【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ”，其贏利的市場(chǎng)價(jià)值卻遠(yuǎn)低于同行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)先者亞馬遜。這只能證明我的判斷，那就是數(shù)字化的網(wǎng)絡(luò)比特世界，才是真正的人類(lèi)世界，因?yàn)檫@個(gè)虛擬的比特世界遠(yuǎn)比真實(shí)世界有價(jià)值得多！以此邏輯類(lèi)推，公司競(jìng)爭(zhēng)的就是“比特資產(chǎn)”。而在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的“比特資產(chǎn)”又擁有了另一個(gè)新的存在形式，那就是所謂的“企業(yè)云資產(chǎn)”。我提出“企業(yè)云資產(chǎn)”這個(gè)概念，是想表明這樣一種全新的創(chuàng)造價(jià)值的方式，那就是企業(yè)所創(chuàng)造的任何一種產(chǎn)品，要么可以被服務(wù)所替代，要么可以延伸出新的服務(wù)。比如冰箱的保鮮功能，就可以被新鮮蔬菜配送服務(wù)所替代，而手機(jī)的功能，就可以延伸為“移動(dòng)的渠道平臺(tái)服務(wù)”“秘書(shū)服務(wù)”等等.這種把原子功能，轉(zhuǎn)換為“比特服務(wù)”的過(guò)程，就是創(chuàng)造了企業(yè)“云資產(chǎn)”的過(guò)程?；蛘哒f(shuō)，真正值錢(qián)的并不是服務(wù)價(jià)格，真正值錢(qián)的是云資產(chǎn)“把功能轉(zhuǎn)移為服務(wù)的構(gòu)想與業(yè)務(wù)模式”，風(fēng)險(xiǎn)資本投資的正是這種云資產(chǎn)?；蛘唢L(fēng)險(xiǎn)投資購(gòu)買(mǎi)的正是這種云資產(chǎn)。從創(chuàng)建企業(yè)開(kāi)始，企業(yè)其實(shí)最有價(jià)值就是這種“云資產(chǎn)”。軟銀孫正義當(dāng)年投資阿里巴巴時(shí)，馬云只花了5分鐘就談定了他這個(gè)投資人，當(dāng)時(shí)阿里巴巴只有十幾個(gè)人，銷(xiāo)售額是零。同樣，1999年底，百度李彥宏憑著一紙規(guī)劃之中的宏圖，從硅谷兩家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)籌集到120萬(wàn)美元的創(chuàng)業(yè)資金。2011年4月，京東完成由俄羅斯DST和老虎基金等共六家基金為主的第三輪融資，總金額達(dá)15億美元。所有這一切，都不過(guò)證明了企業(yè)真正值錢(qián)的是“云資產(chǎn)”，而原子資產(chǎn)，不過(guò)是實(shí)現(xiàn)云資產(chǎn)的空間載體。舉例來(lái)說(shuō)，馬云花5分鐘對(duì)孫正義說(shuō)的是什么？大致應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的設(shè)想與商業(yè)模式之類(lèi)吧，同樣，李彥宏一紙規(guī)劃之中的宏圖，也是對(duì)于企業(yè)商業(yè)模式與實(shí)現(xiàn)方式的計(jì)劃書(shū)之類(lèi)。像這些“設(shè)想”是無(wú)法歸于財(cái)務(wù)報(bào)表之中的，可恰恰是這些設(shè)想，讓馬云李彥宏交換來(lái)了巨資。“云資產(chǎn)”所要解決的就是這樣一種沖突：像馬云李彥宏這些設(shè)想是企業(yè)價(jià)值中最值錢(qián)的部分，可企業(yè)卻無(wú)法從財(cái)務(wù)報(bào)表中體現(xiàn)這些部分的價(jià)值。我覺(jué)得，這種沖突構(gòu)成了創(chuàng)新型企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的最大阻礙，我們需要構(gòu)造新的管理理論來(lái)確立這類(lèi)“新資產(chǎn)”的地位與價(jià)值，從而讓企業(yè)從傳統(tǒng)的思維方式中解放出來(lái)，這就是“云資產(chǎn)”概念的由來(lái)。當(dāng)然，真正的“云資產(chǎn)”是由移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)造就的。在過(guò)去，由于受到信息成本的影響， “云資產(chǎn)”只是少數(shù)天才的游戲，而現(xiàn)在由于移動(dòng)終端與云計(jì)算技術(shù)的出現(xiàn)，特別是SNS交互體系在企業(yè)端的建立，企業(yè)創(chuàng)造云智慧，進(jìn)而形成云資本，就成為決定企業(yè)間成敗的核心競(jìng)爭(zhēng)力！舉例來(lái)說(shuō)，日本豐田精益管理的核心在于“改善”，而改善的含義就是通過(guò)一系列團(tuán)隊(duì)交互分享與激勵(lì)，激發(fā)員工的智慧，提出新的創(chuàng)意與解決方案，從而消除各種浪費(fèi)。豐田的這種做法，積累的其實(shí)就是“云智慧”，從企業(yè)價(jià)值的角度講，這就是一種無(wú)法在財(cái)務(wù)報(bào)表體現(xiàn)，但卻確確實(shí)實(shí)構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的“云資本”。中國(guó)企業(yè)學(xué)豐田不得其法，就是因?yàn)橹袊?guó)與日本的文化有所不同，中國(guó)企業(yè)的“團(tuán)隊(duì)意識(shí)”其實(shí)是一種實(shí)用主義的工具而已。但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與SNS交互網(wǎng)絡(luò)體系下，借用云計(jì)算技術(shù)，中國(guó)企業(yè)就獲得了一種不同于豐田的改善方式，我們可以利用碎片化的時(shí)間與方式，來(lái)獲利豐田改善體系同樣的效果，這不能不說(shuō)是科技進(jìn)步的巨大好處！在過(guò)去，中國(guó)企業(yè)為什么沉湎于低水平的制造而無(wú)法自拔？原因就在于企業(yè)利用員工智慧的成本太高，無(wú)論是中國(guó)的文化或是中國(guó)企業(yè)家的管理方式，都不支撐日本式的改善方式，所以在中國(guó)企業(yè)中，能夠?qū)W到豐田式管理的微乎其微。而現(xiàn)在，由于有了云計(jì)算,企業(yè)SNS與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，中國(guó)企業(yè)獲得了一個(gè)超越發(fā)展階段的巨大機(jī)會(huì)，這就是通過(guò)員工的碎片化參與，通過(guò)SNS的人際交往渠道來(lái)建立企業(yè)的“云資本”體系，有了這個(gè)體系，中國(guó)企業(yè)從制造走向創(chuàng)造就有了基礎(chǔ)。在這個(gè)意義上，每家公司都是“咨詢公司”了，因?yàn)橹R(shí)已經(jīng)成為每家公司創(chuàng)造財(cái)富的最重要的因素，發(fā)揮每個(gè)員工的智慧與創(chuàng)造力，已經(jīng)成為公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的唯一源泉。如果每家公司都有一個(gè)微博——錫恩盈利轉(zhuǎn)型成果匯報(bào)之五《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》姜汝祥博士專(zhuān)欄文章新浪第三季財(cái)報(bào)爆出了三億多美元的虧損，當(dāng)然，這其中大部分是投資性虧損，但新浪在微博上投入巨大卻收入甚微也是虧損的原因之一。我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)一個(gè)投資銀行的專(zhuān)家，新浪微博如何贏利？他回答我：在互聯(lián)網(wǎng)世界，只要能夠持續(xù)吸引用戶，你基本上不用想賺錢(qián)的問(wèn)題。的確，國(guó)外評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)新浪微博的估值是35億美元。然而，國(guó)外社交網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)導(dǎo)者FACEBOOK估值更高，達(dá)到七八百億美元之巨。 當(dāng)然，估值并不完全代表實(shí)際價(jià)值，可能存在著所謂的“泡沫”。但諸如微博、FACEBOOK等社交網(wǎng)絡(luò)能夠有如此高的商業(yè)價(jià)值，這背后一定有著深刻的原因。那么這個(gè)原因是什么呢？我覺(jué)得在商業(yè)世界，如果有什么產(chǎn)品或服務(wù)能夠增加人際交往的收益，或者減少人際交往的成本，那么這種產(chǎn)品或服務(wù)一定足以改變整個(gè)世界，比如蘋(píng)果的Iphone、Ipad就是這樣的產(chǎn)品。同樣，微博與FACEBOOK也是這樣的產(chǎn)品。認(rèn)真想想吧，人類(lèi)社會(huì)的歷史說(shuō)到底，不過(guò)就是人與人之間的交往史。而商業(yè)成長(zhǎng)史，也不過(guò)是一部人與人之間利益化交往的歷史，諾貝爾獎(jiǎng)獲得者科斯的研究表明，公司的出現(xiàn)不過(guò)是對(duì)個(gè)人之間競(jìng)爭(zhēng)的替代，意思就是說(shuō)，當(dāng)合作效率大于單干效率的時(shí)候，大家就放棄單干轉(zhuǎn)而合作做公司，這與公司之間放棄競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)而合并的道理是一樣的。反過(guò)來(lái)講，如果問(wèn)公司競(jìng)爭(zhēng)中什么成本最高？那么回答一定是公司內(nèi)外部人與人之間的交往成本，沒(méi)有人與人之間的合作，公司將不復(fù)存在。正是在人際交往的意義上，微博正在改變管理的基礎(chǔ)。這種基礎(chǔ)我們可以從三個(gè)方面來(lái)看： 過(guò)去的管理是權(quán)力管理，所謂權(quán)力管理，其本質(zhì)就在于人與人之間的關(guān)系是以權(quán)力為基礎(chǔ)的。所謂的下級(jí)服從上級(jí)，全公司服從老板，就是典型的權(quán)力管理。權(quán)力管理的好處是所謂的高效，由少數(shù)人發(fā)號(hào)施令，其它人“沒(méi)有任何借口”地服從，效率自然高。但這種高效是建立在“少數(shù)人永遠(yuǎn)正確”這一前提之上的，如果這個(gè)前提不成立（事實(shí)上這個(gè)前提是肯定不成立的），那“高效“就變成了“悲劇的開(kāi)始”。而為了掩蓋這些悲劇，或者享受高效的好處，權(quán)力者就要去控制信息。權(quán)力的基礎(chǔ)是信息不透明要想讓下級(jí)服從上級(jí)，特別是在上級(jí)錯(cuò)誤的時(shí)候也要下級(jí)服從，操作的關(guān)鍵點(diǎn)，在于把一些重要的信息控制在權(quán)力者手中。由于組織中人與人之間的合作主要是基于溝通的合作，誰(shuí)控制了主要的信息，誰(shuí)就擁有了權(quán)力。所謂下級(jí)服從上級(jí)，往往是上級(jí)掌握了很多下級(jí)不知道，但工作進(jìn)行者又必須需要的“信息”，比如工作計(jì)劃安排，比如公司發(fā)展方向，比如工作要求，甚至獎(jiǎng)勵(lì)與處罰的標(biāo)準(zhǔn)本質(zhì)上也是一種信息，當(dāng)管理者掌握了這些信息，而被管理者又無(wú)從知道這些信息的時(shí)候，權(quán)力就產(chǎn)生了。 管理者可以靠壟斷信息，“愚民”員工來(lái)鞏固權(quán)力國(guó)際金融大鄂索羅斯在自傳中講到自己的成功哲學(xué)時(shí)，有一句名言：“是人，就會(huì)犯錯(cuò)”。并以此作為金融投資的出發(fā)點(diǎn)。從這一出發(fā)點(diǎn)，他假定所有的制度設(shè)計(jì)都是有缺陷的，所有基于“領(lǐng)導(dǎo)者”的決策都是有毛病的，而他的贏利方式之一，就是研究這些缺陷，從中找到機(jī)會(huì)。亞洲金融危機(jī)中，索羅斯基于他的這一哲學(xué)發(fā)了大財(cái)，有人曾經(jīng)批評(píng)索羅斯“趁人之?！保覀冇袥](méi)有想過(guò)，如果不是我們的“東亞四小龍”政府壟斷信息，搞“愚民”政策，靠少數(shù)權(quán)力者“高效設(shè)計(jì)制度”，索羅斯如何有機(jī)會(huì)？最近一些著名的國(guó)際機(jī)構(gòu)做空海外“中國(guó)概念股”，對(duì)“360”“分眾傳媒”等中國(guó)上市公司發(fā)出攻擊。比如：認(rèn)為“360”的贏利模式做假，“360”的真實(shí)股票價(jià)格在五美元左右，而現(xiàn)在“360”的價(jià)格是十五美元；認(rèn)為分眾傳媒存在虛報(bào)數(shù)據(jù)、賤賣(mài)股東資產(chǎn)以及內(nèi)幕交易等三宗罪，并“強(qiáng)烈建議賣(mài)出”，結(jié)果分眾傳媒股票一天之內(nèi)大跌40%。當(dāng)然，我們不懷疑這些機(jī)構(gòu)有著投機(jī)的成分，他們本身就是靠攻擊獲利，但中國(guó)一些公司不爭(zhēng)氣卻是事實(shí)。以攻擊分眾傳媒的渾水研究(Muddy Water Research)為例吧，這家機(jī)構(gòu)一共攻擊了七家中國(guó)概念股，下面是其中四家的結(jié)果：綠諾國(guó)際于2010年11月被攻擊，結(jié)果是退市；中國(guó)高速頻道 2011年2月被攻擊，結(jié)果是停牌；多元水務(wù) 2011年4月4日 被攻擊，結(jié)果是停牌；嘉漢林業(yè) 2011年6月2日被攻擊，結(jié)果是暫停交易。