【文章內(nèi)容簡介】 重復(fù)使用， 充分利用資源增加大公司中專家晉升的機會便于交流和執(zhí)行任務(wù)， 與員工各自的專長配合良好在相同的領(lǐng)域內(nèi)， 便于把專家介紹給別人缺點強調(diào)日常工作， 鼓勵短期行為助長了管理人員狹隘的洞察力， 從而限制了他們在最高管理職位上的能力各個部門之間的交流和合作減少部門內(nèi)從屬單位的復(fù)雜性使協(xié)作和計劃變得困難從消極的方面來看，按職能劃分的組織形式又注重于整體工作中的各個部分，而沒有將組織的任務(wù)作為整體來看待，從而鼓勵一種狹隘的觀點。亞優(yōu)化——使某個部門的工作最優(yōu)化——對組織整體來說未必是最優(yōu)的。因為不同部門通常不在一個地方，而人們往往只從狹隘的職能角度來考慮問題，這就使各個職能部門之間的協(xié)作和支持經(jīng)常變得困難。在發(fā)生巨大變革或者涉及到許多不同的產(chǎn)品的情況下，這種協(xié)作的困難可能導(dǎo)致組織改組。組織職能形式亞優(yōu)化的發(fā)展趨勢肯定會受到各個部門所采用的工藝的影響。如果這種工藝要求各部門之間順序依存，那么就有必要使職能部門的工作緊密配合。部門A做完一定工作之后，部門B才能工作；部門B做完一定工作之后，部門C才能工作。依此類推，這時就產(chǎn)生了順序相互依存（例如裝配生產(chǎn)線）。某些公司能夠充分發(fā)現(xiàn)按職能劃分的組織形式的優(yōu)點，盡力避免它的缺點。下面的案例研究就是最好的一例。案例研究：藍(lán)鈴奶品店（） 同一種濃重的鄉(xiāng)村口音，收音機中的老式播音員講述著在坦堪斯鄉(xiāng)下的好時光。幾秒鐘之內(nèi)，他就把他的聽眾從車水馬龍的世界里帶到溫柔的伯翰明，那兒有著連綿起伏的山巒，熱鬧的鄉(xiāng)村集市以及那鎮(zhèn)上的第一盞紅綠燈?！澳阒?，”他說，“那就是藍(lán)鈴冰激凌，古老、簡單、手工制作，味道好極了?！蓖ｎD了一下。他接著說：“都是在伯翰明的那家小奶品店制作的?！蹦羌倚∧唐返暌呀?jīng)不再小了，但對一流質(zhì)量的要求卻比 年藍(lán)鈴開張時高多了。藍(lán)鈴現(xiàn)在有0多名員工，每年銷售6億美元的冰激凌，每周奶品店大約要消費 頭奶牛的奶，幾卡車的花生、胡桃、雞蛋、蔗糖、新鮮水果和正宗的納比斯可奧維奧小甜餅（碾碎放在奧維奧冰激凌上）。公司根本滿足不了對藍(lán)鈴牌冰激凌的需求。而且公司也不想一試。坦堪斯市以外的人們基本上買不到藍(lán)鈴，甚至它也不向整個坦堪斯市全面供應(yīng)。原因就在于公司對質(zhì)量永不變動的嚴(yán)格控制。資方拒絕向不能完全滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或者由于增長太快而不能充今訓(xùn)練員工制作冰激凌工藝的地區(qū)擴展業(yè)務(wù)。公司的目標(biāo)是保質(zhì)生產(chǎn)。管理人員們不會從事任何有損于產(chǎn)品質(zhì)量的活動。顧客們信任藍(lán)鈴，他們知道藍(lán)鈴能滿足他們對質(zhì)量的要求。藍(lán)鈴的主要部門是銷售、質(zhì)量控制、生產(chǎn)、維修保養(yǎng)和宣傳部門，還有一個財會部門和小小的研究開發(fā)部門。產(chǎn)品種類是固定不變的，因為公司的方向就是可靠真實的產(chǎn)品。建立了良好的顧客基礎(chǔ)，整個經(jīng)營環(huán)境是穩(wěn)定的。僅有的變化就是對藍(lán)鈴冰激凌日益上漲的需求。藍(lán)鈴的質(zhì)量控制部檢查所有的購入原料來確保只有最高質(zhì)量的原料才能用于生產(chǎn)冰激凌，同時他們也檢驗所有藍(lán)鈴生產(chǎn)的產(chǎn)品——每一批都要檢驗。測量它的黃油含量、酸堿百分比。當(dāng)然最重要的質(zhì)量控制檢查就是品嘗。藍(lán)鈴專門雇人品嘗冰激凌。這些員工有了數(shù)年經(jīng)驗后，可以輕易察覺與他們所期望質(zhì)量的細(xì)小偏差。毫無疑問，藍(lán)鈴已經(jīng)成功地塑造了它在這個小鎮(zhèn)上制造自制冰激凌的奶品店的形象。這種職能結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)只對藍(lán)鈴奶品店合適。它有一個穩(wěn)定的環(huán)境，它的基本目標(biāo)是產(chǎn)品質(zhì)量。雇員們按這一目標(biāo)和各自部門的價值取向工作，這樣就會生產(chǎn)出保質(zhì)的冰激凌。雇員們要求有大量的經(jīng)驗和培訓(xùn)，也可能是因為他們是在職能基礎(chǔ)上結(jié)成群體的，公司首要關(guān)心的問題就是產(chǎn)品質(zhì)量。這就意味著產(chǎn)品控制部門必須與生產(chǎn)部門緊密結(jié)合。這兩個部門的管理達(dá)到高度合作程度，質(zhì)量控制監(jiān)督員常常又是正式的生產(chǎn)工人，同時檢查原料時質(zhì)檢與生產(chǎn)的人事部門常實行內(nèi)部的自由合作。藍(lán)鈴已經(jīng)選擇保持中等規(guī)模的生產(chǎn)，僅生產(chǎn)冰激凌。這種職能化結(jié)構(gòu)滿足了勞動分工和部門間協(xié)作的需要。六、適用環(huán)境按職能劃分的組織形式最適用于簡單/靜態(tài)的環(huán)境。在這種環(huán)境中很少發(fā)生意外事件，管理部門的作用集中在確保堅持執(zhí)行已經(jīng)建立起的常規(guī)工作和規(guī)章制度。如果某個組織分工明確，指揮系統(tǒng)健全，控制幅度較小，那么在一個簡單/靜態(tài)環(huán)境中，組織可能實現(xiàn)最高效率。按職能劃分的組織形式增加專門化的管理部門可以處理較為復(fù)雜的環(huán)境狀況。職能部門對直線部門在較復(fù)雜的問題：的合理決策方面提供了專門知識的建議。加上象聯(lián)絡(luò)員和特別工作組的一體化機制，按職能劃分的組織形式也能夠用于較輕微的動態(tài)和復(fù)雜環(huán)境。第四節(jié)按產(chǎn)品劃分的組織形式一、基本特征按產(chǎn)品劃分的組織形式，將生產(chǎn)團體、服務(wù)、市場、顧客群或主要項目中的每一種所心需的活動組合起來以生產(chǎn)該組織的各種特殊產(chǎn)品。這種結(jié)構(gòu)能夠增加有效性，它側(cè)重于聯(lián)合的相互依存關(guān)系（見圖 ）。按產(chǎn)品劃分的組織形式對某個具有復(fù)雜產(chǎn)品和服務(wù)的組織而言，可能會更有效一些，例如，某個汽車公司經(jīng)營許多種產(chǎn)品，而它的各個分支機構(gòu)則只制造或銷售其中的一種產(chǎn)品，這時按產(chǎn)品劃分的組織形式減輕管理人員在比較典型的按職能劃分的組織形式中所必須面臨的復(fù)雜程度。在按職能劃分的組織形式中，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理要管理該組織生產(chǎn)的所有產(chǎn)品。當(dāng)各種產(chǎn)品進行實際銷售時，若為每一類產(chǎn)品都設(shè)置一位銷售經(jīng)理可能更有效。這樣就減小了任何一個銷售經(jīng)理處理問題的復(fù)雜性。此外，這種按產(chǎn)品劃分的組織形式在各類產(chǎn)品的環(huán)境劇烈競爭時，更加具有吸引力。在環(huán)境情況驟然變化時，則削弱了經(jīng)理們依靠在行政等級式組織形式下常用的規(guī)章和程序來工作的能力。二、典型演化具有典型意義的是，現(xiàn)在采用按產(chǎn)品劃分的組織形式，過去使用的是按職能劃分的組織形式。這是由于復(fù)雜性提高了，環(huán)境發(fā)生了急劇變化，由此產(chǎn)生的許多管理問題單靠職能形式不能有效地加以解決。這并不表示放棄按職能劃分的組織形式，而是把它們在不同的組織階層和不同的組織部分分別使用。例如，通用汽車公司既有諸如雪弗萊、比克和奧爾茲汽車公司等按產(chǎn)品劃分的單位，也有諸如公共關(guān)系、財政及法律部門等按職能劃分的單位。通用汽車公司按職能和按產(chǎn)品劃分單位的下層組織則采用行政等級式來進行管理，即通過廣泛的規(guī)章、程序及明確的權(quán)力等級來管理。行政等級式組織形式是在研究和開發(fā)單位內(nèi)運行的。三、優(yōu)點和缺點表 提供了按產(chǎn)品劃分組織形式的優(yōu)點和缺點的概要，按產(chǎn)品線劃分部分有利于復(fù)雜問題的解決和相互協(xié)作，而且也可以在一些具體領(lǐng)域內(nèi)運用個人專長和知識。例如，由一名全面熟悉產(chǎn)品的專家去推銷，有關(guān)核能工廠、太陽能設(shè)備或激光射線這方面的專家銷售額就可能達(dá)到最大程度，如果公司的營業(yè)額高得足以雇用這樣的專家，那么按產(chǎn)品劃分部門就會特別有用。表9— 4按產(chǎn)品劃分的組織形式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點認(rèn)識部門內(nèi)相互依存的資源促進整體結(jié)果和顧客的定位允許技術(shù)和培訓(xùn)的多元化發(fā)展確保部門經(jīng)理的責(zé)任心， 從而促使權(quán)利和義務(wù)的結(jié)合增加工作中部門的凝聚力缺點使用技術(shù)和資源的無效率性限制了專家們從他們部門中調(diào)離出來阻礙了相同專業(yè)中專家們之間的交流對人們的限制規(guī)范太多， 造成很大壓力可能增加各個部門與組織整體之間的沖突按產(chǎn)品劃分部門也可以有效利用高度專業(yè)化的主要設(shè)備。例如，通用電氣公司為了生產(chǎn)發(fā)電的核透平機必須使用高度專業(yè)化的設(shè)備。這種設(shè)備的充分利用可以在制造、組裝及使用該產(chǎn)品時實現(xiàn)其經(jīng)濟效益。通用電氣公司還發(fā)現(xiàn)，可以通過按產(chǎn)品線組合活動來解決在生產(chǎn)發(fā)電廠全部設(shè)備時銷售和設(shè)計之間的協(xié)作問題。通用電氣總部還發(fā)現(xiàn)可以把利潤責(zé)任具體落實到每一個產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人身上，當(dāng)總部要求產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人來監(jiān)管銷售、設(shè)計、服務(wù)及成本工作時，可以預(yù)先確定利潤目標(biāo)，并且更靈活地評價每條產(chǎn)品線對總利潤的貢獻(xiàn)。按產(chǎn)品劃分部門的缺點是公司必須在各條產(chǎn)品線上配備大量具有管理才能的人員，同時電存在工作重復(fù)而使成本增加的危險。下面的案例研究提供了有關(guān)管理部門的組織形式在組織面臨新問題時應(yīng)該如何進行改變的例子。比如在保持某些按職能劃分組織形式的同時，采用按產(chǎn)品劃分的組織形式。案例研究：杜邦公司協(xié)調(diào)問題杜邦公司的前身是一批家庭所有制公司重新組合而成的。新公司的組織者是皮爾（ ）和科爾曼（） 杜邦面臨著如何將以前的這些小公司作為一個單一的組織來進行管理和協(xié)調(diào)的問題，只有這樣他們才能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益及生產(chǎn)和管理的高效率，以體現(xiàn)聯(lián)合公司的優(yōu)點。當(dāng)時，杜邦公司擁有 個工廠，生產(chǎn)甘油炸藥、黑色炸藥和無煙炸藥這三種主要產(chǎn)品。這些極具差別的產(chǎn)品以及其市場和原材料的多種多樣，都要求公司加倍努力進行協(xié)調(diào)。生產(chǎn)必須標(biāo)準(zhǔn)化，以保證產(chǎn)品的一致性，低效益的工廠被關(guān)閉，重復(fù)的問題也得到了解決。這一點沒有系統(tǒng)的大量信息資料是無法實現(xiàn)的。而以前的小公司，就是憑靠主要負(fù)責(zé)人對財務(wù)開支的獨自掌管，在經(jīng)營過程中幾乎沒有什么記錄和相關(guān)機構(gòu)的管理。在老的杜邦火藥公司，公司函電都是由科爾曼亨利杜邦自己親手書寫。很顯然，在新杜邦這樣大的公司里，沒有誰能夠了解和掌握那么多的細(xì)節(jié)。以前，很少會有人重視諸如組織、生產(chǎn)效率、采購或市場營銷之類的問題，工廠時常經(jīng)營不善，銷售代理們相互競爭或者工作重復(fù)。當(dāng)時采用的是缺乏效率的陳舊生產(chǎn)工序。從公司貧乏的記錄上幾乎無法看出各種財產(chǎn)的價值，甚至現(xiàn)金及債券的數(shù)值。對制造某一指定產(chǎn)品或是經(jīng)營某個工廠需要多少成本聽之任之，根本不管。產(chǎn)品部門和信息系統(tǒng)的創(chuàng)設(shè)由于新公司所要生產(chǎn)的三種產(chǎn)品是不同的，公司第一步就是組織成立三個獨立的產(chǎn)品部門，每個部門負(fù)責(zé)一條主要生產(chǎn)線。在每個產(chǎn)品部內(nèi)，再設(shè)立職能機構(gòu)。三個產(chǎn)品部的負(fù)責(zé)人作為整個公司的管理委員會的成員。也要負(fù)責(zé)整個公司的經(jīng)營管理。這種機構(gòu)形式面臨一種新的需要。它不僅要對三個分部的工作進行協(xié)調(diào)，同時也要領(lǐng)導(dǎo)整個公司的工作。這種工作完全不同于三個分部的日常工作。改組杜邦公司時，較為關(guān)鍵的一步是將公司設(shè)計成為能對全公司各方面的活動提供綜合性信息的體系。這就必須要評價其工作成績，合理制定價格，以及更重要的為如何在三條產(chǎn)品生產(chǎn)之中分配資源提供基本依據(jù)。沒有標(biāo)準(zhǔn)化的信息，公司就不可能知道是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)銷售某一產(chǎn)品，是擴大生產(chǎn)還是減產(chǎn)。必須在整個公司范圍內(nèi)廣泛收集信息，這些信息有可能是第一次在分析物資回收的基礎(chǔ)上對三種不同的產(chǎn)品生產(chǎn)線作出比較，也是第一次通過對歷史記錄的統(tǒng)計，在保持集中管理的情況下，將責(zé)任交給產(chǎn)品經(jīng)營部門。這樣就使得高級管理機構(gòu)集中精力處理例外事件以及考慮公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。機構(gòu)的差異第一次世界大戰(zhàn)以后，這種結(jié)構(gòu)形式更加精練，隨著公司長遠(yuǎn)管理和日常工作的進一步組合，杜邦公司又側(cè)重于新產(chǎn)品和新市場的開發(fā)。由于反壟斷運動阻止了進一步發(fā)展炸藥生產(chǎn)，新的焦點就是必須將戰(zhàn)爭時期軍用炸藥的豐厚利潤進行重新投資。高層管理者集中考慮兩項基本任務(wù)，一是如何在不同生產(chǎn)線相互競爭工作之間分配投資，二是為發(fā)展新項目提供資本。基本原則是若能在公司業(yè)務(wù)的某個別的部門能較好地利用這筆錢，單憑經(jīng)驗的作法就不是投資。評價的標(biāo)準(zhǔn)是以前后一致的精確財務(wù)信息為其基礎(chǔ)的投資回收。杜邦公司的組織設(shè)計包括產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)（主要產(chǎn)品經(jīng)營部門）、按職能劃分部門（在產(chǎn)品經(jīng)營部門內(nèi)）以及職能單位這三個方面。此外，高層管理者實行工作專業(yè)分工，包括委員會（它不同于經(jīng)營部門）輔佐日常管理工作和長遠(yuǎn)問題處理的職能部門以及經(jīng)營上的分級管理等。四、適用環(huán)境按產(chǎn)品劃分的組織形式可能對簡單/動態(tài)環(huán)境最為有效。采用按產(chǎn)品劃分的組織形式往往可以減少某個部門或某個管理人員所面臨的環(huán)境的復(fù)雜程度，一個產(chǎn)品單位的主要負(fù)責(zé)人只需將注意力集中在一種產(chǎn)品或一種服務(wù)的環(huán)境上面，而無需關(guān)心各種復(fù)雜多樣的產(chǎn)品或服務(wù)的環(huán)境。正如我們已經(jīng)討論過的那樣，處在簡單/動態(tài)環(huán)境中的管理人員所面臨的下確定性大于復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境。在簡單/動態(tài)環(huán)境丁，各種變化連續(xù)不斷地發(fā)生。管理人員必須具備高度的適應(yīng)能力。由于這種經(jīng)常性的變化。因此管理人員就不能象在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境下容易地依靠制定好的規(guī)章和程序了。某個采用按產(chǎn)品劃分的組織形式和按職能劃分的組織形式的組織，通過諸如聯(lián)絡(luò)員、特別工作組、調(diào)解員和調(diào)解組等某些一體化機制的補充，可以用來處理一些中等復(fù)雜變化程度的環(huán)境狀況。第五節(jié)矩陣組織形式一、基本特征在矩陣組織形式里，某些員工，通常是管理人員或有技術(shù)的專家，向兩個上司匯報，而不是只向一個上司匯報。圖 說明了矩陣組織形式的這個重要特征。矩陣組織形式的主要特點就是具有權(quán)力、信息、匯報關(guān)系及系統(tǒng)等方面的二重性。它對于處理交互的相互依存關(guān)系的特殊情況可能會更有用。每個矩陣組織形式都包含3個單一的作用體系：（1）最高領(lǐng)導(dǎo)者，他領(lǐng)導(dǎo)和平衡兩個系統(tǒng)間的需求；（2）矩陣的經(jīng)理（通過職能、產(chǎn)品或地理區(qū)域來組織），它分管下層組織；（3）管理人員（或技術(shù)專家），他向兩個不同的矩陣上司匯報工作?？臻g公司（s）是首先采用矩陣組織形式的企業(yè)，如今已經(jīng)有許多產(chǎn)業(yè)（化學(xué)、銀行、保險、商品包裝、電子和計算機），涉及到許多領(lǐng)域（醫(yī)院、政府代理和專業(yè)咨詢），采用各種不同的矩陣組織形式。二、發(fā)展階段像其它組織結(jié)構(gòu)一樣，矩陣形式的發(fā)展也存在幾個階段。如圖示，一體化機制的選擇是矩陣組織形式的前提基礎(chǔ)。臨時工作組是形成矩陣組織形式的第一個階段，它由上級組織不同部門的代表組成特別工作組來研究問題、提出建議。小組成員保留原有的組織隸屬關(guān)系（工程師向設(shè)計部門主任匯報，銷售代表向銷售主任匯報），同時這些成員也要對此特別工作組的專門項目負(fù)責(zé)。矩陣組織形式形成的第二個階段是圍繞特殊的需要和問題建立永久性的工作組或委員會，然而從不同職能部門和產(chǎn)品部門選拔代表組成這個工作組或委員會，每一個代表都是原來所屬部門看法的代言人。第三個階段就是任命一位項目經(jīng)理來協(xié)調(diào)工作組或委員會的活動和意見。項目經(jīng)理要對項目的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。他們通常為完成任務(wù)而商調(diào)或“買入”必要的人力資源。項目經(jīng)理設(shè)立后，組織就已在向永久性的矩陣結(jié)構(gòu)邁進。它具有多重權(quán)力形式，有其困難，也有其益處。矩陣組織拋棄了簡單的、直截了當(dāng)?shù)摹我恢讣到y(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式。其顯著特點是多重權(quán)力關(guān)系。傳統(tǒng)的等級權(quán)力結(jié)構(gòu)以正規(guī)的獎酬制度或崗位職權(quán)為基礎(chǔ)，而矩陣結(jié)構(gòu)要求各自從自己的觀點出發(fā)，相互協(xié)商，尋求最佳解決的方案。三、優(yōu)缺點表 概述了矩陣組織形式普遍存在的優(yōu)點和缺點。這種形式允許存在許多中心。某個復(fù)雜的組織，一方面可以迅速地發(fā)展新產(chǎn)品，對技術(shù)質(zhì)量的不斷變化做出反應(yīng)，另一方面又保留了按產(chǎn)品劃