某食品飲料集團(tuán)戰(zhàn)略分析報(bào)告范本(編輯修改稿)
2024-08-29 20:03 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì) 政策保護(hù) 飲料市場(chǎng)需求 消費(fèi)者可支配收入 消費(fèi)者價(jià)值觀 中小城市及農(nóng)村市場(chǎng)覆蓋度 包裝技術(shù) 小計(jì) 威脅品牌效應(yīng) 競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度 進(jìn)入壁壘 小計(jì) 總計(jì) （二）、內(nèi)部能力分析表格3：娃哈哈IFE表格分析關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重娃哈哈行業(yè)平均水平評(píng)分理由等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)銷售渠道（聯(lián)銷體）娃哈哈在全國(guó)各地?fù)碛猩锨Ъ覍?shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商，2008年娃哈哈的一級(jí)聯(lián)銷體成員維持在2000家左右。娃哈哈純凈水、果奶、AD鈣奶在中心城市及農(nóng)村市場(chǎng)的平均鋪貨率達(dá)80%以上。它能夠?qū)N售網(wǎng)覆蓋到農(nóng)村，形成了龐大而穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)。但客觀來(lái)講，娃哈哈聯(lián)銷體的網(wǎng)絡(luò)體系既是優(yōu)勢(shì)又是劣勢(shì)。娃哈哈忽視現(xiàn)代KA渠道，堅(jiān)持走經(jīng)銷商渠道，使得企業(yè)對(duì)渠道的控制力特別是終端控制相對(duì)薄弱。廣告投放度娃哈哈通過(guò)強(qiáng)勢(shì)的廣告投入，耗巨資請(qǐng)媒體打造品牌的知名度，然后再通過(guò)品牌效應(yīng)來(lái)啟動(dòng)市場(chǎng)，其廣告密度大，覆蓋范圍廣。經(jīng)營(yíng)成本娃哈哈20年來(lái)，始終如一的堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，無(wú)論從價(jià)值鏈理論中的基本價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)推廣等）到輔助性價(jià)值活動(dòng)（財(cái)務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財(cái)務(wù)損益表中的銷售（營(yíng)銷）費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和成本角度，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，娃哈哈人都不知不覺(jué)中貫徹實(shí)施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。品牌運(yùn)作相對(duì)與兩樂(lè)的百年品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，娃哈哈的品牌管理處于初級(jí)階段，娃哈哈品牌只有知名度，談不上美譽(yù)度和忠誠(chéng)度。“不要太夸大品牌的無(wú)形價(jià)值，品牌是依附在產(chǎn)品上的”在娃哈哈實(shí)用主義品牌觀中，品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有上升到戰(zhàn)略的高度，僅僅是為產(chǎn)品服務(wù)的策略而已。先出產(chǎn)品，后定品牌，品牌為產(chǎn)品服務(wù)。市場(chǎng)滲透率相對(duì)于兩樂(lè)，雀巢，統(tǒng)一等國(guó)外企業(yè)，盡管哇哈哈能深入農(nóng)村市場(chǎng)，但其在大城市的市場(chǎng)滲透能力弱，品牌認(rèn)可度遜于國(guó)外品牌。企業(yè)及品牌文化相對(duì)于百事可樂(lè)，可口可樂(lè)，雀巢，統(tǒng)一等國(guó)外企業(yè)，娃哈哈企業(yè)及品牌的歷史文化內(nèi)涵缺乏。資金實(shí)力相對(duì)于國(guó)外知名飲料企業(yè)，娃哈哈資金實(shí)力薄弱,缺乏必要的金融、財(cái)務(wù)、資本運(yùn)作的知識(shí)。管理機(jī)制只有二十年經(jīng)驗(yàn)的娃哈哈相對(duì)于百年可口可樂(lè)、百事可樂(lè)以及雀巢來(lái)說(shuō)顯得年輕了些，管理制度和體系不夠成熟。宗慶后實(shí)行高度集權(quán)化的管理，組織機(jī)構(gòu)過(guò)于扁平化 ，內(nèi)部缺乏規(guī)范的人事管理制度，裙帶關(guān)系叢生，組織效率低下。人才短缺相對(duì)于娃哈哈公司，中國(guó)許多優(yōu)秀的人才都傾向于國(guó)外雀巢、統(tǒng)一、兩樂(lè)等知名企業(yè)。它們通過(guò)嚴(yán)格的培訓(xùn)、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。這一點(diǎn)校辦廠出身的娃哈哈公司難與爭(zhēng)鋒?？偤?表格 4：娃哈哈關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢(shì) 銷售渠道（聯(lián)銷體） 廣告投放度 經(jīng)營(yíng)成本 小計(jì) 劣勢(shì)品牌運(yùn)作 市場(chǎng)滲透率 企業(yè)及品牌文化 資金實(shí)力 管理機(jī)制 人才短缺 小計(jì) 總計(jì) 五、SWOT分析OIII2WS22IIIIVT六、業(yè)務(wù)組合分析圖 2：BCG矩陣飲用水：近幾年娃哈哈飲用水的地位大不如以前。2007年末，一些調(diào)查報(bào)告顯示，康師傅或農(nóng)夫山泉的市場(chǎng)份額已超越娃哈哈，躍至瓶裝水業(yè)第一位。但在中小城市和農(nóng)村，娃哈哈水的市場(chǎng)份額仍然高舉榜首，全國(guó)范圍內(nèi)銷量第一。娃哈哈應(yīng)該在保有農(nóng)村市場(chǎng)份額的前提下，主攻大中城市。飲用水業(yè)務(wù)應(yīng)該維持甚至是發(fā)展。碳酸飲料：碳酸飲料向來(lái)是兩樂(lè)的天下，娃哈哈推出的“非?？蓸?lè)”避開了競(jìng)爭(zhēng)激烈的一級(jí)市場(chǎng)，主攻二、三級(jí)和農(nóng)村市場(chǎng)。通過(guò)強(qiáng)勢(shì)的聯(lián)銷體銷售網(wǎng)絡(luò)，以低價(jià)策略攻占了農(nóng)村市場(chǎng)，取得了不錯(cuò)的成果。今后應(yīng)該維持發(fā)展，在有能力的情況下，進(jìn)軍大中城市。童裝：2002年，娃哈哈在堅(jiān)持以飲料業(yè)為主的同時(shí)，開始進(jìn)軍童裝產(chǎn)業(yè)。起初，宗慶后雄心勃勃，預(yù)計(jì)年銷售額很快能達(dá)10億元，并希望借勢(shì)進(jìn)入休閑裝、男裝和女裝領(lǐng)域。但他卻低估了跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的艱難性。當(dāng)年的娃哈哈童裝目標(biāo)銷售額為10億元，但至今卻僅在1億元上下徘徊，處于一種進(jìn)退維谷，處境尷尬的狀態(tài)，娃哈哈應(yīng)該及早抽身。瓜子：2004年推出的娃哈哈香瓜子由于行業(yè)運(yùn)作不熟悉、銷售渠道不重視，結(jié)果沒(méi)有到達(dá)預(yù)期的目標(biāo)，市場(chǎng)份額微乎其微，產(chǎn)品發(fā)展空間狹小，娃哈哈應(yīng)及早撤退。呦呦系列：2007年，娃哈哈接連上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡樂(lè)茶系列，但這些產(chǎn)品的定位有問(wèn)題，市場(chǎng)推廣不系統(tǒng)，新產(chǎn)品前景不妙，娃哈哈應(yīng)做好撤退的準(zhǔn)備。營(yíng)養(yǎng)快線：2005年，娃哈哈退出營(yíng)養(yǎng)快線進(jìn)軍一級(jí)市場(chǎng)，“純正果汁加香濃牛奶，15種營(yíng)養(yǎng)素一步到位！”的賣點(diǎn)訴求迎合了都市人的現(xiàn)代生活節(jié)奏，一上市贏得了眾多消費(fèi)者的喜愛(ài)。2007年?duì)I養(yǎng)快線實(shí)現(xiàn)50多億元的銷售額，每個(gè)月以數(shù)百萬(wàn)箱的驚人銷量成為市場(chǎng)上當(dāng)之無(wú)愧的第一品牌。營(yíng)養(yǎng)快線作為娃哈哈力捧的新產(chǎn)品，還有很大發(fā)展空間，娃哈哈應(yīng)該大力發(fā)展。七、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略
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