【文章內(nèi)容簡介】 五步：糾正偏差。通過信息反饋，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行結(jié)果與財務(wù)目標(biāo)之間的偏差。這一偏差至少說明兩方面的問題：一是借以了解所定財務(wù)目標(biāo)的切實(shí)可行性。二是了解執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。如果執(zhí)行的結(jié)果與目標(biāo)差距較大，沒有達(dá)到所規(guī)定的水平，就有必要對執(zhí)行的過程及該過程中出現(xiàn)的新因素進(jìn)行分析，找出結(jié)果不理想的原因。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制系統(tǒng)是財務(wù)控制主體、客體目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方式等一系列要素的綜合。根據(jù)上述基本原則，企業(yè)財務(wù)控制的實(shí)施方式主要有以下幾種：財務(wù)制度控制。制度控制是指企業(yè)通過規(guī)章、制度的形式規(guī)范與限制企業(yè)各級管理者與員工行為，以保證管理活動有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。制度控制是財務(wù)控制的基礎(chǔ)。財務(wù)制度控制系統(tǒng)從構(gòu)成內(nèi)容看，包括財務(wù)權(quán)限和責(zé)任的劃分、財務(wù)管理基礎(chǔ)工作、籌資管理制度、投資管理制度、成本費(fèi)用管理制度、收益分配管理制度、財務(wù)預(yù)算制度、財務(wù)分析和評價制度、對外擔(dān)保制度、財務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理制度、財務(wù)結(jié)算制度和財務(wù)人員管理制度等。在財務(wù)制度設(shè)計中，應(yīng)重點(diǎn)突出企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中有關(guān)利益主體(包括股東會、董事會、經(jīng)理層)與財務(wù)管理部門的財務(wù)權(quán)限和責(zé)任，突出各利益主體間授權(quán)控制方式及職責(zé)分工。財務(wù)制度控制系統(tǒng)的作用在于使管理者及員工明確哪些事該做，哪些事不能做。其優(yōu)點(diǎn)是：企業(yè)行為規(guī)則明確；操作簡單，便于全員執(zhí)行；系統(tǒng)建立的環(huán)境與條件限制較小。對于管理基礎(chǔ)薄弱的中小企業(yè)，加強(qiáng)制度控制系統(tǒng)的建設(shè)，有利于企業(yè)從人治轉(zhuǎn)向制度化管理，轉(zhuǎn)變管理方式和管理理念。但制度控制系統(tǒng)是一種監(jiān)督機(jī)制，必須與激勵控制系統(tǒng)相結(jié)合才能發(fā)揮有效的作用。激勵控制。激勵控制是指企業(yè)通過激勵的方式控制人的行為，使他們的行為與企業(yè)目標(biāo)相協(xié)調(diào)。激勵控制強(qiáng)調(diào)的是人的創(chuàng)造性。激勵控制系統(tǒng)從控制環(huán)節(jié)角度看，包括激勵方式選擇、激勵中的約束(合約)、業(yè)績評價；從控制層級角度看，包括企業(yè)所有者對高級管理者、高級管理者對下級管理者的激勵控制；從激勵方式角度看，包括股票期權(quán)激勵、員工持股計劃激勵、年薪激勵、工效掛鉤激勵、獎金激勵等。該系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)是：管理者可根據(jù)變化的環(huán)境及時調(diào)整目標(biāo)和戰(zhàn)略，保證企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。激勵控制系統(tǒng)是一種高層次的、靈活性的控制系統(tǒng)，選擇應(yīng)用激勵控制系統(tǒng)要求企業(yè)有較高的管理水平和良好的運(yùn)行環(huán)境，對企業(yè)文化、管理者素質(zhì)要求較高，并以相應(yīng)的業(yè)績評價控制系統(tǒng)為條件。業(yè)績評價控制。業(yè)績評價控制是指企業(yè)通過對經(jīng)營業(yè)績的考核評價來規(guī)范企業(yè)各級管理者的行為。它強(qiáng)調(diào)控制目標(biāo)而不是控制過程，只要各級管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就得以實(shí)現(xiàn)。業(yè)績評價控制系統(tǒng)從控制環(huán)節(jié)看，包括業(yè)績評價指標(biāo)的制定、業(yè)績評價程序與方法、業(yè)績評價結(jié)果與獎懲；從控制層級看，包括企業(yè)所有者對高層經(jīng)理、高層經(jīng)理對部門經(jīng)理、部門經(jīng)理對項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績評價控制；從控制內(nèi)容看，包括財務(wù)績效評價、管理績效評價、作業(yè)績效評價等；從業(yè)績評價指標(biāo)看，包括凈收益、營業(yè)現(xiàn)金流量、銷售利潤率、資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率、市場價值、經(jīng)濟(jì)增加值等財務(wù)指標(biāo)和產(chǎn)品市場占有率、顧客滿意程度、學(xué)習(xí)與成長能力、敏感性與應(yīng)變能力等非財務(wù)指標(biāo)。業(yè)績評價控制系統(tǒng)的作用在于使各級管理者和員工明確自己的工作效果與自身利益的關(guān)系。該系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)是：既有明確的控制目標(biāo)，又有相應(yīng)的靈活性，有利于管理者及員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中主觀能動性的發(fā)揮。業(yè)績評價控制系統(tǒng)相對于制度控制和預(yù)算控制是一種較高層次的控制，必須建立在制度控制和預(yù)算控制的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮有效的作用。預(yù)算控制系統(tǒng)。預(yù)算控制是指企業(yè)通過預(yù)算的形式規(guī)范各級管理者的經(jīng)濟(jì)行為，調(diào)整管理行為與目標(biāo)偏差，保證各級管理目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算控制系統(tǒng)從控制環(huán)節(jié)看，包括預(yù)算的制定、執(zhí)行、監(jiān)控和考核；從控制層級看，包括公司預(yù)算控制、部門預(yù)算控制和項(xiàng)目預(yù)算控制；從控制內(nèi)容看，包括經(jīng)營預(yù)算控制、財務(wù)預(yù)算控制、資本預(yù)算控制；從控制標(biāo)準(zhǔn)角度看，包括比率標(biāo)準(zhǔn)剛性控制和總量標(biāo)準(zhǔn)彈性控制。預(yù)算控制系統(tǒng)的作用在于使管理者及員工明確自身量化目標(biāo)，并能及時發(fā)現(xiàn)行為偏差對目標(biāo)的影響，隨時糾正偏差，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。該系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)是：企業(yè)行為量化標(biāo)準(zhǔn)明確；企業(yè)總體目標(biāo)與個體目標(biāo)緊密銜接。突出過程控制，可及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差。但預(yù)算控制系統(tǒng)在某種程度上限制了管理者及員工主觀能動性的發(fā)揮，它要求與上述三個控制系統(tǒng)同時運(yùn)行才能發(fā)揮有效的作用。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制作為企業(yè)管理控制的一部分，它滲透于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個過程當(dāng)中。從企業(yè)的業(yè)務(wù)流程來說，無論是原材料采購，還是現(xiàn)金的收付；無論是生產(chǎn)研發(fā)還是產(chǎn)品銷售都能看到內(nèi)部財務(wù)控制的影子。從原始憑證的生成，到單據(jù)的傳遞復(fù)核都體現(xiàn)著企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的作用。并且企業(yè)的財務(wù)控制是實(shí)現(xiàn)事前控制、事中控制、事后反饋一體的全過程控制。事前控制是指引，引導(dǎo)員工往哪個方向做，事中控制是跟蹤，防止偏離目標(biāo)，事后反饋是監(jiān)督，考評完成情況，調(diào)節(jié)員工的行為。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制不只是企業(yè)高層監(jiān)督企業(yè)中層及基層員工工作效果而實(shí)施的一種控制，還應(yīng)重視企業(yè)高層的內(nèi)部控制。實(shí)際上，當(dāng)企業(yè)高層缺乏內(nèi)控意識，認(rèn)為內(nèi)控可有可無時對企業(yè)的影響更大。正所謂“上梁不正下梁歪”，當(dāng)企業(yè)的高層缺乏內(nèi)控時，即使企業(yè)的中層和基層的控制制度再好，也很難得到有效的執(zhí)行。現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制理論，要求的是一種全方位的控制，要求企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上要理順關(guān)系，在權(quán)力分配上要充分考慮分權(quán)與制衡。實(shí)施的是一種自上而下的全方位控制。企業(yè)的財務(wù)活動影響著企業(yè)的每一個員工，企業(yè)的員工都不可避免的要與企業(yè)的財務(wù)活動發(fā)生關(guān)系。比如，企業(yè)的薪金政策、收益分配等能影響到企業(yè)員工的積極性。同時，企業(yè)員工的行為也影響著企業(yè)的財務(wù)活動，當(dāng)企業(yè)員工在企業(yè)財務(wù)信息的生成過程中，提供不真實(shí)信息的時候就會使企業(yè)的財務(wù)活動發(fā)生錯誤。因此，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制就是對企業(yè)員工的財務(wù)行為的一個規(guī)范和約束，要求員工按照授權(quán)和操作程序來從事各種生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此說企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制是一種全員控制。第三章 構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制體系樹立以人為本的新觀念。人是觀念創(chuàng)新的根本和靈魂，企業(yè)制定經(jīng)營目標(biāo)，設(shè)置核算機(jī)制，都必須依靠人的創(chuàng)造性工作。我國傳統(tǒng)文化是儒家文化，以人為本是儒家管理理念最鮮明、最重要的標(biāo)志。強(qiáng)調(diào)以人為本，要求企業(yè)內(nèi)部控制要充分發(fā)揮人的作用，依靠提高人的綜合素質(zhì)、道德水準(zhǔn)和法規(guī)意識，充分發(fā)揮控制者和被控制者的主動性、積極性和創(chuàng)造性，從而達(dá)到內(nèi)部控制的最佳效果。內(nèi)部控制的成敗，取決于企業(yè)員工的控制意識和行為，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)部控制意識和行為是關(guān)鍵。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)部控制的隨意性往往會限制內(nèi)部控制作用的發(fā)揮，嚴(yán)重的甚至?xí)绊懙秸麄€企業(yè)的發(fā)展。相互牽制原則。一項(xiàng)完整的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，如果是經(jīng)過兩個以上的有相互制約環(huán)節(jié)對其進(jìn)行監(jiān)督和核查，其發(fā)生錯弊現(xiàn)象的幾率就很低。就具體的內(nèi)部控制措施來說，相互牽制必須考慮橫向控制和縱向控制兩個方面的制約關(guān)系。從橫向關(guān)系來講，完成某個環(huán)節(jié)的工作需有來自彼此獨(dú)立的兩個部門或人員協(xié)調(diào)運(yùn)作、相互監(jiān)督、相互制約、相互證明；從縱向關(guān)系來講，完成某個工作需經(jīng)過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)，以使下級受上級監(jiān)督，上級受下級牽制。成本效益原則。企業(yè)最關(guān)心的是經(jīng)濟(jì)效益，如果單純從控制的角度來考慮，參與控制的人員和環(huán)節(jié)越多，控制措施越嚴(yán)密復(fù)雜，控制的效果就越好，其發(fā)生的錯弊現(xiàn)象就越少，但因控制活動造成的控制成本就越高。因此，在設(shè)計內(nèi)部控制時，一定要考慮控制投入成本和控制產(chǎn)出效益之比，一般來講，只要對那些在業(yè)務(wù)處理過程中發(fā)揮作用大、影響范圍廣的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格控制。對那些只在局部發(fā)揮作用、影響特定范圍的一般控制點(diǎn)，其設(shè)立只要能起到監(jiān)控作用即可，而不必花費(fèi)大量的人力、物力進(jìn)行控制。防止由于一般控制點(diǎn)設(shè)立過多、手續(xù)操作繁雜，造成企業(yè)經(jīng)營管理活動不能正常、迅捷地運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，控制點(diǎn)設(shè)定的數(shù)量需根據(jù)實(shí)際情況科學(xué)設(shè)立、易于操作，千萬不要因不必要控制點(diǎn)的設(shè)立，造成投入產(chǎn)出的得不償失，力爭以最小的控制成本獲取最大的經(jīng)濟(jì)效果。協(xié)調(diào)配合原則。協(xié)調(diào)配合原則要求各部門之間、人員之間應(yīng)相互配合、協(xié)調(diào)同步，緊密銜接。避免只管相互牽制而不顧辦事效率的做法，導(dǎo)致不必要的扯皮和脫節(jié)現(xiàn)象。為此，必須做到既相互牽制，又相互協(xié)調(diào)，保證經(jīng)營管理活動連續(xù)、有效地進(jìn)行。不斷創(chuàng)新原則。當(dāng)今新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)面臨的環(huán)境和觀念都在不斷的發(fā)生變化。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注新形勢，變革觀念，不斷創(chuàng)新內(nèi)部財務(wù)控制制度?，F(xiàn)在主導(dǎo)企業(yè)生存和發(fā)展的力量己經(jīng)不取決于有形資源，而更取決于企業(yè)能否擁有不斷改革、不斷創(chuàng)新的實(shí)力。任何體系總是要與一定的環(huán)境相結(jié)合才能發(fā)揮出應(yīng)有的效果，當(dāng)環(huán)境不允許時，無論多么好的控制體系也將只是一個空中樓閣。因此，企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制體系必然需要一定的環(huán)境條件作為基礎(chǔ)。1994年修訂的COSO報告《內(nèi)部控制—整體框架》中提出了五個要素，其中第一個就是控制環(huán)境，而Treadway在2004年底提出的全新的《企業(yè)風(fēng)險管理—總體框架》（ERM）報告中，將“控制環(huán)境”改成了“內(nèi)部環(huán)境”，主要包括：風(fēng)險管理哲學(xué)和風(fēng)險偏好；員工誠實(shí)性和道德觀以及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。將內(nèi)部環(huán)境列為內(nèi)部控制框架的第一要素，足見，內(nèi)部環(huán)境對內(nèi)部控制體系，尤其是內(nèi)部財務(wù)控制體系的構(gòu)建是多么的重要。提出企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的公司治理環(huán)境的目的實(shí)際是要解決內(nèi)部財務(wù)控制由誰來推動和在哪個層面來推動的問題?，F(xiàn)代公司在治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計上就非常注重各種權(quán)利之間的制衡，股東會、董事會、監(jiān)事會各司其職，互相之間起到一個牽制的作用。他們解決的是一個外部的委托代理問題，即所有者與經(jīng)營者之間的委托代理問題。而在企業(yè)內(nèi)部也同樣存在委托代理問題，公司的高層和中層，中層和基層之間也是通過各種契約而形成一種委托代理關(guān)系。那么，構(gòu)建內(nèi)部財務(wù)控制體系的內(nèi)生動力就由此而生。企業(yè)內(nèi)部為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通常會通過層層授權(quán)、分權(quán)來分解目標(biāo)，而同時由契約而形成的內(nèi)部權(quán)力制度安排，使得企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了怎么控制各個層級權(quán)力的使用、權(quán)力如何流動等問題。因此，一個有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)就是要解決這種權(quán)力制度的安排，使得內(nèi)部員工各司其職，互相制衡，互相監(jiān)督，構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的權(quán)力基礎(chǔ)。一般傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，內(nèi)部財務(wù)控制只是企業(yè)的高層對中層和基層員工的一種自上而下的控制，這種觀點(diǎn)把公司的高層置于內(nèi)部財務(wù)控制體系之外，弱化了對企業(yè)高層的內(nèi)部監(jiān)督，使得對企業(yè)高層的權(quán)力約束不夠。而現(xiàn)代的觀點(diǎn)則認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制作為一個重要的管理體系，必須自上而下包括企業(yè)的高層在內(nèi)都納入到整個控制體系當(dāng)中來。筆者也認(rèn)為，在治理結(jié)構(gòu)上應(yīng)當(dāng)從董事會一級開始來開展控制活動，包括將財務(wù)總監(jiān)列席董事會會議，參與重大決策，約束董事會的行為，設(shè)立預(yù)算管理委員會等，對企業(yè)的財務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督。而平常的財務(wù)活動則在財務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下開展。并且在企業(yè)高層的參與下開展全面預(yù)算和業(yè)績評價等等活動。因此，好的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是好的內(nèi)部財務(wù)控制的基礎(chǔ)。人力資源作為企業(yè)的一種重要資源，己經(jīng)越來越為人們所重視。人力資源配置合理的企業(yè)其競爭能力相應(yīng)就比配置不合理的企業(yè)強(qiáng)。當(dāng)我們在競相追逐人才的時候，同時會發(fā)現(xiàn)人力資源的多樣性也對企業(yè)的控制能力提出了挑戰(zhàn)。它一方面可以使得企業(yè)內(nèi)部變得融洽而充滿戰(zhàn)斗力，也有可能使企業(yè)變得動蕩而充滿風(fēng)險。企業(yè)的控制活動是一種由人來參與，受人為活動影響很大的企業(yè)管理活動，因而，人力資源環(huán)境自然成了企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部財務(wù)控制的一個很重要的方面。企業(yè)的經(jīng)營方針、經(jīng)營哲學(xué)、風(fēng)險態(tài)度以及企業(yè)文化等這些屬于“軟控制”范疇的內(nèi)容都是與企業(yè)的人力資源密切相關(guān)的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其人力資源的特點(diǎn)來設(shè)計與之相匹配的內(nèi)控制度。而同時，在企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制中，是要以信息為核心來實(shí)施控制。因此，要求進(jìn)入財務(wù)系統(tǒng)的信息必須是真實(shí)可靠的。作為信息提供者的財務(wù)人員的素質(zhì)高低在很大程度上影響了信息的真實(shí)可靠性。人力資源環(huán)境是企業(yè)的一個軟環(huán)境，企業(yè)在招聘任用人員的時候就應(yīng)該重點(diǎn)考察其能力和素質(zhì)與所任職位是否相匹配，以保證企業(yè)的人力資源能夠達(dá)到要求。此外，就是執(zhí)行力的問題，優(yōu)秀的企業(yè)往往都是那些執(zhí)行力相當(dāng)好的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)的內(nèi)控制度設(shè)計好以后，就需要具有相應(yīng)的執(zhí)行力的員工來執(zhí)行，也許這種執(zhí)行力不是天生的，但是通過企業(yè)的培訓(xùn)卻是可以實(shí)現(xiàn)的。反之，無論內(nèi)部財務(wù)控制體系設(shè)計得多么完善都會因執(zhí)行不力而達(dá)不到效果，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)面影響。因此，要培育好的內(nèi)控環(huán)境，對員工的培訓(xùn)、教育等人力資源投資是必不可少的。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制體系要能有效率發(fā)揮必須做好一些會計基礎(chǔ)工作。因?yàn)閮?nèi)部財務(wù)控制的基礎(chǔ)和核心是以大量的會計信息為基礎(chǔ)而進(jìn)行的，這些信息的真實(shí)可靠性直接影響著內(nèi)部財務(wù)控制體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。為了保障進(jìn)入財務(wù)內(nèi)控體系的信息真實(shí)可靠，我們必須做好一系列會計基礎(chǔ)工作。從原始憑證開始我們就應(yīng)該使其正確無誤，要經(jīng)過復(fù)核審查等必要的步驟后再往其它的部門傳遞信息。在整個信息的生成和傳遞過程中，各個會計人員應(yīng)該做到權(quán)責(zé)明確，有條不紊。同時，還應(yīng)該有一個