【正文】 度腦力勞動(dòng)工作地點(diǎn)穩(wěn)定度累計(jì)出差時(shí)間小于1個(gè)月/年累計(jì)出差時(shí)間1～3個(gè)月/年累計(jì)出差時(shí)間3～6個(gè)月/年累計(jì)出差時(shí)間6～9個(gè)月/年累計(jì)出差時(shí)間大于9個(gè)月/年創(chuàng)新與開(kāi)拓全部工作為程序化、規(guī)范化，無(wú)需開(kāi)拓創(chuàng)新工作基本規(guī)范化，偶爾需要開(kāi)拓創(chuàng)新工作時(shí)常需要開(kāi)拓和創(chuàng)新工作性質(zhì)本身即為開(kāi)拓和創(chuàng)新的工作緊張度工作的節(jié)奏、時(shí)限自己掌握，沒(méi)有緊迫感大部分時(shí)間的工作節(jié)奏、時(shí)限自己掌握，有時(shí)比較緊張，但時(shí)間持續(xù)不長(zhǎng)工作的節(jié)奏、時(shí)限自己無(wú)法控制，明顯感到工作緊張工作需要加快工作節(jié)奏，持續(xù)保持注意力高度集中，每天下班時(shí)經(jīng)常明顯感到疲勞工作均衡性一般沒(méi)有忙閑不均的現(xiàn)象有時(shí)忙閑不均，但有規(guī)律性經(jīng)常有忙閑不均的現(xiàn)象，且沒(méi)有明顯的規(guī)律工作經(jīng)常忙閑不均，而且忙的時(shí)間持續(xù)很長(zhǎng)，打破正常的作息時(shí)間一級(jí)因素：工作環(huán)境因素二級(jí)因素崗位要求評(píng)分工作時(shí)間特征按正常時(shí)間上下班基本按正常時(shí)間上下班，偶爾需要早到遲退上下班時(shí)間視工作具體情況而定，但有一定事實(shí)上的規(guī)律，自己可以控制安排上下班時(shí)間根據(jù)工作具體情況而定，并無(wú)規(guī)律可循，自己無(wú)法安排控制（5）崗位評(píng)估的流程216。設(shè)定總分為1000分。 設(shè)立員工職業(yè)生涯的能力發(fā)展途徑。 判斷企業(yè)當(dāng)前、未來(lái)合適的雇員規(guī)模與結(jié)構(gòu)；216。 薪資級(jí)別的建立基礎(chǔ)；216。 在企業(yè)內(nèi)部同一個(gè)功能內(nèi)或不同的功能中明確各崗位的工作等級(jí)；216。對(duì)于各崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，應(yīng)該及時(shí)反饋給評(píng)價(jià)小組，以便及時(shí)糾正偏差。參加對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)的人員，必須獨(dú)立地對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，不允許相互參考；216。所有崗位必須通過(guò)同一套評(píng)價(jià)工具和同一評(píng)價(jià)小組進(jìn)行評(píng)價(jià)；216。崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的是工作的崗位而不是目前在這個(gè)崗位上工作的人；216。評(píng)價(jià)因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實(shí)際，這需要在實(shí)際評(píng)價(jià)前，與評(píng)價(jià)人員進(jìn)行充分的溝通，盡可能使各類評(píng)價(jià)因素切合公司實(shí)際；216。崗位評(píng)價(jià)考察的各項(xiàng)因素，彼此間是相互獨(dú)立的，各項(xiàng)因素都有其各自的評(píng)價(jià)范圍，這些范圍彼此間是沒(méi)有重疊的；216。（1）崗位評(píng)估的六大原則216。通過(guò)評(píng)估，可以解決的內(nèi)部管理問(wèn)題有：跨部門的崗位價(jià)值平衡性；薪資級(jí)別的建立基礎(chǔ)；總體崗位基本工資支付政策的依據(jù)。對(duì)中鐵物資來(lái)說(shuō)，崗位評(píng)估解決中鐵物資只有崗位沒(méi)有職等的問(wèn)題，建立全集團(tuán)統(tǒng)一完善的職位等級(jí)體系，便于崗位管理、職業(yè)發(fā)展和薪酬等級(jí)的制定?？傮w上，總公司及各業(yè)務(wù)板塊，或者是公司內(nèi)的不同層級(jí)，可采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)，但要充分體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用?？煽紤]工資＋獎(jiǎng)金＋中額福利＋期權(quán)（小部分人員）的多元組合?？煽紤]以年薪制為基礎(chǔ)，結(jié)合期權(quán)、高額福利、商業(yè)保險(xiǎn)的多元組合。其中：干部薪酬以職責(zé)為基礎(chǔ)，根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)計(jì)發(fā)；員工薪金則通常以工為計(jì)發(fā)依據(jù)。激勵(lì)政策的核心是薪酬政策。（4）薪酬管理應(yīng)包括三個(gè)部分：戰(zhàn)略性薪酬管理（ESOP、股票期權(quán)、MBO）；激勵(lì)性薪酬管理，薪酬與績(jī)效考核及職業(yè)發(fā)展相結(jié)合；事務(wù)性薪酬管理，薪酬管理流程、薪酬管理制度。與公司內(nèi)部的崗位價(jià)值評(píng)估大體相配；（3） 自我的公平性。（2）公平性原則（1） 與公司外部相比有一定的公平性。（3） 公司所能承受的最大的人工成本。未來(lái)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和人力資源的發(fā)展都可影響公司的薪酬水平。主要是兩方面，與縱向的人工成本比較，還有就是與以前的營(yíng)業(yè)收入。（二）薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)的總體思想和原則薪酬的制定最基本的要體現(xiàn)兩大原則：成本和公平性原則?？?jī)效評(píng)估流程：（1） 績(jī)效合同簽訂：發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，選擇考核指標(biāo)，設(shè)定權(quán)重，量化目標(biāo)，協(xié)商簽定績(jī)效責(zé)任狀；（2） 績(jī)效跟蹤，定期收集數(shù)據(jù)，分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合，交流結(jié)果。 KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作成果；216。關(guān)鍵要素：216。步驟3：將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果；評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項(xiàng)指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績(jī)效評(píng)估是需要重點(diǎn)評(píng)估的內(nèi)容；找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來(lái)。績(jī)效考核的可能方法對(duì)績(jī)效考核，可考慮使用KPI績(jī)效評(píng)估體系。對(duì)中高層人員的評(píng)價(jià)以中長(zhǎng)期業(yè)績(jī)?yōu)橹?，還包括以國(guó)際化和專家化為導(dǎo)向的能力評(píng)價(jià)及忠誠(chéng)度。從總公司的人員結(jié)構(gòu)來(lái)看，未來(lái)人才最根本的需求方向是業(yè)務(wù)人才，包括營(yíng)銷人才、外貿(mào)人才、物流專業(yè)人才、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)管理人才。各地子公司的管理層，大部分進(jìn)入商貿(mào)板塊的各個(gè)事業(yè)部，或進(jìn)入其它業(yè)務(wù)板塊的管理層或業(yè)務(wù)一線。總公司中層以上：大學(xué)以上學(xué)歷達(dá)85%以上；子公司管理層：大學(xué)以上學(xué)歷達(dá)80%以上。子公司管理層：45歲或以下80%，其中40歲以下至少占60%。據(jù)此初步提出未來(lái)人力資源結(jié)構(gòu)的一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)：指標(biāo)2006年目標(biāo)2008年目標(biāo)年齡結(jié)構(gòu)45歲或以下占50%，40歲以下至少占20%；子公司管理層：45歲或以下70%，其中40歲以下至少占40%。中鐵商貿(mào)（1）中鐵商貿(mào)的職能部門職能部門關(guān)鍵崗位部門人員估計(jì)數(shù)量財(cái)務(wù)部正、副部長(zhǎng)各1人6審計(jì)部部長(zhǎng)1人2人力資源部部長(zhǎng)1人4信息技術(shù)部部長(zhǎng)1人3戰(zhàn)略規(guī)劃部部長(zhǎng)1人3法律事務(wù)部部長(zhǎng)1人2辦公室主任1人5證券部部長(zhǎng)1人2注：辦公室人員中沒(méi)有包括司機(jī)或值班室等勤務(wù)人員。（二）人力資源供給預(yù)測(cè)（1） 分析公司目前的職工狀況，如部門分布、技術(shù)知識(shí)水平、工種、年齡構(gòu)成等；（2） 分析公司目前職工流動(dòng)的情況及其原因，預(yù)測(cè)將來(lái)流動(dòng)的態(tài)勢(shì)；（3） 掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動(dòng)的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性；（4） 分析工作條件如休息制度、輪班制度的改變和出勤率的變動(dòng)對(duì)職工供給的影響；（5） 掌握公司職工的供給來(lái)源和渠道。通過(guò)工作研究，包括動(dòng)作研究和時(shí)間研究，計(jì)算完成工作的工時(shí)定額和勞動(dòng)定額，考慮變動(dòng)因素，進(jìn)而…以上提到的只是一般性的方法，當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)情況，就要對(duì)它們加以靈活的運(yùn)用。先將員工需求量與影響需求量的主要要素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來(lái)，再得出需求。通過(guò)研究歷史統(tǒng)計(jì)資料的各種比例關(guān)系，考慮未來(lái)情況的變動(dòng)，估計(jì)預(yù)測(cè)期內(nèi)的比例關(guān)系，進(jìn)而推算未來(lái)需求。細(xì)分為兩種方法。由人力資源部先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級(jí)部門自行確定用人計(jì)劃。由部門經(jīng)理或負(fù)責(zé)人向自己的上級(jí)主管提出用人要求和建議，征得上級(jí)主管的同意，人力資源部統(tǒng)計(jì)總的需求。三、總公司未來(lái)人力資源需求（一）人力資源需求預(yù)測(cè)的方法通常有三種方法：經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法。體現(xiàn)人力資源的基本功能：事業(yè)平臺(tái)：給員工提供廣闊的事業(yè)舞臺(tái)，創(chuàng)造個(gè)人成就感和實(shí)現(xiàn)個(gè)人的社會(huì)價(jià)值；成長(zhǎng)平臺(tái)：提供培訓(xùn)條件、職業(yè)發(fā)展路徑和以貢獻(xiàn)為尺度的回報(bào)，搭建能力、職業(yè)發(fā)展和生活質(zhì)量持續(xù)上升的階梯；競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)：提供業(yè)績(jī)導(dǎo)向的內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，形成優(yōu)勝劣汰雙通道；基本保障平臺(tái)：提供就業(yè)機(jī)會(huì)和基本生活條件。 因此，在設(shè)計(jì)的人力資源部中，新增了規(guī)劃組織、權(quán)責(zé)劃分、規(guī)劃職位設(shè)計(jì)，制定薪資架構(gòu)和績(jī)效考核等專業(yè)管理功能，以實(shí)現(xiàn)策略性專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色定位同時(shí)我們強(qiáng)調(diào)人力資源部門在執(zhí)行招聘,培訓(xùn)等職能的時(shí)候所處的角色是“支持者”而非“主導(dǎo)者”,具體的確定招聘培訓(xùn)需求，執(zhí)行人員篩選,確定錄用都是由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé),由人力資源部門進(jìn)行審核把關(guān)?，F(xiàn)代管理將勞動(dòng)工資職能轉(zhuǎn)移到人力資源部薪資管理組，主要是出于強(qiáng)調(diào)報(bào)酬必須與績(jī)效考核的結(jié)果充分掛鉤的考慮，通過(guò)建立獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可機(jī)制來(lái)激勵(lì)員工績(jī)效。組織機(jī)構(gòu)企業(yè)人力資源部按照各管理功能的性質(zhì)不同，劃分為六個(gè)小組:（1） 人力規(guī)劃小組根據(jù)公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)和人力資源策略確認(rèn)人力供給管道，規(guī)劃人力配置，活化人力運(yùn)用；（2） 招聘小組則根據(jù)人力配置規(guī)劃進(jìn)行相應(yīng)的人才引進(jìn)；（3） 培訓(xùn)小組負(fù)責(zé)現(xiàn)有人力的持續(xù)性發(fā)展，引進(jìn)新技能，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力；（4） 薪資管理小組負(fù)責(zé)員工的薪資體系的建立以及日常的薪資發(fā)放；（5） 績(jī)效考核小組負(fù)責(zé)人員的績(jī)效考核，使報(bào)酬充分反映對(duì)員工表現(xiàn)的認(rèn)可程度；（6） 行政小組負(fù)責(zé)員工檔案管理，員工勞動(dòng)關(guān)系管理。 相關(guān)層次管理者在人力資源方面