三鹿集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)(編輯修改稿)
2025-08-26 00:14 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 錯(cuò)誤，而是知錯(cuò)犯錯(cuò)，一錯(cuò)再錯(cuò)，給無(wú)數(shù)消費(fèi)者帶來(lái)了痛苦，自己也因此付出了慘痛的代價(jià)。3本文就三鹿集團(tuán)組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制進(jìn)行建設(shè)。第4章三鹿集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)組織架構(gòu)建設(shè)治理結(jié)構(gòu)建設(shè)三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部環(huán)境是此次三鹿毒奶粉事件最重要的問(wèn)題所在。公司從治理結(jié)構(gòu)角度，三鹿集團(tuán)的大股東享有56%的控股權(quán)，第二大股東持有43%的股權(quán)，其余1%的零散股份由小股東持有。但大股東三鹿乳業(yè)公司員工持股，并且由經(jīng)營(yíng)者持有大部分股份，96%的股份由900多名老職工持有，因此，三鹿集團(tuán)的實(shí)際控制人相當(dāng)分散，不合理。在三鹿集團(tuán)以前的法人治理結(jié)構(gòu)里，股東大會(huì)下下設(shè)監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)、發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)，董事會(huì)下設(shè)各部門的經(jīng)營(yíng)班子，由于上述內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析中所產(chǎn)生的權(quán)力應(yīng)用失誤，導(dǎo)致其經(jīng)營(yíng)效率低下，公司治理結(jié)構(gòu)名存實(shí)亡，組織架構(gòu)方面存在著極大的隱患與不足。4三鹿集團(tuán)應(yīng)當(dāng)完善其公司的法人治理結(jié)構(gòu)，可在現(xiàn)有基礎(chǔ)上增設(shè)四個(gè)委員會(huì)，作為董事會(huì)的下屬輔助機(jī)構(gòu)，對(duì)重大控制內(nèi)容進(jìn)行專業(yè)化劃分。通過(guò)有效利用外部專家資源與公司內(nèi)部管理人員的經(jīng)驗(yàn)溝通，為公司董事會(huì)提供決策依據(jù)，增強(qiáng)決策的科學(xué)性、合法性、準(zhǔn)確性。1專業(yè)與投資委員會(huì)增補(bǔ)該委員會(huì)為集團(tuán)董事會(huì)提供集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略，應(yīng)設(shè)立集團(tuán)戰(zhàn)略投資部，由集團(tuán)董事和外部專家共同組織工作開展，持續(xù)關(guān)注并研究企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。2預(yù)算委員會(huì)增補(bǔ)該委員會(huì)為集團(tuán)提供預(yù)算編制及執(zhí)行方案的建議，應(yīng)由集團(tuán)主要董事，經(jīng)營(yíng)總裁、財(cái)務(wù)總裁和外部專家共同領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部門開展該委員會(huì)工作，對(duì)企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解并以此為據(jù)提出集團(tuán)預(yù)算編制及改進(jìn)意見。3審計(jì)委員會(huì)增補(bǔ)該委員會(huì)為集團(tuán)提供審計(jì)建議，應(yīng)由集團(tuán)主要董事，經(jīng)營(yíng)總裁、財(cái)務(wù)總裁和外部專家共同領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)審計(jì)部開展該委員會(huì)工作，檢查企業(yè)會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)狀況、財(cái)務(wù)報(bào)告程序、現(xiàn)金流狀況、資產(chǎn)處置方法等企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，提高內(nèi)部審計(jì)效率，樹立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)形象。4風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)增補(bǔ)該委員會(huì)為集團(tuán)提供人事任免及薪酬考核的建議，該委員會(huì)應(yīng)由董事長(zhǎng)任主任、其他獨(dú)立董事和外部專家任委員，帶領(lǐng)人力資源部對(duì)集團(tuán)董事會(huì)及集團(tuán)高層管理班子的的功能和職責(zé)、和董事會(huì)共同提名集團(tuán)高級(jí)管理人員、獨(dú)立董事和相關(guān)繼任計(jì)劃，制定集團(tuán)薪酬層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效管理體系、總體績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)對(duì)集團(tuán)薪酬與績(jī)效管理制度的實(shí)施及執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，評(píng)估董事會(huì)、總裁、董事的年終成績(jī)。該委員會(huì)應(yīng)每年召開一次定期會(huì)議。其中，由于三鹿集團(tuán)已經(jīng)不適應(yīng)變化快、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)的市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)極慢，5所以應(yīng)當(dāng)著重建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)，進(jìn)行內(nèi)部的人事調(diào)整，提高管理層工作效率，增強(qiáng)部門間的協(xié)調(diào)程度，形成統(tǒng)籌管理局面，激發(fā)企業(yè)活力。內(nèi)部機(jī)構(gòu)建設(shè)三鹿采用的是U型的人員組織結(jié)構(gòu)，即直線職能型組織結(jié)構(gòu)。它以六大中心為核心，其優(yōu)點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)集中，職責(zé)清楚，秩序井然，工作效率高，整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。而缺點(diǎn)是上下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制。該組織結(jié)構(gòu)對(duì)三鹿的不適應(yīng)性體現(xiàn)在：三鹿集團(tuán)組織規(guī)模日益龐大，而此結(jié)構(gòu)過(guò)于集權(quán)，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；管理層次多，內(nèi)部信息傳遞路線較長(zhǎng)，決策效率低，反饋也比較慢；高層領(lǐng)導(dǎo)陷入日常事務(wù)，沒(méi)有足夠時(shí)間考慮競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)布局等重大問(wèn)題；協(xié)調(diào)增多，而專業(yè)分工越來(lái)越細(xì)，導(dǎo)致推諉扯皮增加，市場(chǎng)反應(yīng)慢，從三聚氰胺事件就可以看出這個(gè)巨大弊端。由于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將決策權(quán)下放給靠近客戶，市場(chǎng)和產(chǎn)品開發(fā)的部門，組建事業(yè)部，由直線職能型組織結(jié)構(gòu)逐步向事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，以提高企業(yè)應(yīng)付市場(chǎng)變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報(bào)，“指示”層層下達(dá)的運(yùn)作。如下圖6建立奶粉事業(yè)部，高檔奶粉事業(yè)部，常溫奶粉事業(yè)部，低溫奶粉事業(yè)部，奶源事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)子公司直接管理。產(chǎn)供銷研統(tǒng)籌管理。對(duì)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)立如下：1集團(tuán)定位于戰(zhàn)略決策中心，投資中心。負(fù)責(zé)事業(yè)部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包括35個(gè)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等；負(fù)責(zé)事業(yè)部的投資項(xiàng)目的立項(xiàng)，可行性研究等管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)及事業(yè)部的財(cái)務(wù)預(yù)算，成立結(jié)算中心，監(jiān)控事業(yè)部的財(cái)務(wù)支出，與事業(yè)部在財(cái)務(wù)審批權(quán)限上明確；負(fù)責(zé)事業(yè)部中層副職以上人員的任免和考核，工資總額，人員編制，高層考核；負(fù)責(zé)集團(tuán)和事業(yè)部整體的品牌規(guī)劃，定位研究，制定并執(zhí)行年度市場(chǎng)品牌推廣計(jì)劃；綜合使用廣告，活動(dòng)推廣，公關(guān)活動(dòng)等方式，控制費(fèi)用；負(fù)責(zé)基礎(chǔ)性研發(fā)工作。2集團(tuán)職能部門處理三鹿集團(tuán)
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