【正文】 管理過程中216。 審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及修正216。 參與預(yù)算完成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)216。 審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及修正216。 備案制全面預(yù)算216。 審核財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃財(cái)務(wù)政策和制度216。 主要財(cái)務(wù)權(quán)限劃分相對(duì)集權(quán)模式相對(duì)分權(quán)模式財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃216。只有在第一階段集權(quán)的基礎(chǔ)上，才能比較順利的進(jìn)入第二階段部分板塊業(yè)務(wù)相對(duì)分權(quán)的階段。控股子公司一般采用相對(duì)分權(quán)。從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮，對(duì)公司戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性影響的核心業(yè)務(wù)板塊，采用集權(quán)管理；對(duì)公司戰(zhàn)略不會(huì)產(chǎn)生重大影響的非核心業(yè)務(wù)板塊采用分權(quán)管理；考慮到集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)板塊實(shí)施的不同的管理控制模式：實(shí)施戰(zhàn)略型管控模式的適合采用相對(duì)集權(quán)；投資型管理控制模式適合采用相對(duì)分權(quán)的模式。在確保子公司追求自身利益最大化的過程中，沿著實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)運(yùn)行。圖：（三）財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)模式 對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識(shí)中鐵物資長(zhǎng)期處于兩級(jí)法人相對(duì)獨(dú)立的管理模式，總部的戰(zhàn)略管理和整合資源的能力相對(duì)較弱，向集團(tuán)公司的集分權(quán)模式轉(zhuǎn)變是未來財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。在調(diào)整2－3年后，隨著財(cái)務(wù)管理體系、規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步到位，再將商貿(mào)板塊的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)從母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中分離出來。財(cái)務(wù)部（或派出財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)）：1. 進(jìn)行日?，F(xiàn)金收支、會(huì)計(jì)核算以及報(bào)表編制；2. 負(fù)責(zé)所在分/子公司的預(yù)算編制、匯總、控制；3. 負(fù)責(zé)所在分/子公司的資產(chǎn)管理；4. 負(fù)責(zé)所在分/子公司經(jīng)營(yíng)分析的財(cái)務(wù)分析；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略賦予財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能為前提設(shè)置的；立足目前企業(yè)所處的實(shí)際情況，著眼于未來發(fā)展；組織機(jī)構(gòu)內(nèi)外部邊界清晰，明確職責(zé)，分工合作；提高財(cái)務(wù)組織的工作效率；崗位設(shè)置與職責(zé)設(shè)置符合內(nèi)部控制的原則；因職設(shè)崗，不因人設(shè)崗；可以一人多崗，一崗多人。B. 下屬運(yùn)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)下屬運(yùn)營(yíng)單位一般是分公司或子公司的形式。財(cái)務(wù)部：1. 在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下，制定業(yè)務(wù)板塊的相關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)劃、政策及制度；2. 負(fù)責(zé)各板塊事業(yè)部的會(huì)計(jì)核算及相關(guān)報(bào)表管理；3. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的稅務(wù)籌劃及管理；4. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理；5. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。2) 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)A. 業(yè)務(wù)板塊二級(jí)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在二級(jí)子公司一般僅設(shè)置財(cái)務(wù)部，不單獨(dú)設(shè)置資金部，將相應(yīng)的職能并入財(cái)務(wù)部?？倳?huì)計(jì)師1. 參與制定集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式，明確集團(tuán)財(cái)務(wù)工作發(fā)展方向；2. 負(fù)責(zé)審核集團(tuán)公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如：重大投融資方案、年度預(yù)決算方案、利潤(rùn)分配方案、中高管人員的薪酬激勵(lì)方案以及業(yè)務(wù)板塊年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案等；3. 負(fù)責(zé)審批集團(tuán)公司重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如：集團(tuán)財(cái)務(wù)政策和制度、重大投融資支出、集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員調(diào)動(dòng)；4. 組織領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司日常重大財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，如：全面預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)檢查、制度建設(shè)等；5. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員體系化建設(shè)及相關(guān)的重大事項(xiàng)，如：提名集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人；對(duì)派出到各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審核意見，對(duì)業(yè)務(wù)板塊下屬分/子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審批意見B. 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部：1. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師擬定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，以及統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、制度；2. 負(fù)責(zé)母公司的會(huì)計(jì)核算及集團(tuán)公司的合并報(bào)表編制；3. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的稅務(wù)籌劃及管理，辦理母公司的涉稅業(yè)務(wù)；4. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理；5. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師開展全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，集團(tuán)公司預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。職能劃分財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分是在既定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和功能界定的前提下，其中大部分職能是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的主要職能，部分職能是配合其他職能部門共同完成。為母公司作為出資者實(shí)現(xiàn)投資收益最大化，對(duì)其所投資金或資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)控，調(diào)整存量資本結(jié)構(gòu)、配置財(cái)務(wù)資源，成為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的重要支持部門。由于服務(wù)、監(jiān)控的對(duì)象不同，就決定了各自的目標(biāo)、職能、權(quán)限的差異。2) 在第二階段（2007－2009年）在全面預(yù)算管理順利實(shí)施的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，使各項(xiàng)功能逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經(jīng)營(yíng)管理過程，提供信息，支持決策；監(jiān)督運(yùn)營(yíng)，防范風(fēng)險(xiǎn)；參與經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)造價(jià)值。圖：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)目標(biāo)、角色、功能轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)功能界定的調(diào)整1) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及相關(guān)的政策、制度的制定制定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃以及各業(yè)務(wù)板塊不同的財(cái)務(wù)分戰(zhàn)略和規(guī)劃；通過財(cái)務(wù)政策與制度指導(dǎo)、約束各業(yè)務(wù)板塊的成員單位實(shí)現(xiàn)集團(tuán)共同的財(cái)務(wù)目標(biāo)；2) 戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)決策支持通過對(duì)各經(jīng)營(yíng)實(shí)體經(jīng)營(yíng)情況的分析，為集團(tuán)的戰(zhàn)略決策層及各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)決策提供信息支持；3) 監(jiān)督、控制及協(xié)調(diào)通過投融資管理等集團(tuán)內(nèi)部有限的財(cái)務(wù)資源，監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施執(zhí)行、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；4) 為經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)負(fù)責(zé)不同會(huì)計(jì)主體的基本核算，準(zhǔn)確、全面地記錄。（一）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及功能界定中鐵物資財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在長(zhǎng)期的計(jì)劃行政體制下，功能定位更多的是基于行政管理基礎(chǔ)上的，而不是產(chǎn)權(quán)制度下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及管理體系，功能單一，不能適應(yīng)總公司提出的“二次創(chuàng)業(yè)，快速發(fā)展”的要求，需要進(jìn)行調(diào)整。5. 主營(yíng)收入結(jié)構(gòu)2006年集采專供市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重下降為47％，社會(huì)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重上升為53％；商貿(mào)、物流業(yè)務(wù)收入比例保持在97％，是公司的核心業(yè)務(wù)。3. 凈資產(chǎn)及投資收益能力在實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn)2006年凈資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到45億元，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到6％；％。表：2004年－2006年中鐵物資整體財(cái)務(wù)目標(biāo)金額單位：億元2003年第一階段2004年2005年2006年3年平均經(jīng)營(yíng)規(guī)模主營(yíng)業(yè)務(wù)收入263 300 350 420 357 增長(zhǎng)率　14%17%20%17%資產(chǎn)總額130 135 140 150 142 增長(zhǎng)率　4%4%7%5%盈利能力利潤(rùn)總額 1．8 增長(zhǎng)率　43%60%69%57%銷售利潤(rùn)率%%%%%投資收益凈資產(chǎn)總額25 30 36 4537 增長(zhǎng)率　20%20%25%22%凈資產(chǎn)收益率%%%%%輔助指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率%%%%%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率　%%%%收入結(jié)構(gòu)集采專供市場(chǎng)收入%%%%商貿(mào)、物流板塊業(yè)務(wù)收入%98%%%表：2004年－2006年中鐵物資各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)金額單位：億元　2004年2005年2006年商貿(mào)板塊收入 商貿(mào)板塊利潤(rùn)總額 銷售利潤(rùn)率%%%物流板塊收入 物流板塊利潤(rùn) 物流板塊利潤(rùn)率%%%進(jìn)出口收入 進(jìn)出口利潤(rùn) 進(jìn)出口利潤(rùn)率%%%房地產(chǎn)收入 房地產(chǎn)利潤(rùn) 房地產(chǎn)利潤(rùn)率　　%表：2004年－2006年中鐵物資商貿(mào)板塊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)金額單位：億元　2004年2005年2006年銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率商貿(mào)板塊收入 % % %集采專供業(yè)務(wù) % % %其中：鋼軌 % % % 油品 % % % 機(jī)電 % %