【正文】 管理過(guò)程中216。 審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及修正216。 參與預(yù)算完成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)216。 審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及修正216。 備案制全面預(yù)算216。 審核財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃財(cái)務(wù)政策和制度216。 主要財(cái)務(wù)權(quán)限劃分相對(duì)集權(quán)模式相對(duì)分權(quán)模式財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃216。只有在第一階段集權(quán)的基礎(chǔ)上，才能比較順利的進(jìn)入第二階段部分板塊業(yè)務(wù)相對(duì)分權(quán)的階段?？毓勺庸疽话悴捎孟鄬?duì)分權(quán)。從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮，對(duì)公司戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性影響的核心業(yè)務(wù)板塊，采用集權(quán)管理；對(duì)公司戰(zhàn)略不會(huì)產(chǎn)生重大影響的非核心業(yè)務(wù)板塊采用分權(quán)管理；考慮到集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)板塊實(shí)施的不同的管理控制模式：實(shí)施戰(zhàn)略型管控模式的適合采用相對(duì)集權(quán)；投資型管理控制模式適合采用相對(duì)分權(quán)的模式。在確保子公司追求自身利益最大化的過(guò)程中，沿著實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)運(yùn)行。圖：（三）財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)模式 對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識(shí)中鐵物資長(zhǎng)期處于兩級(jí)法人相對(duì)獨(dú)立的管理模式，總部的戰(zhàn)略管理和整合資源的能力相對(duì)較弱，向集團(tuán)公司的集分權(quán)模式轉(zhuǎn)變是未來(lái)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。在調(diào)整2－3年后，隨著財(cái)務(wù)管理體系、規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步到位，再將商貿(mào)板塊的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)從母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中分離出來(lái)。財(cái)務(wù)部（或派出財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)）：1. 進(jìn)行日?，F(xiàn)金收支、會(huì)計(jì)核算以及報(bào)表編制；2. 負(fù)責(zé)所在分/子公司的預(yù)算編制、匯總、控制；3. 負(fù)責(zé)所在分/子公司的資產(chǎn)管理；4. 負(fù)責(zé)所在分/子公司經(jīng)營(yíng)分析的財(cái)務(wù)分析；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略賦予財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能為前提設(shè)置的；立足目前企業(yè)所處的實(shí)際情況，著眼于未來(lái)發(fā)展；組織機(jī)構(gòu)內(nèi)外部邊界清晰，明確職責(zé)，分工合作；提高財(cái)務(wù)組織的工作效率；崗位設(shè)置與職責(zé)設(shè)置符合內(nèi)部控制的原則；因職設(shè)崗，不因人設(shè)崗；可以一人多崗，一崗多人。B. 下屬運(yùn)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)下屬運(yùn)營(yíng)單位一般是分公司或子公司的形式。財(cái)務(wù)部：1. 在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下，制定業(yè)務(wù)板塊的相關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)劃、政策及制度；2. 負(fù)責(zé)各板塊事業(yè)部的會(huì)計(jì)核算及相關(guān)報(bào)表管理；3. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的稅務(wù)籌劃及管理；4. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理；5. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。2) 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)A. 業(yè)務(wù)板塊二級(jí)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在二級(jí)子公司一般僅設(shè)置財(cái)務(wù)部，不單獨(dú)設(shè)置資金部，將相應(yīng)的職能并入財(cái)務(wù)部?？倳?huì)計(jì)師1. 參與制定集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式，明確集團(tuán)財(cái)務(wù)工作發(fā)展方向；2. 負(fù)責(zé)審核集團(tuán)公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如：重大投融資方案、年度預(yù)決算方案、利潤(rùn)分配方案、中高管人員的薪酬激勵(lì)方案以及業(yè)務(wù)板塊年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案等；3. 負(fù)責(zé)審批集團(tuán)公司重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如：集團(tuán)財(cái)務(wù)政策和制度、重大投融資支出、集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員調(diào)動(dòng)；4. 組織領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司日常重大財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，如：全面預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)檢查、制度建設(shè)等；5. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員體系化建設(shè)及相關(guān)的重大事項(xiàng)，如：提名集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人；對(duì)派出到各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審核意見(jiàn)，對(duì)業(yè)務(wù)板塊下屬分/子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審批意見(jiàn)B. 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部：1. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師擬定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，以及統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、制度；2. 負(fù)責(zé)母公司的會(huì)計(jì)核算及集團(tuán)公司的合并報(bào)表編制；3. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的稅務(wù)籌劃及管理，辦理母公司的涉稅業(yè)務(wù)；4. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理；5. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師開(kāi)展全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，集團(tuán)公司預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。職能劃分財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分是在既定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和功能界定的前提下，其中大部分職能是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的主要職能，部分職能是配合其他職能部門(mén)共同完成。為母公司作為出資者實(shí)現(xiàn)投資收益最大化，對(duì)其所投資金或資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)控，調(diào)整存量資本結(jié)構(gòu)、配置財(cái)務(wù)資源，成為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的重要支持部門(mén)。由于服務(wù)、監(jiān)控的對(duì)象不同，就決定了各自的目標(biāo)、職能、權(quán)限的差異。2) 在第二階段（2007－2009年）在全面預(yù)算管理順利實(shí)施的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，使各項(xiàng)功能逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，提供信息，支持決策；監(jiān)督運(yùn)營(yíng)，防范風(fēng)險(xiǎn)；參與經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)造價(jià)值。圖：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)目標(biāo)、角色、功能轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)功能界定的調(diào)整1) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及相關(guān)的政策、制度的制定制定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃以及各業(yè)務(wù)板塊不同的財(cái)務(wù)分戰(zhàn)略和規(guī)劃；通過(guò)財(cái)務(wù)政策與制度指導(dǎo)、約束各業(yè)務(wù)板塊的成員單位實(shí)現(xiàn)集團(tuán)共同的財(cái)務(wù)目標(biāo)；2) 戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)決策支持通過(guò)對(duì)各經(jīng)營(yíng)實(shí)體經(jīng)營(yíng)情況的分析，為集團(tuán)的戰(zhàn)略決策層及各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)決策提供信息支持；3) 監(jiān)督、控制及協(xié)調(diào)通過(guò)投融資管理等集團(tuán)內(nèi)部有限的財(cái)務(wù)資源，監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施執(zhí)行、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；4) 為經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)負(fù)責(zé)不同會(huì)計(jì)主體的基本核算，準(zhǔn)確、全面地記錄。（一）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及功能界定中鐵物資財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在長(zhǎng)期的計(jì)劃行政體制下，功能定位更多的是基于行政管理基礎(chǔ)上的，而不是產(chǎn)權(quán)制度下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及管理體系，功能單一，不能適應(yīng)總公司提出的“二次創(chuàng)業(yè)，快速發(fā)展”的要求，需要進(jìn)行調(diào)整。5. 主營(yíng)收入結(jié)構(gòu)2006年集采專(zhuān)供市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重下降為47％，社會(huì)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重上升為53％；商貿(mào)、物流業(yè)務(wù)收入比例保持在97％，是公司的核心業(yè)務(wù)。3. 凈資產(chǎn)及投資收益能力在實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn)2006年凈資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到45億元，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到6％；％。表：2004年－2006年中鐵物資整體財(cái)務(wù)目標(biāo)金額單位：億元2003年第一階段2004年2005年2006年3年平均經(jīng)營(yíng)規(guī)模主營(yíng)業(yè)務(wù)收入263 300 350 420 357 增長(zhǎng)率　14%17%20%17%資產(chǎn)總額130 135 140 150 142 增長(zhǎng)率　4%4%7%5%盈利能力利潤(rùn)總額 1．8 增長(zhǎng)率　43%60%69%57%銷(xiāo)售利潤(rùn)率%%%%%投資收益凈資產(chǎn)總額25 30 36 4537 增長(zhǎng)率　20%20%25%22%凈資產(chǎn)收益率%%%%%輔助指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率%%%%%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率　%%%%收入結(jié)構(gòu)集采專(zhuān)供市場(chǎng)收入%%%%商貿(mào)、物流板塊業(yè)務(wù)收入%98%%%表：2004年－2006年中鐵物資各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)金額單位：億元　2004年2005年2006年商貿(mào)板塊收入 商貿(mào)板塊利潤(rùn)總額 銷(xiāo)售利潤(rùn)率%%%物流板塊收入 物流板塊利潤(rùn) 物流板塊利潤(rùn)率%%%進(jìn)出口收入 進(jìn)出口利潤(rùn) 進(jìn)出口利潤(rùn)率%%%房地產(chǎn)收入 房地產(chǎn)利潤(rùn) 房地產(chǎn)利潤(rùn)率　　%表：2004年－2006年中鐵物資商貿(mào)板塊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)金額單位：億元　2004年2005年2006年銷(xiāo)售收入毛利毛利率銷(xiāo)售收入毛利毛利率銷(xiāo)售收入毛利毛利率商貿(mào)板塊收入 % % %集采專(zhuān)供業(yè)務(wù) % % %其中：鋼軌 % % % 油品 % % % 機(jī)電 % %