【文章內容簡介】 的藥，為每一種藥找到最合適的病人。這正是醫(yī)生起碼的職業(yè)操守。我們不愿意用DNA測試的方法來測試職務犯罪的程度，因為這是以既定的事實和干部的倒下為代價的。一個負責任的內部審計部門，唯一能做的，是“防范勝于查處，審計寓于服務”，將問題解決在萌芽狀態(tài)。至少，在發(fā)現(xiàn)征兆的時候，我們要提醒“病人”趕緊去吃藥，否則就無可救藥！職務犯罪的征兆實在是很簡單。盡管我們在這里不能窮盡所有舞弊的現(xiàn)象，但職務犯罪的環(huán)境特征卻有著明顯的規(guī)律。舞弊征兆：多種不相容職務集于一身；超支采購、低價推銷或奢侈的生活方式；（至尊香煙的人肉搜索）與交易方之間不正常的親密關系或突然換掉一個長期的客戶及供應商；有意誤用管理規(guī)定、對崗位職責不付出最起碼的注意和謹慎，有實施管理手段的義務而不實施，或拖延，或折扣，或歪曲地實施；隱瞞或錯報經濟事項；無法解釋的情緒波動或復雜行為；具有使舞弊行為合理化的能力；能夠利用內部控制的弱項掩蓋舞弊行為的機會；沉重的個人債務跡象；將在正常情況下會給組織帶來利潤的潛在盈利交易轉給雇員或外部人員；……我還做了一件事，我們每年都要在全公司范圍內尋找風險，進行統(tǒng)計，按重要度安排計劃，后來，我改為針對特定項目問卷查弊。比如檢修工程，我設計了10大類，每類又有許多問題的組合，檢修項目是商業(yè)賄賂的重災區(qū)，原因是專業(yè)隔閡以及信息的不對稱，那么，在回答我的這些問題的時候，檢修工程項目中許多的舞弊問題很難逃過這種程序化的因果業(yè)務鏈的排查，以下的環(huán)節(jié)我會專題介紹的。我動了這些利益即得者他們的奶酪，我的穿行試驗，我的DNA測試，我的問卷查弊令他們望而生畏。這也注定了我要面對眾多不確定的風險,但是我始終平靜地對待這一切,公司把我放在這個位置上，我就沒有打算過安穩(wěn)日子，我不害怕邪惡勢力，敢于審計，善于審計，有口皆碑的審計業(yè)績才是我和我的團隊的保護神。但是如果我對管理缺陷、對違法亂紀行為視而不見，那是我的失職，如果我在把關崗位上風平浪靜，八面玲瓏，那說明我很危險，我在踩鋼絲繩，我的隊伍會上行下效學會圓滑，會不知所措，失去方向，公司也追究我的責任，這才是我害怕的地方。”我也不怕誹謗和誣告，沒有這些帶給我廣告效應的“鬧劇”，公司還不會發(fā)現(xiàn)，我們武鋼還有這樣一個不徇私情的好同志。記得我的第一批告狀信是十年前，當時我在工程管理崗位上，我懂財務，又懂工程，我在把關崗位上是蛀蟲們的克星，他們對我可謂軟硬兼施，直到我的告狀信像雪片一樣飛向中紀委，檢察院和公司領導，這都和我在工程市場上查處的案件有關，我當時不能正確對待這些事（盡管每一件事實的調查都成了我的閃光點），我要和誹謗者“單挑”，我給劉總寫過信：尊敬的劉總：我此時正帶著隊伍在二熱軋工程上“玩命”，我們有七位同志已經住進了醫(yī)院，連我的司機都累得吐血，我本不該把寶貴的時間放在寫信上，但我唯恐這些莫須有的罪名為公司抹黑，我不得不說……，我最后說：如果我和他們同流合污，或者睜一只眼，閉一只眼，他們定會奉我為知己，視我為上賓，然而，疾惡如仇的我卻選擇了與他們勢不兩立，針鋒相對，誰讓您把我放在這個位置上？對于我，小人們什么卑鄙的手段都用上了，小人越卑鄙，說明它詛咒的對象越磊落。我的告狀信常年不斷，比如每當我要被選舉了，被提拔了，被表彰了。特別是我的每一項審計措施的出臺。邪惡勢力有時以我的名字舉報我所敬重的公司領導，有時在網(wǎng)上杜撰故事，這逼著我經常在做一件事：私報公仇。但是，我非常感謝誹謗：我是因為告狀信，企業(yè)提拔了我，把我放在了審計部長的崗位上。我一上任抓工程舞弊，又是因為有人告狀，跟蹤，公司破例分我一套有空中花園的復式樓，讓我每天都懷著感恩的心情工作學習，還是因為告狀，我當勞模，當了青山區(qū)人大代表有人告，核實以后，鄧總和區(qū)人大親自推薦我當上了市人大代表，還是主席團的。2002年全公司幾萬名黨員海選一名普通黨員當湖北省黨代表，公司上下竟然把選票都給了我。我深深感到，你要在事業(yè)上有成就，一定要有四種人陪伴你：高人指點，友人相助，貴人相遇，小人監(jiān)督。管理的協(xié)同效應價值我在審計部長崗位上提出的三個理念：“防范勝于查處，審計寓于服務”是我們內部審計的目標；鄭力會長與我們劉總有一個訪談，她問劉總，站在總經理的角度，喜歡什么樣的內部審計部門？劉總：一個優(yōu)秀的內部審計部門，首先應該（對公司負責，為領導分憂；應該）能站在總經理的角度，用高層管理者的目光對公司的各項管理及環(huán)節(jié)有整體的觀念，能以管理專家的能力對管理及接口部位的缺陷進行風險分析；用審計的專有技術去查實職業(yè)判斷的真實性；用專業(yè)部門的勝任能力提出建設性意見，以切中要害、言簡意駭?shù)奈拿啬芰μ峤粚徲媹蟾妫愿櫟降椎木衤鋵嵳姆桨?。我要說的是：老總愿意聽真實的聲音，它往往是壞消息。但是，并不是壞消息越多越好，你要拿出解決方案。老總關注風險，也不是你發(fā)現(xiàn)的越多越好，也要拿出解決方案。 如果你把風險找到了，解決了，向老總報告，遠比把問題交給老總要好。這是一個價值觀的問題。作為老總，他更看重后者。我當黨委書記，年底進行干部講評，我除了大力表揚各廠黨委提交給我的優(yōu)秀干部名單外，我還要贊美無名英雄。贊美那些排除了生產隱患員工，那些履職履則的員工，為什么？ 因為現(xiàn)實中如果只有救火英雄而沒有防火英雄，其原因就是因為“救火者”大張旗鼓，轟轟烈烈，而防火者默默無聞。如果領導也是這一觀念，“火災”就會越來越多?！坝龅絾栴}找方法，而不是刻意只去找結果，去處罰當事人”是我們內部審計的責任；實現(xiàn)了內部審計的理念從注重監(jiān)督到注重服務的轉變，從發(fā)現(xiàn)問題到解決問題的轉變，從識別風險到防范風險的轉變。我們的審計人員不再局限于以單一的監(jiān)督者角色去履行單一的監(jiān)督職責，而更多的是以“經濟良醫(yī)”和“管理顧問”的角色去服務于企業(yè)共同的價值觀。內部審計對風險的關注，實現(xiàn)了內部審計職業(yè)向企業(yè)的資源配置、生產、技術、經營領域的全面滲透，發(fā)揮了與各部門互動的協(xié)同效應?！吧響牙鳎鼞囟髦笔俏覀儍炔繉徲嫷姆执?。（不是殺心頓起）面對審計對象，我們的心態(tài)是：請把我們當作一名醫(yī)生，而不是警察。沒有哪一個病人愿意生病，也沒有哪一個醫(yī)生愿意拿病人的病情去發(fā)難，這樣，我們就能平靜地看待我們存在的問題。我們的審計人員不再局限于以單一的監(jiān)督者角色去履行單一的監(jiān)督職責，而更多的是以“經濟良醫(yī)”和“管理顧問”的角色去服務于企業(yè)共同的價值觀。內部審計對風險的關注，實現(xiàn)了內部審計職業(yè)向企業(yè)的資源配置、生產、技術、經營領域的全面滲透，發(fā)揮了與各部門互動的協(xié)同效應。今天的時代是一個合作的時代，是一個“雙贏”和“多贏”的時代。市場價值鏈、供應鏈之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟意味著企業(yè)之間只有競爭的時代正在結束。我們的管理系統(tǒng)也不再是一個專業(yè)界限分明、流程按部就班、層次等級森嚴的平面系統(tǒng)，而是一個“你中有我，我中有你”的規(guī)模龐大、結構復雜、因素眾多、功能綜合、信息量大的復雜系統(tǒng)。系統(tǒng)的效率應是協(xié)同效應，是大量子系統(tǒng)相互作用而產生的整體效應，而不是內耗。我們與管理各個專業(yè)既然走到了一起，就當在共同的目標下找準管理的切入點，我們需要互相了解和溝通。有效的溝通將降低審計風險；減少沖突，提高審計質量、效率、效果。內部審計與各環(huán)節(jié)聯(lián)動。審計共建體現(xiàn)的是審計目標與被審計對象內在動力的協(xié)同性。在共建中，審計部門承擔對共建方管理人員進行風險、控制技術的培訓；提供內部控制系統(tǒng)的策劃，與共建方共同尋求防范風險，增加績效的途徑；并協(xié)調執(zhí)行中的外部條件（市場、資源、價格、政策）；共建方則提供所有資源，保證審計目標的落實。在這里，內部審計已經從“公司的看門狗”、“經濟衛(wèi)士”的角色轉換成受歡迎的“管理謀士”，基層對高質量的審計需求日益增長： ⑴共建在部門。審計部與所有管理部門建立起聯(lián)手管理機制，開展積極廣泛的管理合作。為了有效發(fā)揮管理職能的合力，公司在電視新聞欄目開辟了“部長訪談”節(jié)目，使內部審計的理念深入人心。審計與管理部門之間建立的聯(lián)席會制度、針對特定專題建立的課題組制度、審計信息共享制度以及審計決定聯(lián)合督辦制度等，使公司監(jiān)管資源不斷得到整合和優(yōu)化。⑵ 共建在基層。審計部在多個單位開展共建活動，使管理成果迅速轉化為企業(yè)效益，員工內控意識大大加強，隊伍素質迅速提高。在煉鐵廠，審計共建促使鐵廠敏感崗位人員得到大幅度交流，基礎管理制度迅速完善； 生鐵維修成本比上年降低1500萬元；優(yōu)化、精簡、高效的協(xié)議保產全面推行；專業(yè)人員如饑似渴學管理的呼聲越來越高。使煉鐵廠展示出了一個真正的既能保產，又會管理的“鐵老大”形象。 ⑶ 共建在作業(yè)鏈上。公司戰(zhàn)線領導直接組織項目的事前審計。我們以特定的項目為平臺，聯(lián)手項目所涉及的管理層、作業(yè)層，在整個項目執(zhí)行過程中，以審計提供的控制框架和監(jiān)管路線圖規(guī)范業(yè)務行為，實現(xiàn)項目目標。在全公司的廠容整治工程中，富有成效的內部審計為公司節(jié)約直接費用1120萬元。這種方式被公司領導譽為“兵馬未到，審計先行”的武鋼模式。審計共建是現(xiàn)代內部審計的一條好路子，是將管理成果轉化為生產力的最佳途徑。它有效地實現(xiàn)了管理與技術的資源共享，相互提升了隊伍素質，大大減少傳統(tǒng)審計帶來的誤解、偏見等沖突，實現(xiàn)了互動性的“雙贏”。企業(yè)的內部控制要進行測試，我們的一項創(chuàng)新工作就是“財務風險評估”。我們將集團層具有管理職責的部門組建成一支高效的“虛擬團隊”，以一種無邊界的工作機制，帶動了預算風險管理的互動效應。《薩法》帶給我兩個信息：公司治理中內部控制對企業(yè)的影響是致命力；在披露會計信息的時候，要披露內部控制的信息。內部監(jiān)管部門的連帶責任。抓CFO也要把CAE抓起來。在中國的武鋼，已經在做這件事?！?財務風險評估】我們不但關注帳面的會計信息質量，更注重管理接口部位的財務風險對會計信息的影響。從2005年9月份開始，以計財部、審計部為主，聯(lián)手公司14個管理部門，以財務管理大檢查為突破口的財務風險評估在公司范圍內展開，這是我們在會計年報工作之前，圍繞公司內部控制風險的一次全面體檢，我們鎖定資金鏈，以公司產、供、銷、人、財、物的業(yè)務流為邏輯思路，重點關注經營活動中的舞弊及管理接口部位的盲區(qū)，使得眾多以往被我們忽視的管理失控點清晰凸現(xiàn)，如采購環(huán)節(jié)無效代理商、生產環(huán)節(jié)二次資源返款、銷售環(huán)節(jié)關聯(lián)交易、薪酬支付政出多門、檢修工程轉包掛靠、子公司違規(guī)擠占成本、技術貿易市場無序、經營實體成為公司整體效益出血點……等。歷時三個月的風險評估使我們抓緊梳理整改重點、促進公司制度建設及抗風險機制，起到了積極作用。這一做法后來成為我們在國內率先嘗試國際《薩班斯法案》的成功案例。 與外部的聯(lián)動：海關報價，協(xié)查水處理藥劑案例。與一冶協(xié)同辦班：預算處長算帳，審計部長審核該不該付，財務部長付款。我們希望找到雙贏。資源與資產價值：樹立“內部審計是資源、是品牌、是生產力”的價值觀，把審計成果迅速轉化為管理成果，到積極興利，到目前的價值增值的轉變。實現(xiàn)資本風險最低，管理績效最大，經濟效益最好，社會形象最佳。全球的經濟衰退已經蔓延到鋼鐵行業(yè)，傳統(tǒng)的預算模式已經無法適應國際經濟一體化的市場環(huán)境。今天的集團預算一端面向資本市場，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相融合，另一端與企業(yè)各業(yè)務板塊實際經營相接連。在中國鋼鐵行業(yè)這個風起云涌的市場環(huán)境中， 置身于企業(yè)預算管理第一線的管理者們正在內外舉措降本增效。三年前，國資委主任李榮融在新華通訊社《國內動態(tài)詳情》刊登的《企業(yè)情況通報》上批示：武鋼立足自身挖潛降成本，狠抓措施落實到人的做法，很好。請辦公廳將此文轉發(fā)中央企業(yè)學習、交流。預算是企業(yè)生產經營的綱領跨國公司，預算編制前請審計，在預算會上就掃除障礙了。有幅諷刺預算對聯(lián)，上聯(lián)：從上到下，層層加碼，馬到成功；下聯(lián)：從下到上，層層兌水，水到渠成，橫幅：心照不宣。這不是我們需要的預算。 但是現(xiàn)實的預算存在問題：指標口徑：上年100萬元，申報300萬元，審批了150萬元，雙方都獲得了上司的獎勵，申報方預算增加了50％，審核方，成本壓縮了50％。動態(tài)。 我們在長期的審計工作中感到“雙軌制”就是“搗鬼制”?！疚覀兊膬苫骸筷P聯(lián)交易價格市場化，成本核算一體化；【關聯(lián)交易價格市場化】在建立預算目標的價格體系中，首先要解決關聯(lián)交易價格市場化的問題。這對我們以往善用行政力量來撮合的關聯(lián)交易而言，無異于一場利益再分配的革命。關聯(lián)交易，可以節(jié)約大量商業(yè)談判等方面的交易成本，并可運用行政的力量保證商業(yè)合同的優(yōu)先執(zhí)行，但是這種撮合交易的進行，從而有可能使交易的價格、方式等在非競爭的條件下出現(xiàn)不公正情況。 “能用市場解決的問題，無需用行政的力量來解決?！笔羌瘓F預算對價格進行規(guī)范的原則，其目標是引導各方接受市場規(guī)律約束，履行競爭責任，提高市場競爭效率，降低交易成本。 成本核算一體化；經濟學有一個潛規(guī)則，說的是：用別人的錢辦別人的事→既不講效率也不講節(jié)約用別人的錢辦自己的事→只講效率不講節(jié)約用自己的錢辦別人的事→不講效率只講節(jié)約用自己的錢辦自己的事→既講效率也講節(jié)約我們的資本投入就有這樣的問題。廠長們是用公司的錢辦自己的事，總是希望擁有精良的設備，投資問題放在第二位；設計部門是用別人的錢辦別人的事。我們在預算中常常有這樣的一個問題，編制預算的時候，基層要求增減指標，承諾投入產出將帶來更大的效益，但是，在績效考核中卻沒有人從頭到尾去照管一個項目，→大投資5年收回如何考核？→短平快項目當年見效如何考核？→我們用會計加統(tǒng)計的方法進行考核→是財務數(shù)據(jù)與統(tǒng)計數(shù)據(jù)的結合。這就是我們的兩本帳和一本帳：公司提出的一體化的成本管理，恰恰就是經濟增加值“EVA” 的觀念啊。我們今年對所有的子公司實行了這樣的管理?！癊VA”是收入中扣除成本得到凈利潤，在扣除投入資本的成本后所剩余的那部分收益。所以我們的鄧總是蠻前衛(wèi)的！這也說明一個問題：管理的要求是來自實踐的。 企業(yè)文化價值內部審計的理念及有效的輿論形式，在營造一個“管理得人心“的企業(yè)文化方面有積極作用，它有利于勉勵員工忠于職守、勤勉盡責、遵規(guī)守紀，積極正義，把組織的戰(zhàn)略目標化為員工的自覺行為。樹立“審計監(jiān)督是對管理者更高層次上的愛護“的自律觀，實現(xiàn)了內部審計在公司治理中的審計需求從基層忌諱審計、強迫接受審計到主動接受審計、對審計需求日益增長的轉變。（★在傳統(tǒng)的審計模式下，也有喜歡審計的時候新舊交