【文章內(nèi)容簡介】 職能部門部門關(guān)鍵崗位部門人員估計數(shù)量資金管理中心正、副主任各1人6財務(wù)部正、副部長各1人8審計稽核部正、副部長各1人4戰(zhàn)略規(guī)劃部正、副部長各1人6投資管理部正、副部長各1人6人力資源部正、副部長各1人7法律事務(wù)部部長1人3信息技術(shù)部部長1人5國際合作部部長1人3行政管理部正、副部長各1人8注：行政管理部人員中不包括司機(jī)和值班室人員。2. 中鐵商貿(mào)（1）中鐵商貿(mào)的職能部門職能部門關(guān)鍵崗位部門人員估計數(shù)量財務(wù)部正、副部長各1人6審計部部長1人2人力資源部部長1人4信息技術(shù)部部長1人3戰(zhàn)略規(guī)劃部部長1人3法律事務(wù)部部長1人2辦公室主任1人5證券部部長1人2注：辦公室人員中沒有包括司機(jī)或值班室等勤務(wù)人員。（2）中鐵商貿(mào)的業(yè)務(wù)部門A．過渡階段（）業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵崗位部門人員估計數(shù)量油品部正、副部長各1人20鋼材貿(mào)易部正、部長各1人20鐵路裝備事業(yè)部部長1人18鋼軌事業(yè)部部長1人5煤炭事業(yè)部部長1人≤5人汽車貿(mào)易事業(yè)部部長1人≤5人注：油品部人員中包括了到兩石油公司的合資公司人員B．最終階段（）業(yè)務(wù)部門2006年部門人員估計數(shù)量2008年部門人員估計數(shù)量鋼材貿(mào)易事業(yè)部4060鐵路裝備事業(yè)部2440鋼軌事業(yè)部1212煤炭事業(yè)部720汽車貿(mào)易事業(yè)部512（四）現(xiàn)有人力資源的結(jié)構(gòu)1. 總公司層面中層以上的人員結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)：年齡區(qū)間比例40以下%4145歲%4650歲%5155歲25%55歲以上%學(xué)歷結(jié)構(gòu)：學(xué)歷比例大?；虼髮Ｒ韵?大學(xué)75%研究生%技術(shù)職稱：技術(shù)職稱比例初級%中級%高級64%2. 所屬子公司管理層年齡結(jié)構(gòu)：年齡區(qū)間比例40以下33%4145歲22%4650歲20%5155歲21%55歲以上4%學(xué)歷結(jié)構(gòu)：學(xué)歷比例大專以下6%大?；虼笃?5%大學(xué)或大學(xué)以上49%（五）組織結(jié)構(gòu)合適的人員結(jié)構(gòu)配比隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，公司業(yè)務(wù)的復(fù)雜度、難度將逐步增加，為確保實(shí)現(xiàn)公司實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)，并保持公司的整體活力，有必要在人員的年齡、性別、學(xué)歷、工作年限、在職時間等方面進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化。據(jù)此初步提出未來人力資源結(jié)構(gòu)的一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)：指標(biāo)2006年目標(biāo)2008年目標(biāo)年齡結(jié)構(gòu)167。 45歲或以下占50%，40歲以下至少占20%；167。 子公司管理層：45歲或以下70%，其中40歲以下至少占40%。167。 總公司中層以上：45歲或以下占70%，40歲以下至少占50%；167。 子公司管理層：45歲或以下80%，其中40歲以下至少占60%。學(xué)歷結(jié)構(gòu)167。 總公司中層以上：大學(xué)以上學(xué)歷達(dá)85%以上；167。 子公司管理層：大學(xué)以上學(xué)歷達(dá)80%以上。167。 總公司中層以上：大學(xué)以上學(xué)歷達(dá)85%以上；167。 子公司管理層：大學(xué)以上學(xué)歷達(dá)80%以上。管理業(yè)務(wù)人員結(jié)構(gòu)167。 各子公司的管理、業(yè)務(wù)人員的比例為1：5167。 各子公司的管理、業(yè)務(wù)人員的比例為1：8（六）現(xiàn)有人力資源在未來的變化情況據(jù)新華信提出的改革方案，總公司的管理層通過競聘，將精簡、壓縮，剩下人員部分進(jìn)入子公司或各板塊業(yè)務(wù)的管理層，當(dāng)然也可能充實(shí)到業(yè)務(wù)第一線。各地子公司的管理層，大部分仍在各地分公司，也可進(jìn)入商貿(mào)板塊的各個事業(yè)部，或進(jìn)入其它業(yè)務(wù)板塊的管理層或業(yè)務(wù)一線。（七）預(yù)測人才需求的方向商貿(mào)板塊是未來中鐵物資總公司的最重要支撐業(yè)務(wù)板塊，同時，物流、進(jìn)出口、房地產(chǎn)都將成為中鐵物資的重要業(yè)務(wù)板塊。從總公司的人員結(jié)構(gòu)來看，未來人才最根本的需求方向是業(yè)務(wù)人才，包括營銷人才、外貿(mào)人才、物流專業(yè)人才、房地產(chǎn)開發(fā)管理人才。業(yè)務(wù)人才需求引進(jìn)方式備注商貿(mào)業(yè)務(wù)鋼材貿(mào)易人才社會引進(jìn)、內(nèi)部培養(yǎng)、高校招聘對商貿(mào)業(yè)務(wù)來說，主要的需求是貿(mào)易人才，而其中最為緊迫的是鋼材貿(mào)易人才，且需求量也最大。隨著煤炭、汽車貿(mào)易業(yè)務(wù)開展的逐步開展，新業(yè)務(wù)的管理與銷售人才需求也將是一重大缺口。油品貿(mào)易人才內(nèi)部培養(yǎng)、高校招聘機(jī)電配件貿(mào)易人才內(nèi)部培養(yǎng)、高校招聘煤炭貿(mào)易人才業(yè)務(wù)前期主要通過社會招聘引進(jìn)，外加內(nèi)部培養(yǎng)汽車貿(mào)易人才業(yè)務(wù)前期主要通過社會招聘引進(jìn)，內(nèi)部培養(yǎng)為為輔國際貿(mào)易人才內(nèi)部培養(yǎng)、高校引進(jìn)、社會招聘財務(wù)人才高校引進(jìn)、內(nèi)部培養(yǎng)、社會招聘審計人才高校引進(jìn)、內(nèi)部培養(yǎng)、社會招聘人力資源人才內(nèi)部培養(yǎng)、高校引進(jìn)、社會招聘信息技術(shù)人才社會招聘、高校引進(jìn)金融證券人才社會招聘、高校引進(jìn)進(jìn)出口國際貿(mào)易人才高校引進(jìn)、社會招聘、內(nèi)部培養(yǎng)國際貿(mào)易人才是進(jìn)出口業(yè)務(wù)的主要需求。物潤、進(jìn)出口都會涉及投資、金融業(yè)務(wù)，故對金融、投資人才也會有一定的需求。國際金融人才社會招聘、高校引進(jìn)投資人才社會招聘、高校引進(jìn)房地產(chǎn)房地產(chǎn)投資人才社會招聘、高校引進(jìn)、內(nèi)部培養(yǎng)對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)最重要的是投資、策劃和營銷人才。房地產(chǎn)策劃人才社會招聘、高校引進(jìn)工程項目管理人才社會招聘、高校引進(jìn)房地產(chǎn)營銷人才以社會招聘為主其它（投資控股類）連鎖零售經(jīng)營人才社會招聘、內(nèi)部培養(yǎng)隨著業(yè)務(wù)開展，逐步引進(jìn)人才。金融人才社會招聘、高校引進(jìn)投資人才社會招聘、高校引進(jìn)礦業(yè)技術(shù)人才社會招聘、內(nèi)部培養(yǎng)、高校引進(jìn)二、人力資源戰(zhàn)略實(shí)施（一）人力資源績效考核1. 績效考核的原則（針對不同的層次）167。 中、高層管理者：評價以職責(zé)為基礎(chǔ)，通過嚴(yán)密的業(yè)績評價系統(tǒng)進(jìn)行。167。 對中高層人員的評價以中長期業(yè)績?yōu)橹?，還包括以國際化和專家化為導(dǎo)向的能力評價及忠誠度。167。 基層人員：對基層人員而言，評價以短期業(yè)績?yōu)橹鳎芰μ嵘?、態(tài)度同樣重要。2. 績效考核的可能方法對績效考核，可考慮使用KPI績效評估體系。KPI指標(biāo)體系具有如下的特點(diǎn)：167。 與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系：指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合?167。 可控性：結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控? 167。 可實(shí)施性：是否能采取行動以提高績效?167。 簡明性：指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解?167。 可信性：指標(biāo)是否難以操縱?167。 整合性：標(biāo)是否能有機(jī)地將整個組織聯(lián)系起來?167。 可衡量性：指標(biāo)是否能量化? 167。 與整個指標(biāo)體系一致：相關(guān)指標(biāo)是否有沖突？3. 績效考核的步驟、流程和要素績效評估時，采用如下的步驟：步驟1：首先確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容；通過與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績效評估是需要重點(diǎn)評估的內(nèi)容；找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來。步驟2：對于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計算公式，以便于評分人操作；對于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等。步驟3：將確定的KPI目標(biāo)每個關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果；評估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度。步驟4：每項指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程；明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人。關(guān)鍵要素：167。 KPI評估流程設(shè)計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作；167。 KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作成果；167。 通過合理設(shè)計的表格反映出軟指標(biāo)評估的內(nèi)容。4. 績效評估流程：（1） 績效合同簽訂：發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃，選擇考核指標(biāo)，設(shè)定權(quán)重，量化目標(biāo)，協(xié)商簽定績效責(zé)任狀；（2） 績效跟蹤，定期收集數(shù)據(jù)，分析及統(tǒng)計結(jié)合，交流結(jié)果。這里還有一個適時結(jié)果反饋，如果據(jù)實(shí)際情況，發(fā)現(xiàn)以前制定的績效目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)情況差距較大，應(yīng)反饋給計劃部分，對計劃和預(yù)算作出相應(yīng)的調(diào)整；（3） 各階段業(yè)績考核，確定獎金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度，確定崗位的提升及