中國鐵路物資總公司人力資源規(guī)劃王海文(編輯修改稿)
2025-08-28 18:16 本頁面
【文章內容簡介】 析。通過研究歷史統(tǒng)計資料的各種比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內的比例關系，進而推算未來需求。（2）經濟計量模型。先將員工需求量與影響需求量的主要要素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來，再得出需求。工作研究法。通過工作研究，包括動作研究和時間研究，計算完成工作的工時定額和勞動定額，考慮變動因素，進而…以上提到的只是一般性的方法，當然，在現(xiàn)實情況，就要對它們加以靈活的運用。在人力資源規(guī)劃過程中，因為未來的組織機構，業(yè)務板塊都存在著發(fā)展的不確定性，因而將根據(jù)部門的大小、業(yè)務量的變化，再結合現(xiàn)實情況，作一個比例趨勢預測。（二）人力資源供給預測（1） 分析公司目前的職工狀況，如部門分布、技術知識水平、工種、年齡構成等；（2） 分析公司目前職工流動的情況及其原因，預測將來流動的態(tài)勢；（3） 掌握公司職工提拔和內部調動的情況，保證工作和職務的連續(xù)性；（4） 分析工作條件如休息制度、輪班制度的改變和出勤率的變動對職工供給的影響；（5） 掌握公司職工的供給來源和渠道。（三）未來組織機構下的人力資源布局或需求總公司層面各職能部門部門關鍵崗位部門人員數(shù)量資金管理中心正、副主任各1人6財務部正、副部長各1人8審計稽核部正、副部長各1人4戰(zhàn)略規(guī)劃部正、副部長各1人6投資管理部部長1人4人力資源部正、副部長各1人7法律事務部部長1人3信息技術部部長1人5國際合作部部長1人3行政管理部正、副部長各1人8注：行政管理部人員中不包括司機和值班室人員。中鐵商貿（1）中鐵商貿的職能部門職能部門關鍵崗位部門人員估計數(shù)量財務部正、副部長各1人6審計部部長1人2人力資源部部長1人4信息技術部部長1人3戰(zhàn)略規(guī)劃部部長1人3法律事務部部長1人2辦公室主任1人5證券部部長1人2注：辦公室人員中沒有包括司機或值班室等勤務人員。（2）中鐵商貿的業(yè)務部門A．過渡階段（）業(yè)務部門關鍵崗位部門人員估計數(shù)量油品部正、副部長各1人20鋼材貿易部正、部長各1人20鐵路裝備事業(yè)部部長1人18鋼軌事業(yè)部部長1人5煤炭事業(yè)部部長1人≤5人汽車貿易事業(yè)部部長1人≤5人注：油品部人員中包括了到兩石油公司的合資公司人員B．最終階段（）業(yè)務部門2006年部門人員估計數(shù)量2008年部門人員估計數(shù)量鋼材貿易事業(yè)部4060鐵路裝備事業(yè)部2440鋼軌事業(yè)部1212煤炭事業(yè)部720汽車貿易事業(yè)部512（四）現(xiàn)有人力資源的結構總公司層面中層以上的人員結構年齡結構：年齡區(qū)間比例40以下%4145歲%4650歲%5155歲25%55歲以上%學歷結構：學歷比例大專或大專以下%大學75%研究生%技術職稱：技術職稱比例初級%中級%高級64%所屬子公司管理層年齡結構：年齡區(qū)間比例40以下33%4145歲22%4650歲20%5155歲21%55歲以上4%學歷結構：學歷比例大專以下6%大?；虼笃?5%大學或大學以上49%（五）組織結構合適的人員結構配比隨著公司業(yè)務規(guī)模的迅速擴張，公司業(yè)務的復雜度、難度將逐步增加，為確保實現(xiàn)公司實現(xiàn)總體目標，并保持公司的整體活力，有必要在人員的年齡、性別、學歷、工作年限、在職時間等方面進行相應的優(yōu)化。據(jù)此初步提出未來人力資源結構的一些關鍵數(shù)據(jù)：指標2006年目標2008年目標年齡結構45歲或以下占50%，40歲以下至少占20%；子公司管理層：45歲或以下70%，其中40歲以下至少占40%。總公司中層以上：45歲或以下占70%，40歲以下至少占50%。子公司管理層：45歲或以下80%，其中40歲以下至少占60%。學歷結構總公司中層以上：大學以上學歷達85%以上；子公司管理層：大學以上學歷達80%以上?？偣局袑右陨希捍髮W以上學歷達85%以上；子公司管理層：大學以上學歷達80%以上。管理業(yè)務人員結構各子公司的管理、業(yè)務人員的比例為1：5各子公司的管理、業(yè)務人員的比例為1：8（六）現(xiàn)有人力資源在未來的變化情況據(jù)新華信提出的改革方案，總公司的管理層通過競聘，將精簡、壓縮，剩下人員部分進入子公司或各板塊業(yè)務的管理層，當然也可以充實到業(yè)務第一線。各地子公司的管理層，大部分進入商貿板塊的各個事業(yè)部，或進入其它業(yè)務板塊的管理層或業(yè)務一線。（七）預測人才需求的方向商貿板塊是未來中鐵物資總公司的最重要支撐業(yè)務板塊，同時，物流、進出口、房地產都將成為中鐵物資的重要業(yè)務板塊。從總公司的人員結構來看，未來人才最根本的需求方向是業(yè)務人才，包括營銷人才、外貿人才、物流專業(yè)人才、房地產開發(fā)管理人才。四、人力資源戰(zhàn)略實施（一）人力資源績效考核績效考核的原則（針對不同的層次）中、高層管理者：評價以職責為基礎，通過嚴密的業(yè)績評價系統(tǒng)進行。對中高層人員的評價以中長期業(yè)績?yōu)橹?，還包括以國際化和專家化為導向的能力評價及忠誠度?；鶎尤藛T：對基層人員而言，評價以短期業(yè)績?yōu)橹?，但能力提升、態(tài)度同樣重要。績效考核的可能方法對績效考核，可考慮使用KPI績效評估體系。KPI指標體系具有如下的特點：與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系：指標是否能和戰(zhàn)略目標相吻合?可控性：結果是否能在職責范圍內可控? 可實施性：是否能采取行動以提高績效?簡明性：指標是否簡單并能被清楚的理解?可信性：指標是否難以操縱?整合性：標是否能有機地將整個組織聯(lián)系起來?可衡量性：指標是否能量化? 與整個指標體系一致：相關指標是否有沖突？績效評估時，采用如下的步驟：步驟1：首先確實掌握該職務的工作內容；通過與該職務的直接上級、主管經理進行溝通，找出該職務工作的關鍵點在哪里。這些關鍵點就是在績效評估是需要重點評估的內容；找到關鍵點之后，將各關鍵點所占的比例明確下來。步驟2：對于硬指標要列明詳細的計算公式，以便于評分人操作；對于軟指標應設計相應的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標準等。步驟3：將確定的KPI目標每個關鍵點的內容進行細化，最終確定獲得每項獲得滿分的標準結果；評估標準是KPI各項指標的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度。步驟4：每項指標從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標準的一系列過程；明確KPI指標原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人。關鍵要素：216。 KPI評估流程設計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作；216。 KPI指標能夠反映該崗位主要工作成果；216。 通過合理設計的表格反映出軟指標評估的內容?？冃гu估流程：（1） 績效合同簽訂：發(fā)展戰(zhàn)略及年度經營計劃，選擇考核指標，設定權重，量化目標，協(xié)商簽定績效責任狀；（2） 績效跟蹤，定期收集數(shù)據(jù)，分析及統(tǒng)計結合，交流結果。這里還有一個適時結果反饋，如果據(jù)實際情況，發(fā)現(xiàn)以前制定的績效目標與現(xiàn)實情況差距較大，應反饋給計劃部分，對計劃和預算作出相應的調整；（3） 各階段業(yè)績考核，確定獎金及股權數(shù)值，確定固定工資提高幅度，確定崗位的提升及免職。（二）薪酬激勵薪酬激勵的總體思想和原則薪酬的制定最基本的要體現(xiàn)兩大原則：成本和公平性原則。（1）成本原則（1） 與企業(yè)的縱向歷史比較。主要是兩方面，與縱向的人工成本比較，還有就是與以前的營業(yè)收入。（2） 考慮公司的投資發(fā)展規(guī)劃。未來公司的財務目標和人力資源的發(fā)展都可影響公司的薪酬水平。如果公司的財務目標較高，又處于大力引進人才階段，那么公司整體的薪酬水平不會太高，只要保持合適的激勵即可。（3） 公司所能承受的最大的人工成本。由此，公司將確定一個人工成本與公司總成本的比例。（2）公平性原則（1） 與公司外部相
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