【文章內(nèi)容簡介】 18 STAC 要想使蘭橋的管理改善有成效，我們必須區(qū)分學步期后期正常的問題和不正常的問題，而這些正常與不正常，企業(yè)本身有時是無法發(fā)現(xiàn)的： 能否由企業(yè)控制 常見型 復雜型 過渡型 病態(tài)型 是 否 是否可預見 =診斷和治療 是 否 病癥之一：創(chuàng)業(yè)者陷阱 當創(chuàng)業(yè)者完全左右企業(yè)，企業(yè)成敗幾乎完全取于他時，企業(yè)會出現(xiàn)“創(chuàng)業(yè)者陷阱”，這時創(chuàng)業(yè)者既是企業(yè)最大的資產(chǎn)，同時又是最大的負債，常常是這個人一離開崗位，公司也就完了。 19 STAC 嬰兒期企業(yè)到學步期后期會發(fā)生許多變化： 創(chuàng)業(yè)是艱苦的，經(jīng)常是為生存而奮斗。公司的管理也是總是由危機到危機的管理。在這種環(huán)境下，“只埋頭拉車，不抬頭看路”的員工是老總最器重的人，沒有組織機構(gòu)圖，沒有頭銜，也不必有等級觀念。創(chuàng)業(yè)者們共同奮斗，幸勤工作，缺乏授權并注重短期效果。 原有的管理方法不靈了。 因為： — 埋頭拉車的人現(xiàn)在也開始看路了，他們隨著成熟也要求更多權力和尊重 — 看到公司發(fā)展也有許多“老人”開始考慮自己利益的份額了 — 新進入的人才一開始就會以社會上通行的高標準來審視公司的一切，不 合意就會很快離開 — 企業(yè)的經(jīng)營范圍和活動范圍也擴大了，競爭對手范圍也會擴大 — 領導人的精力和注意力也開始分散和多樣化了 — 廠家和客戶對公司的要求高了 20 STAC 學步期企業(yè)的主要病癥（一）：志得意滿，投資草率 學步期的企業(yè)渡過了現(xiàn)金入不敷出的困難局面，而且銷售節(jié)節(jié)上升，這使得創(chuàng)業(yè)者和整個企業(yè)都倍感自豪，甚至自豪得到了驕傲自滿的程度。 企業(yè)越是成功，創(chuàng)業(yè)者越是感到志得意滿，就象孩子剛學會了到處亂爬時一樣，對什么都感興趣，什么都想碰一下。 夢想成真的成就感是創(chuàng)業(yè)者此時的典型心態(tài)，既然一個夢想能夠?qū)崿F(xiàn)，為什么別的夢想就不能實現(xiàn)呢？ 創(chuàng)業(yè)者對自己的投資往往草率得不當回事，并很容易受外界各種商業(yè)機會的誘惑。 我們在蘭橋領導人身上已經(jīng)感到這種傾向，雖不算嚴重，但已值得高度警惕 21 STAC 學步期企業(yè)的主要病癥（二） 仍以銷售額為業(yè)績導向 學步期企業(yè)總覺得銷售的毛利率是固定的，所以自然會以為銷得越多，利潤也就越多，企業(yè)被任何市場機會所驅(qū)使，擴張不加控制、成本會計不發(fā)生任何作用，創(chuàng)業(yè)者也許將辦公室鋪得到處都是，甚至全國都有辦事處也不足為奇，企業(yè)沒有組織系統(tǒng)圖和工作說明書，也談不上合理激勵制度。 工作責任不明，效率下降 學步期的企業(yè)大多沒有章法，雖然匯集了一批能力各異期望也不同的人，對于這些人，該誰做什么工作，該支付他多少錢，該怎樣鑒定他的工作績效都沒有太多的制度可言，管理人員責權利不明確，“我該對誰負責”是每一個員工不太靈光的問題，他們試圖解決公司所有的問題，但他們不知道什么問題是重點該解決的問題。想做這，想做那，最后一事無從。 蘭橋公司目前明顯是受市場機會的短期驅(qū)動，對市場的長期建設、客戶的溝通和長期競爭力的建立，雖有考慮，但沒有公司上下一致的行動目標來計劃 22 STAC 盡管想授權，但結(jié)果卻是分權，企業(yè)此時所需的向心力會逐漸喪失，由于制度不健全，特殊性與隨意性充滿整個業(yè)務流程，創(chuàng)業(yè)者開始感到一種威脅，他只準員工做他自己想做的事，如果做不到，他就會把權力集中起來，但是現(xiàn)在要做的事太多，創(chuàng)業(yè)者無法控制和把握整個企業(yè)，他又想授權了，結(jié)果又是分權，創(chuàng)業(yè)者又開始膽戰(zhàn)心驚，創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)的關系就象鐘擺一樣，來來去去，搖擺不定。痛苦與折磨對企業(yè)的經(jīng)營造就了一個巨大的陷井。最后，所有的員工都會說： “這樣下去，大家什么也別想干！” 學步期企業(yè)的病癥 （ 三 ） ： 授權陷井 ：創(chuàng)業(yè)者即企業(yè) ， 企業(yè)即創(chuàng)業(yè)者 ， 這兩者是合二為一的 。 他把企業(yè)已完全溶入了自我 。 這時 ，他會想管理好這個企業(yè) ， 他開始想制定一些制度 ， 并開始嘗試授權 ， “ 從今天起 ， 大家可以拍板 ， 不過 ， 在作出任何重大決策之前 ， 請先征求一下我 的意見 。 而且請記住 ， 不要做那些我不會去做的決定 。 ” 創(chuàng)業(yè)空想 企業(yè)嬰兒夭折 23 STAC 從學步期到青春期時有一種情況應引起充分的重視 ： 遙控式管理 ： 創(chuàng)業(yè)者想授權，但卻不想對企業(yè)失控，他開始對企業(yè)疏遠，授權卻又不放心。于是他采取遙控式管理，他總是躲在幕后監(jiān)視，一旦他們工作失誤，出現(xiàn)他不愿見到的分權的情況，他就會怒氣沖沖地出現(xiàn)在他們的面前。到公司去走一圈，他可能會見到不合己意的做法，一派亂七八糟的景象，于是一聲令下，權力又集中起來，然后他老人家又是一兩個月不露面，員工一時不知所措，想做又不敢做，“要是總經(jīng)理在，我該怎么做呢？太難了。”創(chuàng)業(yè)者本來就極富創(chuàng)新精神，這一階段又正是他不可一世的時候，要捉摸他的心思太難了。他過人的直覺經(jīng)營的能力沒有被制度化，無人能頂替他的作用，員工們一籌莫展。膽大的偶爾拍一拍板，要是不幸拍錯了，會遭到他總經(jīng)理一頓狗血噴頭。于是所有人開始疲倦?！畬幵覆蛔鍪?，也不做錯事’成了員工的敬業(yè)宗旨，于是創(chuàng)業(yè)者露面時，又見到大家無所事事，有了問題也無人處理的情況，這使他大失所望，卻又無可奈何，只好一次又一次的將怒火燒向所有員工。 要是創(chuàng)業(yè)者不想斷送自己的大好江山，他必須由感性管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N職業(yè)化管理，也許經(jīng)歷一次令人沮喪的挫折后，他開始重新有了創(chuàng)業(yè)的激情，他不會服輸，但他越不服輸，企業(yè)的損失就越大。只到有一天，一場危機讓他從盲目自