā)人才短缺（5） 按時交貨能力：按時交貨能力較強(qiáng)，業(yè)內(nèi)口碑良好（6） 技術(shù)和制造工藝：掌握幾項(xiàng)專利，但是總體技術(shù)一般，制造工藝落后研發(fā)能力： 新產(chǎn)品開發(fā)能力：因研發(fā)能力較差，所以新產(chǎn)品開發(fā)能力較差 技術(shù)創(chuàng)新能力：公司通過不斷的市場摸索和技術(shù)引進(jìn)、消化和創(chuàng)新，若干個產(chǎn)品系列或設(shè)備上現(xiàn)了技術(shù)突破，并獲得了專業(yè)部門的技術(shù)認(rèn)證，技術(shù)創(chuàng)新能力良好財(cái)務(wù)能力：（6） 資金來源：資金來源渠道匱乏，融資能力較差（7） 現(xiàn)金流量：公司流動現(xiàn)金短缺（8） 資金穩(wěn)定性：資金較為穩(wěn)定組織管理能力： 領(lǐng)導(dǎo)管理能力：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者具有卓越的企業(yè)家才能和號召力 具有奉獻(xiàn)精神的員工：絕大多數(shù)員工有奉獻(xiàn)精神，能堅(jiān)持做好自己的崗位 適應(yīng)能力：公司對外界環(huán)境的變化適應(yīng)能力較強(qiáng)（二）SWOT分析S①專業(yè)塔機(jī)制造資質(zhì)及其所代表的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。②配備相對齊全的團(tuán)隊(duì)及其所代表的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。③ 在特定細(xì)分市場建立的客戶資源及產(chǎn)品質(zhì)量口碑。④技術(shù)轉(zhuǎn)化能力和人性化產(chǎn)品增進(jìn)設(shè)計(jì)能力上有比較優(yōu)勢。⑤領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)家才能、團(tuán)隊(duì)的艱苦創(chuàng)業(yè)精神及由此產(chǎn)生的合力。W① 現(xiàn)在廠址土地資源限制（政府強(qiáng)制搬遷）是最大不確定性風(fēng)險。②生產(chǎn)設(shè)備的陳舊和生產(chǎn)廠房布局的不合理嚴(yán)重限制生產(chǎn)能力的發(fā)揮。③自主研發(fā)能力十分有限。④總資產(chǎn)規(guī)模過小，造成融資能力十分匱乏，流動資金十分短缺。⑤區(qū)域位置導(dǎo)致物流成本較高和產(chǎn)業(yè)配套、信息獲取能力受限。⑥營銷能力未得到開發(fā)，存在對企業(yè)家才能的嚴(yán)重依賴。O①長期 : 國內(nèi)大規(guī)模的基礎(chǔ)建設(shè)投入和城市化進(jìn)程帶來穩(wěn)定需求。②中期 : 中國振興裝備制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策計(jì)劃加大扶持力度。③短期 :40000 億刺激性財(cái)政投入的滯后效益對塔機(jī)需求的拉動。④國內(nèi)工程機(jī)械制造水平整體提高帶來產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力的提升。