淺談銀行內(nèi)部控制建設(shè)(編輯修改稿)
2025-08-26 04:53 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 崗位要建立雙人、雙崗、雙責(zé)的經(jīng)辦復(fù)核機(jī)制，單人崗處理業(yè)務(wù)的，要有相應(yīng)的前臺(tái)和后續(xù)監(jiān)督機(jī)制。二是以“堵”為主的互控防線。各機(jī)構(gòu)應(yīng)建立相關(guān)部門、相關(guān)崗位之間的相互監(jiān)督制約工作機(jī)制。既強(qiáng)調(diào)相互合作，又在流程與職責(zé)上做出明確界定，做到部門間相互制衡、崗位間橫向制約。三是以“查”為主的監(jiān)控防線。應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化專業(yè)管理部門和內(nèi)部監(jiān)督部門對(duì)各機(jī)構(gòu)、部門及崗位業(yè)務(wù)實(shí)施全面監(jiān)督反饋的控制職能，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。內(nèi)部監(jiān)督部門作為內(nèi)部控制體系的重要組成部分，必須嚴(yán)格界定其職能，督促其認(rèn)真履行監(jiān)管職責(zé)，同時(shí)落實(shí)其必要待遇與權(quán)限，使他們有相當(dāng)獨(dú)立性、權(quán)威性，能夠承擔(dān)起繁重的內(nèi)控管理工作。最后，要完善組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)分配體系。要按照決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督反饋系統(tǒng)互相制衡的原則來設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。要完善內(nèi)部權(quán)責(zé)分配體系，建立崗位分級(jí)授權(quán)規(guī)范，明確各層級(jí)相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限，保證經(jīng)營決策程序的規(guī)范性。２、建立有效的激勵(lì)機(jī)制拚棄過去單純以規(guī)模以速度考核支行部室的歷史，取而代這以激活激勵(lì)機(jī)制為向?qū)?shí)施內(nèi)控精細(xì)化管理，科學(xué)的內(nèi)控激勵(lì)與約束機(jī)制可以正確引導(dǎo)員工的行為。將內(nèi)控指標(biāo)納入部室考核當(dāng)中，按考核等級(jí)發(fā)放內(nèi)控獎(jiǎng)，對(duì)于出現(xiàn)嚴(yán)重事故和重大差錯(cuò)的支行、部門，取消獎(jiǎng)金進(jìn)行鞭策。通過將內(nèi)控與績效掛鉤，內(nèi)控的激勵(lì)與約束機(jī)制落到了實(shí)處，員工的行為引導(dǎo)到了合規(guī)經(jīng)營、規(guī)范操作上來。實(shí)現(xiàn)銀行的可持續(xù)發(fā)展。３、建立全員、全程、全方位的內(nèi)部控制文化體系要加強(qiáng)崗前和在職員工多層次多方位的培訓(xùn)，建立對(duì)員工分層次定期的內(nèi)控培訓(xùn)教育制度。增強(qiáng)法紀(jì)觀念，提高政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，使他們懂得法律、精通業(yè)務(wù)、執(zhí)行制度。以增強(qiáng)員工的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。要加強(qiáng)思想政治工作和廉政教育，引導(dǎo)員工敬業(yè)愛崗，自覺地遵紀(jì)守法,要嚴(yán)把用人關(guān)，對(duì)干部和重要崗位的人員配備，必須對(duì)德、能、才、績等方面進(jìn)行綜合考察，嚴(yán)格審查把關(guān)。積極加強(qiáng)組織人員控制，用嚴(yán)格、科學(xué)、規(guī)范、發(fā)展的績效考核杠桿去促進(jìn)人才選拔的良性機(jī)制的建立和員工升遷調(diào)整的公正、公平、公開的制度的建立,積極營造全體員工積極向上、盡職盡責(zé)的氛圍，從而增強(qiáng)員工的自我約束意識(shí)。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的控制要完善相應(yīng)的監(jiān)督 , 有效的風(fēng)險(xiǎn)防范是建立在人的積極應(yīng)對(duì)與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟僮髦系?, 所以充分調(diào)動(dòng)整個(gè)銀行的不同層次的人員的工作熱情是防范風(fēng)險(xiǎn)的最好的“潤滑劑”。將風(fēng)險(xiǎn)與效益、風(fēng)險(xiǎn)與效率以及效果與收益結(jié)合進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)價(jià) , 設(shè)立專門的委員會(huì) , 對(duì)銀行整體運(yùn)作的效果與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性與定量控制 , 利于防范風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)大化及風(fēng)險(xiǎn)的吸收與轉(zhuǎn)化。內(nèi)控理念是內(nèi)控體系的靈魂，它直接影響到內(nèi)部控制的效率和效果。創(chuàng)新內(nèi)控理念，一是要樹立“內(nèi)控至上”的理念。切實(shí)把內(nèi)控當(dāng)作銀行日常工作不可分割并且優(yōu)先考慮的一部分，真正做到工作中優(yōu)先安排，職責(zé)上明確定位，操作上嚴(yán)格規(guī)范，形成一種跨時(shí)空、零距離的內(nèi)部控制，使內(nèi)控?zé)o時(shí)不在，無處不有，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)防范的自動(dòng)化、適時(shí)化和程序化。二是要樹立“內(nèi)控人人有責(zé)”的理念。要強(qiáng)化每個(gè)員工的內(nèi)控責(zé)任。每個(gè)員工既是內(nèi)控的客體，也是內(nèi)控的主體。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，特別是董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高管層更要嚴(yán)格按照內(nèi)控的要求以身作則，為全體員工對(duì)內(nèi)控文化的了解和自覺執(zhí)行創(chuàng)造良好的示范效應(yīng)。同時(shí)要改變內(nèi)控就是管別人的觀念，努力加強(qiáng)自控與互控，寓內(nèi)控于各項(xiàng)工作與服務(wù)之中。三是樹立“以人為本”的理念。內(nèi)部控制的邏輯起點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是自我管理，而自我管理是未來銀行內(nèi)部控制的總綱。所以，要通過多種手段，包括深入開展員工素質(zhì)教育，培育員工正確的價(jià)值觀和良好的職業(yè)道德，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與員工感情溝通與交流，培育員工集體主義精神等，引導(dǎo)員工注重自身行為修養(yǎng)，提升自己的人格境界，然后控制好自己的行為，真正做到整體和諧、動(dòng)態(tài)優(yōu)化。四是樹立“立體化內(nèi)控”的理念。在內(nèi)控體系建設(shè)上，要滲透和體現(xiàn)全員、全程、全方位內(nèi)控的原則，真正做到整體覆蓋、無縫銜接和全方位防控，實(shí)行制度管人與機(jī)制管事相結(jié)合，人控、機(jī)控與制度控相結(jié)合，自控、互控與監(jiān)控相結(jié)合。五是樹立“創(chuàng)新發(fā)展”的理念。要堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，科學(xué)的發(fā)展觀，反對(duì)墨守成規(guī)，擯棄教條死板式的內(nèi)控，積極根據(jù)內(nèi)控形勢與環(huán)境變化探索靈活有效的內(nèi)控方法，實(shí)施由被動(dòng)性內(nèi)控向主動(dòng)性內(nèi)控轉(zhuǎn)換，由事后查處向事前防范轉(zhuǎn)換，由單一制度向系統(tǒng)化制度轉(zhuǎn)換，由表象治理向源頭治本轉(zhuǎn)換，由階段性防治向長效機(jī)制轉(zhuǎn)換。內(nèi)部控制不是銀行哪個(gè)層面哪個(gè)部門的事情，完善
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