【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理； 5. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師開展全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，集團(tuán)公司預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。 6. 為集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供財(cái)務(wù)分析支持； 7. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行集團(tuán)派出、派駐財(cái)務(wù)人員的管理以及集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理； 8. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的工作流程制度建設(shè)及財(cái)務(wù)工作檢查。 30 C) 資金管理中心 表 10：集團(tuán)公司資金管理中心職能 資金管理中心 1. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行集團(tuán)公司的融資規(guī)劃及資本機(jī)構(gòu)的確定，擬定集團(tuán)公司對(duì)外融資及內(nèi) 部資金管理的政策、制度； 2. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師開展全面預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作； 3. 統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外的融資管理工作； 4. 負(fù)責(zé)集團(tuán)母公司的資金結(jié)算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理； 5. 負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的管理工作； 6. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺(tái)，組建金融公司的方案； 7. 與財(cái)務(wù)部共同完成財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作。 （ 2） 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) A) 業(yè)務(wù)板塊二級(jí)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 在二級(jí)子公司一般僅設(shè)置財(cái)務(wù)部，不單獨(dú)設(shè)置資金部，將相應(yīng)的職能并入財(cái)務(wù)部。但對(duì)于資金管理工作繁重的商貿(mào)子 公司，可以根據(jù)需要設(shè)立資金部。 31 表 11：業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部職能 財(cái)務(wù)部 1. 在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下，制定業(yè)務(wù)板塊的相關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)劃、政策及制度； 2. 負(fù)責(zé)各板塊事業(yè)部的會(huì)計(jì)核算及相關(guān)報(bào)表管理； 3. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的稅務(wù)籌劃及管理； 4. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理； 5. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等； 6. 為業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部經(jīng)營(yíng)分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供財(cái)務(wù)分析支持； 7. 在集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求下進(jìn)行財(cái)務(wù)人員管理、財(cái)務(wù)檢查等。 表 12：業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部職能 資金部 1. 在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃下，制定融資規(guī)劃和資金管理制度； 2. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作； 3. 在集團(tuán)的統(tǒng)一指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊的對(duì)外融資管理工作； 4. 在集團(tuán)公司的指導(dǎo)下進(jìn)行業(yè)務(wù)板塊內(nèi)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理； 5. 負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的管理工作； 6. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺(tái)，組建金融公司的方案；與財(cái)務(wù)部共同完成財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作。 32 B) 下屬運(yùn)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 下屬運(yùn)營(yíng)單位一般是分公司或子公司的形式。若是 子公司，則設(shè)置財(cái)務(wù)部；若是分公司，則由業(yè)務(wù)板塊公司派駐財(cái)務(wù)人員。 表 12：運(yùn)營(yíng)單位財(cái)務(wù)部職能 財(cái)務(wù)部（或派出財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)）： 1. 進(jìn)行日?，F(xiàn)金收支、會(huì)計(jì)核算以及報(bào)表編制； 2. 負(fù)責(zé)所在分 /子公司的預(yù)算編制、匯總、控制； 3. 負(fù)責(zé)所在分 /子公司的資產(chǎn)管理； 4. 負(fù)責(zé)所在分 /子公司經(jīng)營(yíng)分析的財(cái)務(wù)分析。 （三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略賦予財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位 和核心功能為前提設(shè)置的； 立足目前企業(yè)所處的實(shí)際情況，著眼于未來發(fā)展； 組織機(jī)構(gòu)內(nèi)外部邊界清晰，明確職責(zé)，分工合作，提高財(cái)務(wù)組織的工作效率； 崗位設(shè)置與職責(zé)設(shè)置符合內(nèi) 部控制的原則；因職設(shè)崗，不因人設(shè)崗；可以一人多崗，一崗多人。 33 （四）在調(diào)整期間的過渡方案 在 20xx－ 20xx年，組織結(jié)構(gòu)處于調(diào)整期間，商貿(mào)板塊的業(yè)務(wù)調(diào)整較大，母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作應(yīng)向商貿(mào)板塊傾斜，兼有商貿(mào)板塊財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能，將原先集中在下屬子公司的部分重要財(cái)務(wù)權(quán)限逐漸地集中在母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。 在調(diào)整 2－ 3 年后，隨著財(cái)務(wù)管理體系、規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步到位，再將商貿(mào)板塊的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)從母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中分離出來，作為商貿(mào)板塊下的職能部門獨(dú)立運(yùn)作。 圖 3：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)過渡方案 總經(jīng)理財(cái)務(wù)部總會(huì)計(jì)師資金管理中心財(cái)務(wù)部（商貿(mào)板塊）財(cái)務(wù)部（其他板塊）由母公司財(cái)務(wù)部門承擔(dān)全部職能財(cái)務(wù)部（子公司）總經(jīng)理財(cái)務(wù)部總會(huì)計(jì)師資金管理中心（商貿(mào)板塊） （其他板塊）由母公司財(cái)務(wù)部門承擔(dān)全部職能（子公司） 34 四、財(cái)務(wù)管理的集 分權(quán)模式 （一）對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識(shí) 中鐵物資長(zhǎng)期處于兩級(jí)法人相對(duì)獨(dú)立的管理模式，總部的戰(zhàn)略管理和整合資源的能力相對(duì)較弱，向集團(tuán)公司的集分權(quán)模式轉(zhuǎn)變是未來財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。在設(shè)計(jì)中鐵物資財(cái)務(wù)管理集分權(quán)模式時(shí)應(yīng)該以下原則： 一是強(qiáng)化母公司對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策以及其他重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)母公司發(fā)揮對(duì)財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，通過全面預(yù)算體系來推動(dòng)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行； 二是在集權(quán)的框架下實(shí)施對(duì)子公司的分權(quán)，必須明確子公司的責(zé)權(quán)利體系，健全有效的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化母公司對(duì)子公司的監(jiān)督與考核。在確 保子公司追求自身利益最大化的過程中，沿著實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)運(yùn)行。 （二）考慮的關(guān)鍵因素 從產(chǎn)權(quán)角度考慮，對(duì)絕對(duì)控股、相對(duì)控股以及參股的子公司采取不同的集分權(quán)管理模式； 35 從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮，對(duì)公司戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性影響的核心業(yè)務(wù)板塊，采用集權(quán)管理；對(duì)公司戰(zhàn)略不會(huì)產(chǎn)生重大影響的非核心業(yè)務(wù)板塊采用分權(quán)管理； 考慮到集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)板塊實(shí)施的不同的管理控制模式：實(shí)施戰(zhàn)略型管控模式的適合采用相對(duì)集權(quán)的模式；投資型管理控制模式適合采用相對(duì)分權(quán)的模式。 考慮到內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)：直線職能型采用集權(quán)，事業(yè)部 制的一般采用相對(duì)集權(quán)，控股子公司一般采用相對(duì)分權(quán)。 （三）未來階段性方案 確定財(cái)務(wù)管理模式的基本思路是： 對(duì)于核心業(yè)務(wù)且收入比重較大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行集權(quán)模式；如：商貿(mào)板塊； 對(duì)屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)但收入規(guī)模不大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行相對(duì)集權(quán)的模式；如：物流板塊、進(jìn)出口板塊； 對(duì)于潛在行業(yè)的新業(yè)務(wù)和正在培育的新業(yè)務(wù)實(shí)行相對(duì)分權(quán)的模式；如：投資板塊。 在未來 3 年內(nèi)，集團(tuán)公司進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)一、業(yè)務(wù)重 36 組過程中，需要通過財(cái)務(wù)集權(quán)來整合、調(diào)整資源配置，強(qiáng)化集團(tuán)公司的戰(zhàn)略地位，建立完善管理控制體系，使各業(yè)務(wù)板塊在服從集團(tuán)公司統(tǒng)一利益的框架 下追求各業(yè)務(wù)板塊的利益最大化。只有在第一階段集權(quán)的基礎(chǔ)上，才能比較順利的進(jìn)入第二階段部分板塊業(yè)務(wù)相對(duì)分權(quán)的階段。 1. 第一階段（ 20xx－ 20xx 年） 對(duì)商貿(mào)板塊的公司采取集權(quán)模式，對(duì)物流、進(jìn)出口板塊以及投資板塊下的公司采取相對(duì)集權(quán)的模式； 2. 第二階段（ 20xx－ 20xx 年） 對(duì)商貿(mào)板塊中面向鐵路市場(chǎng)的鐵路專供業(yè)務(wù)采取集權(quán)模式，對(duì)于社會(huì)市場(chǎng)業(yè)務(wù)以及物流板塊、進(jìn)出口板塊采用相對(duì)集權(quán)的模式，對(duì)投資板塊的業(yè)務(wù)采用相對(duì)分權(quán)的模式。 37 （四）主要財(cái)務(wù)權(quán)限劃分 表 13：財(cái)務(wù)權(quán)限劃分 相對(duì)集權(quán)模式 相對(duì)分權(quán)模式 財(cái)務(wù)目 標(biāo)及規(guī)劃 ? 參與制定財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃 ? 審核財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃 財(cái)務(wù)政策和制度 ? 審核批準(zhǔn) ? 備案制 全面預(yù)算 ? 審核年初預(yù)算總指標(biāo)、分解指標(biāo)及編制標(biāo)準(zhǔn)； ? 審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及修正 ? 進(jìn)行預(yù)算的差異性分析 ? 參與預(yù)算完成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) ? 審核年初預(yù)算的總指標(biāo)； ? 審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及修正 ? 進(jìn)行預(yù)算的重大差異分析 融資及資金管理 ? 全面參與到內(nèi)外部融資和資金管理過程中 ? 融資及資金管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大事項(xiàng)的審批 資產(chǎn)管理 ? 全面參與到業(yè)務(wù)板塊公司投資項(xiàng)目的論證、審批以及資產(chǎn)的購(gòu)置、使用、處置的過程中 ? 投資及資產(chǎn)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和 重大事項(xiàng)的審批 人員管理 ? 業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人及下屬單位財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人的任免、考核；其他財(cái)務(wù)人員的調(diào)配及獎(jiǎng)懲 ? 其他采用備案制 ? 業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人的任免、考核 ? 其他采用備案制 38 五、財(cái)務(wù)管理體系 （一）總體框架 集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體系從管理對(duì)象的角度分為：融資及資金管理、資產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)信息管理和財(cái)務(wù)人員管理。從內(nèi)部控制的角度分為：內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。下面主要按照第一種分類闡述中鐵物資未來財(cái)務(wù)管理體系的重點(diǎn)。 （二）全面預(yù)算管理 1. 全面預(yù)算管理對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的重要意義 全面預(yù)算管理對(duì)中鐵物 資總公司未來幾年內(nèi)統(tǒng)一公司戰(zhàn)略、整合優(yōu)勢(shì)資源、快速擴(kuò)張、高效運(yùn)營(yíng)來說是一個(gè)不可缺少管理利器，它具有以下功能： （ 1） 規(guī)劃功能 全面預(yù)算是搭起公司總戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之間橋梁；中鐵物資 3－ 5 年的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于內(nèi)外部分析及未來環(huán)境預(yù)測(cè)制定出來的，而年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃則是根據(jù)對(duì)下一經(jīng)營(yíng)年度內(nèi)外部環(huán)境預(yù)測(cè)制定出來的；預(yù)算通過 39 內(nèi)部責(zé)任體系將年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃層層分解落實(shí)，使年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在總體目標(biāo)和可實(shí)施性上符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。 （ 2） 控制功能 中鐵物資在未來實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司作為出資者以及各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人作為經(jīng)營(yíng)者對(duì) 經(jīng)營(yíng)過程事前、事中、事后的控制，在控制的過程中將未知的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)盡量可預(yù)測(cè)，將可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)盡量減小，這樣才能體現(xiàn)出出資者監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者以及經(jīng)營(yíng)者自身努力實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過程。 （ 3） 溝通協(xié)調(diào)功能 在未來幾年，中鐵物資按照現(xiàn)代企業(yè)制度調(diào)整下屬投資控股子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，母公司作為出資人不能隨意干預(yù)子公司的日常經(jīng)營(yíng)。預(yù)算實(shí)施過程則為母公司提供了一個(gè)很好的與子公司進(jìn)行溝通的機(jī)會(huì)；此外，在溝通基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊之間的預(yù)算指標(biāo)，達(dá)到資源的最優(yōu)配置。 40 （ 4） 激勵(lì)約束功能 預(yù)算的過程不僅有目標(biāo)的制定、實(shí)施，還包括業(yè)績(jī)的考評(píng)，是對(duì)各責(zé) 任主體完成預(yù)算情況的評(píng)價(jià)，達(dá)到激勵(lì)約束各責(zé)任主體在服從公司整體利益的前提下，追求各責(zé)任中心的利益最大化。 2. 實(shí)施全面預(yù)算具備的保障機(jī)制 （ 1） 高層領(lǐng)導(dǎo)高度重視并全力支持 中鐵物資高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)推行全面預(yù)算管理有深刻地認(rèn)識(shí)，給予高度重視，并以積極的態(tài)度給予支持，是全面預(yù)算管理體系順利推行、實(shí)施的前提。 （ 2） 全體員工充分認(rèn)識(shí)并積極參與 全面預(yù)算管理不僅是集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及幾個(gè)職能部門的工作，而且需要全體員工的參與。全面預(yù)算要?jiǎng)澐值阶钚∝?zé)任中心，在責(zé)任中心的人員或多或少地會(huì)參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行過程中。因此，全面預(yù)算只有在大多 數(shù)員工理解、支持下才能順利推行、實(shí)施。 41 3. 預(yù)算管理的目標(biāo) （ 1） 第一階段（ 20xx－ 20xx 年） 讓集團(tuán)公司絕大多數(shù)認(rèn)識(shí)到推行預(yù)算管理的重要性和緊迫性，對(duì)預(yù)算實(shí)施過程有一個(gè)全面的了解，使大多數(shù)員工感受到自己的工作與預(yù)算管理緊密相連；集團(tuán)公司通過集權(quán)的方式推行全面預(yù)算管理，使整個(gè)管理體系結(jié)構(gòu)完整、適合公司發(fā)展； （ 2） 第二階段（ 20xx－ 20xx 年） 預(yù)算體系在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略執(zhí)行、資源配置、激勵(lì)約束子公司發(fā)展等方面發(fā)揮重要作用。 4. 預(yù)算模式的選擇 考慮到中鐵物資當(dāng)前的發(fā)展規(guī)模、管理水平和外部市場(chǎng)環(huán)境，應(yīng)選擇適合中鐵物資的預(yù) 算管理模式，具體如下： 由于中鐵物資目前所處特殊的市場(chǎng)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理機(jī)制轉(zhuǎn)型的期間，建議未來戰(zhàn)略規(guī)劃要求仍是以積極開拓鐵路外的大宗貿(mào)易為主，應(yīng)該以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式；這種模式主要通過對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的充分 42 調(diào)研和預(yù)測(cè)制定銷售計(jì)劃，編制銷售預(yù)算； 由于中鐵物資長(zhǎng)期以來的物資供應(yīng)以滿足鐵路市場(chǎng)需要為主，沒有成本控制和風(fēng)險(xiǎn)控制的意識(shí)，因此全面預(yù)算還需輔以成本、 風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)。由原來不做費(fèi)用預(yù)算到事前編制費(fèi)用預(yù)算，進(jìn)而做到比較科學(xué)地預(yù)測(cè)費(fèi)用；而預(yù)算編制的準(zhǔn)確與否，就是企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的過程，將原來不可控的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn) 為可控風(fēng)險(xiǎn)，將可控風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。 5. 預(yù)算的組織機(jī)構(gòu) （ 1） 計(jì)劃預(yù)算委員會(huì) 計(jì)劃預(yù)算委員會(huì)設(shè)在母公司，是預(yù)算管 理的權(quán)力機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、母公司各職能部門部長(zhǎng)、各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人以及外聘專家構(gòu)成；主要職責(zé)是： 審議確定集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的體系、機(jī)制、政策和程序； 審定、下達(dá)年初預(yù)算，調(diào)整或修訂年中預(yù)算； 按照權(quán)限劃分審批預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)和預(yù)算外事項(xiàng)； 43 根據(jù)預(yù)算執(zhí)行考評(píng)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰制度。 （ 2） 預(yù)算執(zhí)行與控制室 預(yù)算執(zhí)行與控制室是預(yù)算的日常管理機(jī) 構(gòu)，一般由各級(jí)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分別組成。主要職責(zé)是： 預(yù)算實(shí)施過程中的 組織、協(xié)調(diào)、溝通； 編制財(cái)務(wù)預(yù)算，審核匯總經(jīng)營(yíng)預(yù)算；在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行控制； 對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行差異性分析并反饋，為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供數(shù)據(jù)支持。 （ 3） 責(zé)任中心 責(zé)任中心是預(yù)算實(shí)施的主體，基本結(jié)構(gòu)如下圖，主要職責(zé)是： 44 圖 4：全面預(yù)算管理的責(zé)任體系