【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 前利潤(rùn) 凈現(xiàn)金流量 投資資本回報(bào)率 (ROIC) 在每個(gè)管理 層次，都可以 適當(dāng)程度地定義 和分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指 標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績(jī) 指標(biāo)的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫(kù) 產(chǎn)品部管 理人員 產(chǎn)品部營(yíng)業(yè)額 產(chǎn)品部支出 25 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的具體政策 考核類(lèi)別 指標(biāo)的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn)指標(biāo)對(duì)公司價(jià)值創(chuàng)造的影響 投資資本回報(bào)率 (ROIC)是最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)占最大權(quán)重 ,因?yàn)樗芫C合反映營(yíng)運(yùn)效益及投資效益 利潤(rùn)總額 (EBIT)與自由現(xiàn)金流 (FCF)都是需向資本市場(chǎng)披露的重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但與 ROIC相比，相對(duì)片面，所以權(quán)重略低 根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)確定權(quán)重 總體內(nèi)容少，權(quán)重小 員工滿(mǎn)意度較為重要 效益類(lèi) 營(yíng)運(yùn)類(lèi) 組織類(lèi) 設(shè)定通則 負(fù)有損益責(zé)任的正副職經(jīng)理的效益類(lèi)指標(biāo)權(quán)重大 越往基層營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)權(quán)重相對(duì)效益類(lèi)指標(biāo)權(quán)重逐漸增大 在每類(lèi)指標(biāo)中分主要及次要兩級(jí)。主要指標(biāo)權(quán)重一般為次要指標(biāo)的兩倍。同級(jí)指標(biāo)的權(quán)重一般相等 26 管理人員關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)類(lèi)別間 的權(quán)重依其職層不同而不同 職等 權(quán)重分配(100%) 總裁 業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理 業(yè)務(wù)板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元） 產(chǎn)品部經(jīng)理 60% 60% 40% 30% 30% 30% 55% 65% 10% 10% 5% 5% 效益類(lèi) 營(yíng)運(yùn)類(lèi) 組織類(lèi) 27 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值 目標(biāo)值確定原則 目標(biāo)值確定方法 足夠的挑戰(zhàn)性 上、下級(jí)目標(biāo)的一致性 保證客觀公正 充分溝通和認(rèn)同是一致性的保證 一經(jīng)設(shè)定 ,原則上不再輕易改動(dòng) 首先確定公司總部基于其戰(zhàn)略希望達(dá)到的關(guān)鍵目標(biāo) (如投資資本回報(bào)率 )，自上而下層層推進(jìn)目標(biāo)的確定 綜合考察多方面的信息依據(jù) 過(guò)去三年的歷史數(shù)據(jù) 同國(guó)際、國(guó)內(nèi)的業(yè)績(jī)最佳典范比照 對(duì)未來(lái)合理的預(yù)測(cè) 對(duì)稱(chēng)使用考核長(zhǎng)期和短期利益的關(guān)鍵目標(biāo) 28 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)值由基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)共同構(gòu)成 100 200 0 定義 對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)分值 正好完成對(duì)崗位所期望的工作水平 考慮可達(dá)到性 根據(jù)公司預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而定 100 對(duì)完成業(yè)績(jī)的最高期望值 考慮挑戰(zhàn)性 參照業(yè)績(jī)圍繞基本目標(biāo)的變化彈性而定，應(yīng)高出公司預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo) 200 基本目標(biāo) 挑戰(zhàn)性 目標(biāo) 業(yè)績(jī)得分 基本目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況 基本目標(biāo)越接近零 ,挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的比例越大 歷史業(yè)績(jī)?cè)胶?,業(yè)績(jī)提高的余地越小 ,挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的差距越小 29 業(yè)績(jī)合同是高層管理的有力工具 合同簽訂 提供建議 *財(cái)務(wù)部門(mén)（不包括風(fēng)控）例外 總裁 主管板塊副總裁 及模塊總經(jīng)理 模塊副總經(jīng)理 （主管業(yè)務(wù)單元） 產(chǎn)品部管理人員 總部職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo) 模塊職能部門(mén)經(jīng)理 * 業(yè)績(jī) 合同 業(yè)績(jī) 合同 業(yè)績(jī)合同 業(yè)績(jī) 合同 業(yè)績(jī) 合同 業(yè)績(jī) 合同 業(yè)務(wù)員 可選擇作與不作 30 業(yè)績(jī)合同 (樣板 ) 受約人姓名： 職位：財(cái)務(wù)部總經(jīng)理 工作代碼： 級(jí)別： 業(yè)務(wù)單位： 職能部門(mén)：財(cái)務(wù)部 合同有效期： 簽署日期： 發(fā)約人姓名（ 1）： 職位：主管副總裁 發(fā)約人姓名（ 2）： 職位： 權(quán)重類(lèi)別 效益類(lèi)指標(biāo)： 20% 營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)： 25% 組織類(lèi)指標(biāo)： 5% 工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)： 50% 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 效益類(lèi)指標(biāo) 集團(tuán)總體投資資本回報(bào)率 集團(tuán)總體現(xiàn)金凈流量 營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo) 組織類(lèi)指標(biāo) 工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià) 權(quán)重 單位 基本目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 實(shí)際 分?jǐn)?shù) 加權(quán)平均 年 度 總 結(jié) 工作目標(biāo)與目的設(shè)定參考 1. 集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)能力 2. 財(cái)務(wù)分析準(zhǔn)確及時(shí) 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間參考 實(shí)際業(yè)績(jī) 權(quán)重參考 級(jí)別 及時(shí)滿(mǎn)足全集團(tuán)的資金需求，包括營(yíng)運(yùn)、投資、和償還債務(wù) 及時(shí)向總裁領(lǐng)導(dǎo)班子提交整個(gè)集團(tuán)及各板塊財(cái)務(wù)狀況的分析報(bào)告以及幫助高層決策 70% 30% 業(yè)績(jī)總分： 百分比 15% 萬(wàn)元 10% 5% 百分比 50% 本部門(mén)管理費(fèi)用 總?cè)谫Y成本 元 百分比 不良資產(chǎn)清算率 員工滿(mǎn)意度 5% 百分比 5% 10% 百分比 31 職能部門(mén)考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)參考表 ? 財(cái)務(wù)部總經(jīng)理 工作目標(biāo) 5分（優(yōu)異） 4分（超出期望值） 3分（達(dá)到期望值） 集團(tuán)具有良好資金周轉(zhuǎn)能力 未來(lái)出現(xiàn)資金短缺或延誤，未導(dǎo)致任何不良后果，且籌資成本低廉 未出現(xiàn)資金短缺或延誤，未導(dǎo)致任何不良后果，但籌資成本較高 偶爾出現(xiàn)資金短缺或延誤，基本未導(dǎo)致不良后果 偶爾出現(xiàn)資金短缺或延誤，未導(dǎo)致喪失營(yíng)運(yùn)商機(jī)或被起訴，但影響投資項(xiàng)目進(jìn)展 經(jīng)常出現(xiàn)資金短缺或延誤，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)中喪失商機(jī)，計(jì)劃中的投資項(xiàng)目被拖延，或被債權(quán)人起訴，造成嚴(yán)重不良后果 2分（需要相當(dāng)改進(jìn)） 1分（需要重大改進(jìn)） 財(cái)務(wù)分析準(zhǔn)確及時(shí) 財(cái)務(wù)分析提交及時(shí) 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確全面 財(cái)務(wù)分析提交及時(shí) 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、全面 財(cái)務(wù)分析提交基本及時(shí) 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)較準(zhǔn)確也較全面 財(cái)務(wù)分析提交較及時(shí) 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基本準(zhǔn)確 財(cái)務(wù)分析滯后 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確 分析無(wú)深度 分析深入、嚴(yán)謹(jǐn)，能令人信服地揭示集團(tuán)或某業(yè)務(wù)單元深層問(wèn)題，對(duì)高層決策起到關(guān)鍵作用 分析深入，對(duì)高層決策有重大幫助 分析較深入，對(duì)高層決策有幫助 但分析較浮淺，對(duì)高層決策無(wú)重大幫助 對(duì)高層決策無(wú)幫助 得分 得分 32 議題 182。業(yè)績(jī)管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 182。業(yè)績(jī)管理主要體現(xiàn)在業(yè)績(jī)合同 182。其靈魂是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI) 182。業(yè)績(jī)需要跟蹤管理 182。激勵(lì)與業(yè)績(jī)掛鉤 33 程序二：業(yè)績(jī)合同完成情況的定期跟蹤 主要工作 定期收集數(shù)據(jù) 分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)果 公布結(jié)果 采集量化指標(biāo)的季度完成數(shù)據(jù) 完成情況與分配到各季度的目標(biāo)值進(jìn)行比較 向上、向下通報(bào)本季度業(yè)績(jī)完成情況 分指標(biāo)表?yè)P(yáng)超額完成單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位 34 業(yè)績(jī)管理跟蹤體系的必備要素 需要業(yè)務(wù)板塊及業(yè)務(wù)單元人事系統(tǒng)熟悉并掌握整個(gè)體系運(yùn)作流程及其與薪酬制度的銜接 需要業(yè)務(wù)板塊及業(yè)務(wù)單元各單位各部門(mén)管理人員充分參與并支持工作的開(kāi)展 需要理清組織機(jī)構(gòu)及工作職責(zé)中界面模糊、層級(jí)混亂的部分 需要公司上下對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計(jì)劃充分溝通達(dá)成共識(shí)，并樹(shù)立以業(yè)績(jī)?yōu)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)的意識(shí) 需要完善財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)并規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)工作，以提供客觀充分的考核依據(jù) 人員 組織 信息 35 高效的信息管理是業(yè)績(jī)體系的重要支持條件 182。 建立內(nèi)部業(yè)績(jī)信息采集系統(tǒng) 182。 動(dòng)態(tài)的業(yè)績(jī)信息分析與反饋 182。 計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用 36 管理信息系統(tǒng)主要通過(guò)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI*)報(bào)告向高層領(lǐng)導(dǎo)提供決策數(shù)據(jù)來(lái)源 主要工作 參與人 輸出 高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)管理的需要選擇 KPI并列成清單 總裁 財(cái)務(wù)部總經(jīng)理 企劃部總經(jīng)理 人力資源部總經(jīng)理 KPI清單 相關(guān)部門(mén) (財(cái)務(wù)、人力資源部 )解釋KPI清單，明確 KPI的計(jì)算和分析方法，以及原數(shù)據(jù)來(lái)源 信息中心設(shè)計(jì)KPI的報(bào)告格式 財(cái)務(wù)部 人力資源部 相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén) 信息中心 KPI解釋清單 KPI報(bào)告模板 高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)需要制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI） 清單 信息中心在相關(guān)部門(mén)的幫助下設(shè)計(jì)KPI報(bào)告表格 信息技術(shù)部門(mén)根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來(lái)源和使用人需要設(shè)計(jì)并完成數(shù)據(jù)輸入和輸出 定期輸出 KPI報(bào)告至使用人 信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來(lái)源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設(shè)計(jì) 完善系統(tǒng)安全和授