【文章內(nèi)容簡介】 力遠在環(huán)宇之上， 對環(huán)宇能否進入這個行業(yè)帶來極大的威脅； 內(nèi)部資源： 1. 核心管理層對進入移動通訊領(lǐng)域的決心和意志； 2. 通信行業(yè) 10余年的積累； 3. 信院研發(fā)注入，快速提高了研發(fā)能力； 4. 地方政府的支持和參與； 5. 私營企業(yè)應(yīng)具有的統(tǒng)一敏捷高效； 內(nèi)部劣勢： 1. 資金缺口； 2. 需要與跨國通信巨頭同臺競爭所必需的系統(tǒng)化的管理整合能力上不具備； 3. 進入移動通訊的門檻較高。 環(huán)宇策略 1. 高層一致 ：就留在通信行業(yè)和主攻移動通訊在高層達成高度共識和團結(jié)； 2. 融資突破 ：要盡快引入戰(zhàn)略投資者 ， 融資并分擔(dān)風(fēng)險 ， 同時 ， 銀行貸款要抓緊進行； 3. 速度制勝 ：將高效快速作為 CDMA項目的最核心的競爭力和文化； 4. 營銷集中 ：中央營銷職能權(quán)利和資源集中 ， 主攻聯(lián)通總部和東三省政府 ， 同時積極籌措建立 /進入產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟； 5. 集中資源 ：對不符合行業(yè)定位的業(yè)務(wù) 、 人員 、 費用進行高度壓縮精簡 ， 對交換機業(yè)務(wù)實施必要的費用壓縮； 6. 技術(shù)積累： 要將在 CMT中培養(yǎng)研發(fā)力量提升到戰(zhàn)略高度 ， 同時為解決以后的產(chǎn)權(quán)及研發(fā)激勵問題 ， 要將 CMT核心研發(fā)人員給予股權(quán)激勵捆綁 。 風(fēng)險分析 在策略實施中可能發(fā)生的風(fēng)險： 運作 資金斷鏈風(fēng)險 市場開拓成功風(fēng)險 研發(fā)產(chǎn)品化進度風(fēng)險 450MHz無線接入分析 產(chǎn)業(yè)分析 競爭分析 環(huán)宇策略 風(fēng)險分析 產(chǎn)業(yè)分析 我國農(nóng)村的電話普及率非常低，且西部和中部與東部相比也存在較大差距，農(nóng)村通話市場隨著國民收入的增高，孕育商機。 2022年各地電信通信水平 電話普及率 (部／百人 ) 固話普及率 (部／百人 ) 農(nóng)話普及率 (部／百人 ) 農(nóng)村通話比例 (％ ) 公用電話普及率(部／百人 ) 全國 東部 中部 西部 66 產(chǎn)業(yè)分析 從各省市的固網(wǎng)運營情況看，中西部 21個省市中除了冀豫川三省外都是虧損經(jīng)營，不僅中國電信集團所有的利潤都來自于東部地區(qū)，而且還從中拿出相當(dāng)總盈利 137． 9％的部分去彌補中西部的虧損。 2022年 16月全國農(nóng)話用戶僅增加 606萬戶，遠低于上年同期946萬戶的水平，虧損額同比增長 25． 5％，達到 6． 4億元。 主營業(yè)務(wù)收入(億元 ) 各地比重(％ ) 凈利潤 (億元 ) 各地比重(％ ) 銷售凈利率 (％ ) 每用戶收入 (元／人 月 ) 每用戶利潤 (元／人 月 ) 全國 100 100 東部 981 12 中部 西部 產(chǎn)業(yè)分析 1. 投資成本 啟動階段農(nóng)村用戶的特征是距離交換點遠，分布零散。采用傳統(tǒng)的有線方式解決零散的農(nóng)村用戶，將要投入巨額成本，從經(jīng)營效益上分析，不是很現(xiàn)實 。 2. 工程實施 復(fù)雜的地形是阻礙農(nóng)村通信發(fā)展的重要因素之一，給有線通信工程的實施帶來極大難度。 3. 運行維護 交通不便，使日常維護工作非常困難，且由于自然災(zāi)害和人為因素經(jīng)常毀壞桿線，導(dǎo)致運營維護費用過高。 4. 經(jīng)濟效益 根據(jù)調(diào)研統(tǒng)計結(jié)果，一個村的實際電話需求只有很少的幾部，而傳統(tǒng)有線方式通常采用幾倍甚至幾十倍的資源來解決，這是一種極大的浪費。東部的市話投資通常不到 500元／線，農(nóng)話一般 800元／線，但在中西部這一投資額至少在 1000元／線以上；即使不計每年巨大的維護和綜合運營成本，僅回收建設(shè)成本至少也需要 10年以上，甚至 20年以上，而線路的使用壽命也不過 20年左右，投資效率之低可見一斑。 阻礙農(nóng)村有線通信發(fā)展的因素很多，歸納起來主要體現(xiàn)： 產(chǎn)業(yè)分析 電信運營商的尷尬 從企業(yè)運營角度上講，電信營運商用桿線到村的方式建設(shè)農(nóng)話，資金投入大、建設(shè)時間長、維護量大、資金回收艱難，企業(yè)嚴重虧損。雖然政府部門一再要求電信部門實現(xiàn)“村村通電話”，然而作為企業(yè)的電信部門不可能拎起包袱就背，桿線到村，依然舉步維艱。 產(chǎn)業(yè)分析 450MHz無線接入是啟動農(nóng)村通信市場的有效手段 （ 1） 建設(shè)速度快，可以減少系統(tǒng)安裝和線路建設(shè)的時間； （ 2） 初始投資少，建設(shè)成本低，擴容方便，特別是在農(nóng)村和地形復(fù)雜的地區(qū)更為明顯； （ 3） 投資回報快，可靠性高，投入一般兩年左右即可收回； （ 4） 組網(wǎng)靈活，網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃簡單，只需要根據(jù)用戶分布情況簡單地進行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃即可，具有很大的靈活性； （ 5）管理維護方便，抗災(zāi)能力強，不存在線路被盜或自然災(zāi)害及人為破壞的危險，降低了維護管理成本。 產(chǎn)業(yè)分析 背景 – 一直以來中國電信在普遍服務(wù)上的投入 ， 基本來自于征收電話初裝費和附加費的社會資金 ， 所謂 “ 全民辦電信 ” ， 以及長途業(yè)務(wù)的交叉性補貼 。 但是近年來國家取消兩費 ， 長途資費下調(diào)以及 IP電話對長途業(yè)務(wù)的替代性競爭 ， 特別是入世之后交叉補貼已不被允許 。 中國電信在普遍服務(wù)上的投入大大放緩 。 希望 – 2022年 11月 17日 ， 國務(wù)院首次在公開文件中提出 ， 作為電信體制改革方案的配套措施 ， “ 盡快建立普遍服務(wù)基金 ， 各電信運營企業(yè)均應(yīng)承擔(dān)普遍服務(wù) ， 促進電信普遍服務(wù)機制的轉(zhuǎn)變 ” 。 基本停滯 – 聯(lián)通比較明確持反對態(tài)度 。 移動則是對定義以及征收范圍提了些建議 。 電信和網(wǎng)通在配合推動 。 – 分配標準的問題也未確定 。 普遍服務(wù)的契機 競爭分析 1. 產(chǎn)業(yè)規(guī)模 ：截止 2022年 7月底 ， 已有 、 38萬多用戶的 “ 無線農(nóng)話 ” 系統(tǒng)在全國 27個省 200多個本地網(wǎng)上得到了成功的應(yīng)用 。 2. 競爭狀況 ：目前華為公司 ETS450系統(tǒng)在全國廣西 、 湖南 、 四川 、 江西 、 河南 、 陜西 、 甘肅 、 新疆 、 內(nèi)蒙 、黑龍江等省份 242個 C3本地網(wǎng)上廣泛應(yīng)用 ， 覆蓋 1019個C4， 網(wǎng)上運行信道總數(shù)達 ， 為近 36萬用戶提供電話服務(wù) ， 市場占有率達 92%。 競爭分析 投資 ：全自治區(qū)華 ETS450系統(tǒng) 總投入 ： 7400萬元； 用戶 ：包括 1424信道 ,可容納 20220用戶；截至 99年 5月 ,系統(tǒng)實際放號11724個用戶； 回收 ：平均每用戶月話費： 187元； 年電信收入： 2600余萬元 計月用戶增長數(shù)的投資回收情況如左圖。 華為成功案例一：廣西全自治區(qū)無線農(nóng)話 競爭分析 投資 ：系統(tǒng)總投入 830萬元。 用戶 ：包括 112信道，放號1500多個用戶。 收益 ：平均每用戶月話費 278元； 年電信收入 ： 500萬元。 不計月用戶增長數(shù)的投資回收情況如左圖 : 華為成功案例二：四川省遂寧市 ETS450無線農(nóng)話系統(tǒng) 競爭分析 ETS450系統(tǒng)在四川省的應(yīng)用情況 環(huán)宇策略 快速完成研發(fā) 、 試驗局和入網(wǎng)工作； 研究農(nóng)村市場 ， 提高給予客戶解決方案的能力； 積極開拓市場 ， 充分利用環(huán)宇在地方攻關(guān)的優(yōu)勢： l 利用東北的地緣優(yōu)勢 ， 爭取獲得市場突破； l 利用各地駐外機構(gòu)積極搜尋信息 ， 面向全國市場； 積極跟蹤國家關(guān)于普遍服務(wù)的進展； 關(guān)注黨政機關(guān) 、 軍隊 、 鐵路 、 公安等部門專用通信網(wǎng)市場 。 風(fēng)險分析 國家對 450MHz頻率的政府管制風(fēng)險 – 信產(chǎn)部 2022年 10月 22日 關(guān)于 《 加強 450470MHz頻段管理的通知 》 信無函 [2022]127號文件中明確規(guī)定： ， 各地暫停指配 450470 MHz頻段的頻率 ， 暫停審批新設(shè)臺站 。 ， 國家無線電管理機構(gòu)將統(tǒng)籌考慮各類通信業(yè)務(wù)的頻率需求 ， 調(diào)整 450470 MHz頻段的頻率規(guī)劃 。 目 錄 第一部分：經(jīng)營戰(zhàn)略定位 第二部分：產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃 第三部分：集團管理架構(gòu) 第四部分：核心組織職能 產(chǎn)業(yè)組織形態(tài) 環(huán)宇集團 環(huán)宇通信 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò) 環(huán)宇移動 產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)圖 產(chǎn)業(yè)組織形態(tài) ? 通過對投資環(huán)境和市場機會的準確把握，進行戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作和產(chǎn)業(yè)整合，獲取長期的、穩(wěn)定的、高回報的投資收益。 環(huán)宇集團定位 產(chǎn)業(yè)單元定位 集團產(chǎn)業(yè)關(guān)系 ? 產(chǎn)業(yè)單元作為利潤中心在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架內(nèi)擁有廣泛的經(jīng)營決策權(quán)，并且通過經(jīng)營業(yè)績和利潤為集團公司貢獻價值。 ? 根據(jù)環(huán)宇集團的職能定位，對各產(chǎn)業(yè)單元的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、重大投資項目、產(chǎn)業(yè)間的資源整合等實施管理控制。 集團組織架構(gòu) 環(huán)宇集團 核心管控部門 經(jīng)營支撐部門 后勤保障部門 戰(zhàn)略 人力 財務(wù) 采供 信息 研發(fā) 生產(chǎn) 銷售 行政 后勤 產(chǎn)業(yè)單元 1 產(chǎn)業(yè)單元 2 產(chǎn)業(yè)單元 3 產(chǎn)業(yè)單元 N 戰(zhàn)略投資 /人力薪酬 /技術(shù)委員會 …… 集團組織架構(gòu)圖 集團組織架構(gòu) 組建企業(yè)集團公司的兩種模式 高 低 子公司業(yè)務(wù)的相似性 子公司規(guī)模的差異性 大 小 純控股型的 集團母公司 半業(yè)務(wù)型的 集團母公司 集團組織架構(gòu) 1. 各子公司的規(guī)模和效益與環(huán)宇通信存在巨大差距； 2. 環(huán)宇的人財物等重要資源集中在環(huán)宇通信； 3. 環(huán)宇的最高管理層暫時不可能獨立于環(huán)宇通信的日常經(jīng)營之外。 環(huán)宇目前母子公司最佳模式 ——半業(yè)務(wù)型的集團母子公司結(jié)構(gòu) 集團組織架構(gòu) 1. 環(huán)宇各子公司從產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上未來是向著差異化的趨勢發(fā)展； 2. 各子公司所處的經(jīng)營環(huán)境的差異性大，環(huán)境的穩(wěn)定性不同； 3. 從未來的演變趨勢上看，通信、網(wǎng)絡(luò)、移動有并駕齊驅(qū)之勢； 4. 未來集團下將來將不限于三個子公司。 環(huán)宇組建集團的理想模式：控股型的母子公司結(jié)構(gòu) 集團組織架構(gòu) 1. 目前以環(huán)宇通信充當(dāng)集團實體 – 環(huán)宇通信的管理層身兼環(huán)宇集團的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任； – 環(huán)宇通信行使集團對其他兩個公司的管理控制； – 環(huán)宇通信的職能部門身兼和補充其他公司的職能支持。 2. 逐步過渡的原則 – 逐步培養(yǎng)網(wǎng)絡(luò)和移動在管理職能上的資源配置； – 環(huán)宇通信管理層逐步培養(yǎng)集團管理的能力； – 伴隨各子公司規(guī)模的擴展逐步下放業(yè)務(wù)管理權(quán)。 環(huán)宇集團母公司向理想的過渡建議 管理能力提升 決策支持不足 決策有效性差 產(chǎn)業(yè)整合能力弱 ? 企業(yè)管理能力與現(xiàn)代企業(yè)大規(guī)模運作的要求不匹配； ?企業(yè)目前的核心管理規(guī)范和流程尚不健全； 管理制度不健全 管理流程不完善 管理瓶頸 ?新產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化系統(tǒng)運作能力較弱； 管理對策 建設(shè)高效的企業(yè) 決策支持體系 規(guī)范管理體系 強化制度落實 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)核心流程加強人員儲備和能力提升 ?導(dǎo)致企業(yè)把握市場機會的能力弱，而且質(zhì)量不高。 管理能力提升 ? 戰(zhàn)略的一致性 ：領(lǐng)導(dǎo)班子的穩(wěn)定是降低、消除企業(yè)風(fēng)險的重要條件。環(huán)宇集團要通過制度，保證領(lǐng)導(dǎo)體制的規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)政策的穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)人的平穩(wěn)過渡和理念、政策、戰(zhàn)略的延續(xù)。 ? 財務(wù)的穩(wěn)健性 ：恪守穩(wěn)健的財政政策 ， 保持合適的負債率和良好的資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 。 規(guī)范環(huán)宇集團與子公司的資產(chǎn)關(guān)系和責(zé)任限度 ， 防范子公司將債務(wù)負擔(dān)轉(zhuǎn)嫁到環(huán)宇集團公司 。 ? 產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)性 ：嚴格執(zhí)行環(huán)宇集團產(chǎn)業(yè)政策 ， 遵循已達成共識的投資理念；遵守效益優(yōu)先 ， 適度擴張的準則 ， 尤其在環(huán)宇集團高速成長階段 ， 要對風(fēng)險防微杜漸 ， 保持足夠的控制力 。 沖突管理 ：在集團快速發(fā)展過程中 ， 通過制度規(guī)范及時有效地調(diào)整組織內(nèi)部利益關(guān)系 ， 通過疏導(dǎo)溝通化解可能造成風(fēng)險的各類沖突和矛盾 。 環(huán)宇集團的成長風(fēng)險控制 目 錄 第一部分：經(jīng)營戰(zhàn)略定位 第二部分：產(chǎn)業(yè)