【正文】 個人事組織部門，在總公司的組織建設上發(fā)揮了重要的作用，也作了很多工作。人事組織處還提出了3321人才建設的長遠目標。特別重點加強對后備領導干部的培訓，鼓勵參加各種脫產(chǎn)短期培訓班和各種國家的資質(zhì)的學習，鼓勵參加MBA或EMBA學習。（1）積極推進勞動用工制度改革積極推進主輔分離，輔業(yè)改制工作。根據(jù)人員的變動情況，簽訂、變更和解除員工的勞動合同，同時解決好職工養(yǎng)老，醫(yī)療保險等問題。三、尚存在的不足和問題不可否認，中鐵物資近年來在人力資源上取得了不少的成績，但如果從現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理角度來看中鐵物資的人力資源，仍然存在諸多的不足和問題。對照公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，公司人力資源還沒有完全地納入或融入公司的整體戰(zhàn)略之中。3. 激勵和薪酬中鐵物資當前在激勵和薪酬方面最根本的問題是：沒有建立科學有效的薪酬體系，崗位的價值在薪酬中沒有得以充分的體現(xiàn)，沒有統(tǒng)一的薪酬標準，薪酬與績效掛鉤較少，沒有表現(xiàn)出公平的原則；激勵的手段單一，在目前的機制下也難以充分發(fā)揮激勵功能，薪酬作為激勵手段的重要手段之一，更是沒有發(fā)揮激勵的功能。5. 人才招聘中鐵物資公司管理人才的來源單一。正是由于中鐵物資整體的戰(zhàn)略發(fā)生改變、管理重點發(fā)生了變化，從而它在人力資源工作也將順勢而變，今后人力資源的重點在于：（1） 通過整合集團人力資源，為集團管理提升奠定基礎；（2） 強化業(yè)績管理，完善業(yè)績評價及激勵體系；（3） 業(yè)務變革有充足穩(wěn)定的人才供給渠道，能激勵人才、留住人才；（4） 合理應對資產(chǎn)處置、兼并帶來的人員經(jīng)濟補償、職工養(yǎng)老、醫(yī)療保險等問題。業(yè)務層面：推動變革管理，提供足夠的人才及政策支持以適應業(yè)務拓展和市場變化。職能層面：各項工作專業(yè)化，總體管理水平國內(nèi)領先；有充分的變革管理能力；使中鐵物資成為優(yōu)秀管理人才、專業(yè)人才的搖籃。核心策略：以制度建設和資源共享為切入點建立管理平臺；以人才培養(yǎng)與儲備體系為基礎，形成持續(xù)穩(wěn)定的人才供給渠道；以績效管理體系和激勵體系為基礎，形成統(tǒng)一的競爭平臺。 關注中層人力資源管理，167。 具體負責中層和一線人員人力資源管理；167。 執(zhí)行者：將人力資源管理視為其主要職責，親自執(zhí)行人力資源管理程序，保證部門員工獲得必要的培訓發(fā)展和提升。（三）部門組織構架設計說明共享式服務是新華信建議的人力資源組織結構，也是人力資源部遠期的發(fā)展方向，可通過統(tǒng)一的人力資源配置、統(tǒng)一設計員工發(fā)展、統(tǒng)一進行培訓管理等方式，將高技能或量大的管理功能集中，解決企業(yè)管理資源配置的問題，降低管理成本，提高服務效益。（四）人力資源管理的變化人力資源管理包括的內(nèi)容：面向全體員工的企業(yè)文化及管理理念；面向企業(yè)領導的人力資源戰(zhàn)略及高層人事管理；面向人力資源與業(yè)務部門的變革管理；面向全體員工的人力資源日常事務的實施；面向人力資源職能部門的管理工具。這又可以細分為兩種方法：（1）自上而下型。統(tǒng)計預測法。（2）經(jīng)濟計量模型。在人力資源規(guī)劃過程中，因為未來的組織機構，業(yè)務板塊都存在著發(fā)展的不確定性，因而將根據(jù)部門的大小、業(yè)務量的變化，再結合現(xiàn)實情況，作一個比例趨勢預測。（2）中鐵商貿(mào)的業(yè)務部門A．過渡階段（）業(yè)務部門關鍵崗位部門人員估計數(shù)量油品部正、副部長各1人20鋼材貿(mào)易部正、部長各1人20鐵路裝備事業(yè)部部長1人18鋼軌事業(yè)部部長1人5煤炭事業(yè)部部長1人≤5人汽車貿(mào)易事業(yè)部部長1人≤5人注：油品部人員中包括了到兩石油公司的合資公司人員B．最終階段（）業(yè)務部門2006年部門人員估計數(shù)量2008年部門人員估計數(shù)量鋼材貿(mào)易事業(yè)部4060鐵路裝備事業(yè)部2440鋼軌事業(yè)部1212煤炭事業(yè)部720汽車貿(mào)易事業(yè)部512（四）現(xiàn)有人力資源的結構1. 總公司層面中層以上的人員結構年齡結構：年齡區(qū)間比例40以下%4145歲%4650歲%5155歲25%55歲以上%學歷結構：學歷比例大?；虼髮Ｒ韵?大學75%研究生%技術職稱：技術職稱比例初級%中級%高級64%2. 所屬子公司管理層年齡結構：年齡區(qū)間比例40以下33%4145歲22%4650歲20%5155歲21%55歲以上4%學歷結構：學歷比例大專以下6%大專或大普45%大學或大學以上49%（五）組織結構合適的人員結構配比隨著公司業(yè)務規(guī)模的迅速擴張，公司業(yè)務的復雜度、難度將逐步增加，為確保實現(xiàn)公司實現(xiàn)總體目標，并保持公司的整體活力，有必要在人員的年齡、性別、學歷、工作年限、在職時間等方面進行相應的優(yōu)化。167。 總公司中層以上：大學以上學歷達85%以上；167。 子公司管理層：大學以上學歷達80%以上。各地子公司的管理層，大部分仍在各地分公司，也可進入商貿(mào)板塊的各個事業(yè)部，或進入其它業(yè)務板塊的管理層或業(yè)務一線。隨著煤炭、汽車貿(mào)易業(yè)務開展的逐步開展，新業(yè)務的管理與銷售人才需求也將是一重大缺口。房地產(chǎn)策劃人才社會招聘、高校引進工程項目管理人才社會招聘、高校引進房地產(chǎn)營銷人才以社會招聘為主其它（投資控股類）連鎖零售經(jīng)營人才社會招聘、內(nèi)部培養(yǎng)隨著業(yè)務開展，逐步引進人才。 對中高層人員的評價以中長期業(yè)績?yōu)橹?，還包括以國際化和專家化為導向的能力評價及忠誠度。KPI指標體系具有如下的特點：167。 簡明性：指標是否簡單并能被清楚的理解?167。 與整個指標體系一致：相關指標是否有沖突？3. 績效考核的步驟、流程和要素績效評估時，采用如下的步驟：步驟1：首先確實掌握該職務的工作內(nèi)容；通過與該職務的直接上級、主管經(jīng)理進行溝通，找出該職務工作的關鍵點在哪里。步驟4：每項指標從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標準的一系列過程；明確KPI指標原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人。 通過合理設計的表格反映出軟指標評估的內(nèi)容。（1）成本原則A) 與企業(yè)的縱向歷史比較。如果公司的財務目標較高，又處于大力引進人才階段，那么公司整體的薪酬水平不會太高，只要保持合適的激勵即可。主要是同當?shù)厥袌龌男匠晁奖容^；B) 公司內(nèi)部的公平性。3. 激勵政策的核心是薪酬政策高層激勵是激勵政策的核心，是使其分享企業(yè)成果，與企業(yè)榮辱與共。基層干部激勵政策的核心是具有市場競爭力的薪酬與個人發(fā)展機會并重。調(diào)查主要從以下的一些方面入手：同行業(yè)公司和競爭對手薪金調(diào)查；薪資增長狀況調(diào)查；薪酬結構調(diào)查；不同職位和級別薪酬；獎金和福利狀況調(diào)查；長期激勵措施調(diào)查；未來薪酬走勢分析；（2） 薪酬定位。（4） 薪酬體系實施修正。（三）崗位評估的方法對組織內(nèi)部各個崗位進行崗位需求和相對重要性分析是薪酬體系、績效管理體系設計的前提。 跨部門的崗位價值平衡性；167。 建立與市場同類型崗位掛鉤的鈕帶；167。崗位評價考察的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊的；167。崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人；167。參加對崗位進行評價的人員，必須獨立地對各個崗位進行評價，不允許相互參考；167。 在企業(yè)內(nèi)部同一個功能內(nèi)或不同的功能中明確各崗位的工作等級；167。 判斷企業(yè)當前、未來合適的雇員規(guī)模與結構；167。設定總分為1000分。首先要確定小組成員，再制定工作計劃，并且要對小組成員進行評估技術上的培訓，在評估過程中進行經(jīng)驗的溝通；167。 進行偏差分析；167。2. 招聘政策子公司高層管理者：部分自身培養(yǎng)，部分對外招聘中層管理者：內(nèi)部培養(yǎng)，適當對外招聘對外招聘應同時滿足三個條件：內(nèi)部缺乏適當人選；業(yè)務急需人員；快速獲得競爭優(yōu)勢。中層人員：面向專家化培養(yǎng)中層人員在相應領域內(nèi)的專業(yè)知識和技能，引進、吸收先進的專業(yè)方法，提高其專業(yè)攻關能力，形成自身的核心專長和競爭力。第三階段：持續(xù)改進階段（20082010）根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，進行相應調(diào)整，持續(xù)改進。戰(zhàn)略調(diào)整：根據(jù)業(yè)務需要提出調(diào)整建議一般程序：業(yè)務變化－直線部門提出需求－修改成為子戰(zhàn)略－經(jīng)集團高層討論，總裁批準只要確實需要，沒有什么不可以修改任何改變帶來的影響不能